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随着企业集团规模的扩展，其呈现出地域分布广、管理跨度宽、资本链条长等特征。但由于管理体制和信息技术的落后，致使集团公司与下属企业之间存在信息不对称，如何使企业集团能协调发挥规模优势，日益得到各集团公司管理层的关注。对企业集团实施贯穿着财务实时控制观的集中财务管理正是现阶段较为满意的答案。
一、集中财务管理平台的搭建
(一)IT环境的建立
为实现集中财务管理，就必须消除各部门信息系统的“孤岛”现象，达到信息可以被实时动态获取、存储、加：工和传递这一目标。实现这一目标的首要前提就是营建集中财务管理所需的IT环境，即将网络、数据库和管理软件有机集成起来。通过企业内部网络、企业间网络和国际互联网可以跨越信息传输的时空障碍。数据库不但能存储大量信息，更重要的是它能够按照企业财务管理的需要定义数据结构、处理数据和管理数据，提高了数据的质量和利用率。管理软件则是企业管理主体对经济活动中的物流、资金流和信息流进行管理的应用平台，为集中财务管理的实现提供了友好的界面。将这三者有机集成起来，搭建C/S技术架构或B/S技术架构，才能为企业集团集中财务管理的实施提供信息的载体。
(二)会计流程重组——财务业务一体化
集中财务管理的实时陸决定了财务管理应处于企业增值链的每个环节上，而不是自成一体的，孤立的功能块，由于传统的财务管理模式将会计流程与业务流程相分离，财务管理仅对财务收支进行管理，而对其相关的业务活动关注甚少，IT技术的应用也仅限于对手工作业的模仿，企业的信息管理系统是由不同的信息“孤岛”简单累加组成。会计信息忽略了大量重要的管理信息，并导致信息流、资金流与实物流不一致，会计系统所提供的信息已无法满足实时管理的需要，因此应秉着财务业务一体化的目标，对传统会计流程进行重组，实现财务管理的实时性。
会计流程重组应打破企业部门间的界限，重组企业内部的工：作流程，将会计流程与业务流程有机结合，并融入到IT环境中，实现财务与业务一体化。将会计人员嵌入经济活动每一环节，当一项经济业务发生时，财会人员可以立即从“5W”角度，即What(发生何事，涉及哪些资源)、When(何时发生)、Who(涉及何人，充当何种角色)、Where(事件发生的地点)、Why(事件的相关风险如何)来全面获取业务事件的相关信息，并经过信息管理系统的实时处理，将业务信息按照信息规则自动生成会计信息，这样保证了会计信息采集与加工的实时性、完整性、准确性和有用性，更好地为集中财务管理提供信息支特。
会计流程重组与IT环境的构建要同步进行，两者并没有时间先后次序，IT环境要适应新型的会计流程而建立，而会计流程的重新设计也要使IT技术充分发挥其效用，当实现各成员企业财务、业务的一体化和企业集团内部财务管理与业务管理的集成后，应将集团内部的会计业务流程再造推广到整个供应链中，实现从购买原料到对顾客提供有价值的产品和服务的一连串作业活动与财务活动的协同化，实现集团内部财务管理与整个供应链的结合，不断提高企业集团的运营效率。
(三)组织结构的重新设计
为适应会计流程重组，企业集团的组织结构也要做出相应改变。为保证财务业务协同化的实现，财务人员要走出财务部，渗透到各业务部门的每个作业环节。此外，出于财务信息效率性的考虑，尽量减少财务部的中间管理层次，有助于降低财务控制系统的运行成本，提高组织运行效率。再加之，lT环境的构建与完善，也将促使组织呈现扁平化，网络化趋势，
为保证集团公司所做出的重大决策的科学性和有效性，集团公司进行重大财务决策的人员需掌握下属企业的业务和财务信息，同时，集团总部的决策也需要理解决策意义的人员在下属企业中有效执行，鉴于此，可在集团公司董事会下分设战略发展委员会、财务委员会、审计委员会等，采取兼职制度，吸收下属企业的负责人或其授权代表担任委员，参与决策。这样，在集团公司与下属企业之间保持了有效的信息沟通，可使决策更加科学，而且，由于下属企业的负责人参与了决策过程，了解决策的意义，可有效的保证决策在下属企业中的贯彻和落实，为实现企业集团的集中财务管理目标奠定了组织基础。
(四)财务制度的统一
企业集团的财务规章制度是其开展各项活动的准绳，是正确处理财务关系的依据。只有健全统一，财务制度，才能规范下属各单位的财务行为，才能实施有效的集中财务控制，增强集团的凝聚力。否则，容易导致企业内部管理的“诸侯现象”。但在制定过程小也应考虑到下属企业的需求和业务的特殊性，以提高制度的可执行性。
此外，通过财务制度来统一集团基础设置，规范单位目录及会计科门的设置，为集中财务管理的实现做好铺垫。各子分公司在设计单位目录时，要继承上级单位的设置来建立自己的目录。当设置会计科目时要保证一级科目和特定明细科目与母公司相一致，再以基础规范为蓝本结合自身的个性需要增设明细科目。这样保证了信息的可比性，为信息共享奠定制度基础。
二、实现集中财务管理的措施
其一，我们可将财务主管委派制嫁接于企业集团。一方面，从企业集团整体来看，集团公司为了实现对子公司的财务监控，可依据产权关系，以出资人的身份向其全资子公司和控股子公司派出财务总监。被委派人员对委派方、出资方负责，向委派方报告，委派方同时对被委派人员及其履行职责情况承担连带责任。另一方面，从各成员企业内部来看，为在价值层面对业务主管起到协助与导航作用，对于各业务部门也应派驻财务主管，并通过管理层推进财务业务协同化的顺利进行。财务主管不仅接受集团公司财务部的领导，同时还要接受其所属的业务部门总经理的领导，他的工作是双向制的。这样，秉着服务第一、监督第二的宗旨，实行财务总监委派制，不但可以使集团公司的整体战略方针在子公司得到较完全的体现和贯彻，而且能够规范子公司的财务活动，有利于集团整体战略目标的实现，确保集中管理的有效落实。
其二，建立全面预算体系，该体系由“两级”、“三环节”和“两大主题”组成，其中“两级”是指预算分为集团公司预算和下属企业预算两层次，集中财务管理所涉及的成员单位均需列入预算单位。经营预算和财务预算是预算内容的两大主题，预算体制的设计要依据各预算单位的实际情况选择预算侧重点，避免预算过繁过细“三环节”是指处于IT环境中的预算编制、预算执行与预算分析三环节。预算编制采用上下结合式，IT环境所提供的多种预测模型与计算公式可以提高预算编制的效率和准确性。为保证预算有效的执行，企业集团最高领导层应作为预算编制和实施的最高决策者，通过设置预算管理委员会，统一指导预算管理，并借助网络对预算执行情况进行实时跟踪和及时反馈。不断调整预算执行偏差，提高预算管理质量。通过网络集团公司可及 时得到各子公司的预算分析结果，以此确认子公司经营者、责任部门或相关人员的工作业绩，作为奖惩标准。通过实施全面预算管理，加强了集团内部的沟通和协调度，进一步理顺集团公司与成员企业间的产权关系，不断优化资源配置，提高管理效率，更好的实现了集中管理的目标。
最后。企业集团可通过成立结算中心、财务公司或利用网上银行，借助IT环境对资金实施集中管理。对资金实施集中管理，其侧重点并资金本身，而是关于资金的动员、资金流动和投资等决策过程以及关于资金运用、调度的信息。从集团公司角度来看，资金的统一结算，不仅减少了整个集团的银行账户，而且杜绝资金内部拖欠现象，盘活资金存量，提高总体信贷能力，降低资金成本。此外，还可使集团公司能够有效控制各成员企业资金运作状况，便于集团能从总体上把握资金运作效果和筹资融资情况，并为集团扩大规模、调整产业结构、增加投资等重大决策提供依据，通过结算中心或财务公司对内提供贷款的功能扶持优势企业。其次，对于下属企业而言，可通过网络直接办理结算，并利用结算中心或财务公司熟悉企业情况的特长，可简化贷款申请手续和办事程序。最后，对银行而言，其客户由分散的企业变为大型集团，不仅提高了其管理效率，而且降低贷款风险，扩大了结算规模，其规模和效益都将因此有所增加，因此各银行不断地推出自己的集团金融专项服务，这也将是银企合作的新趋势。
三、结论
虽然集中财务管理能较好的实现集团公司对下属企业经营活动的实时动态控制，但其实施效果也会受到一些干扰因素的影响，在实施过程中须谨慎处之。首先，与IT环境相适应的软件和硬件配置是平台搭建是否成功与影响方法的实施效果的主导因素之一，因此软件与硬件配置应根据企业规模、下属成员企业的地理位置、集中控制的范围和力度进行合理配置，并要兼顾配置的安全性、灵活性和可扩展性。其次，实施集中财务管理的主体——人也是关键影响因素之一。一方面，由传统财务管理模式转变为集中财务管理模式，由此带来的企业集团各级员工的基本观念也要与时俱进。可通过举办培训班，帮助员工接受新的管理思想和管理理论，培养他们的创造性思维能力，重建与集中财务管理相辅的企业文化。另一方面，组织结构和业务流程都要进行变革，通常会涉及到企业员工的精简与职务的变动，其权利和利益受到影响后必然会产生较大的阻力，这就需要加强内部信息的沟通和透明度，以消除员工的抵触情绪。
(作者单位：西安交通大学会计学院)
一、集中财务管理平台的搭建
(一)IT环境的建立
为实现集中财务管理，就必须消除各部门信息系统的“孤岛”现象，达到信息可以被实时动态获取、存储、加：工和传递这一目标。实现这一目标的首要前提就是营建集中财务管理所需的IT环境，即将网络、数据库和管理软件有机集成起来。通过企业内部网络、企业间网络和国际互联网可以跨越信息传输的时空障碍。数据库不但能存储大量信息，更重要的是它能够按照企业财务管理的需要定义数据结构、处理数据和管理数据，提高了数据的质量和利用率。管理软件则是企业管理主体对经济活动中的物流、资金流和信息流进行管理的应用平台，为集中财务管理的实现提供了友好的界面。将这三者有机集成起来，搭建C/S技术架构或B/S技术架构，才能为企业集团集中财务管理的实施提供信息的载体。
(二)会计流程重组——财务业务一体化
集中财务管理的实时陸决定了财务管理应处于企业增值链的每个环节上，而不是自成一体的，孤立的功能块，由于传统的财务管理模式将会计流程与业务流程相分离，财务管理仅对财务收支进行管理，而对其相关的业务活动关注甚少，IT技术的应用也仅限于对手工作业的模仿，企业的信息管理系统是由不同的信息“孤岛”简单累加组成。会计信息忽略了大量重要的管理信息，并导致信息流、资金流与实物流不一致，会计系统所提供的信息已无法满足实时管理的需要，因此应秉着财务业务一体化的目标，对传统会计流程进行重组，实现财务管理的实时性。
会计流程重组应打破企业部门间的界限，重组企业内部的工：作流程，将会计流程与业务流程有机结合，并融入到IT环境中，实现财务与业务一体化。将会计人员嵌入经济活动每一环节，当一项经济业务发生时，财会人员可以立即从“5W”角度，即What(发生何事，涉及哪些资源)、When(何时发生)、Who(涉及何人，充当何种角色)、Where(事件发生的地点)、Why(事件的相关风险如何)来全面获取业务事件的相关信息，并经过信息管理系统的实时处理，将业务信息按照信息规则自动生成会计信息，这样保证了会计信息采集与加工的实时性、完整性、准确性和有用性，更好地为集中财务管理提供信息支特。
会计流程重组与IT环境的构建要同步进行，两者并没有时间先后次序，IT环境要适应新型的会计流程而建立，而会计流程的重新设计也要使IT技术充分发挥其效用，当实现各成员企业财务、业务的一体化和企业集团内部财务管理与业务管理的集成后，应将集团内部的会计业务流程再造推广到整个供应链中，实现从购买原料到对顾客提供有价值的产品和服务的一连串作业活动与财务活动的协同化，实现集团内部财务管理与整个供应链的结合，不断提高企业集团的运营效率。
(三)组织结构的重新设计
为适应会计流程重组，企业集团的组织结构也要做出相应改变。为保证财务业务协同化的实现，财务人员要走出财务部，渗透到各业务部门的每个作业环节。此外，出于财务信息效率性的考虑，尽量减少财务部的中间管理层次，有助于降低财务控制系统的运行成本，提高组织运行效率。再加之，lT环境的构建与完善，也将促使组织呈现扁平化，网络化趋势，
为保证集团公司所做出的重大决策的科学性和有效性，集团公司进行重大财务决策的人员需掌握下属企业的业务和财务信息，同时，集团总部的决策也需要理解决策意义的人员在下属企业中有效执行，鉴于此，可在集团公司董事会下分设战略发展委员会、财务委员会、审计委员会等，采取兼职制度，吸收下属企业的负责人或其授权代表担任委员，参与决策。这样，在集团公司与下属企业之间保持了有效的信息沟通，可使决策更加科学，而且，由于下属企业的负责人参与了决策过程，了解决策的意义，可有效的保证决策在下属企业中的贯彻和落实，为实现企业集团的集中财务管理目标奠定了组织基础。
(四)财务制度的统一
企业集团的财务规章制度是其开展各项活动的准绳，是正确处理财务关系的依据。只有健全统一，财务制度，才能规范下属各单位的财务行为，才能实施有效的集中财务控制，增强集团的凝聚力。否则，容易导致企业内部管理的“诸侯现象”。但在制定过程小也应考虑到下属企业的需求和业务的特殊性，以提高制度的可执行性。
此外，通过财务制度来统一集团基础设置，规范单位目录及会计科门的设置，为集中财务管理的实现做好铺垫。各子分公司在设计单位目录时，要继承上级单位的设置来建立自己的目录。当设置会计科目时要保证一级科目和特定明细科目与母公司相一致，再以基础规范为蓝本结合自身的个性需要增设明细科目。这样保证了信息的可比性，为信息共享奠定制度基础。
二、实现集中财务管理的措施
其一，我们可将财务主管委派制嫁接于企业集团。一方面，从企业集团整体来看，集团公司为了实现对子公司的财务监控，可依据产权关系，以出资人的身份向其全资子公司和控股子公司派出财务总监。被委派人员对委派方、出资方负责，向委派方报告，委派方同时对被委派人员及其履行职责情况承担连带责任。另一方面，从各成员企业内部来看，为在价值层面对业务主管起到协助与导航作用，对于各业务部门也应派驻财务主管，并通过管理层推进财务业务协同化的顺利进行。财务主管不仅接受集团公司财务部的领导，同时还要接受其所属的业务部门总经理的领导，他的工作是双向制的。这样，秉着服务第一、监督第二的宗旨，实行财务总监委派制，不但可以使集团公司的整体战略方针在子公司得到较完全的体现和贯彻，而且能够规范子公司的财务活动，有利于集团整体战略目标的实现，确保集中管理的有效落实。
其二，建立全面预算体系，该体系由“两级”、“三环节”和“两大主题”组成，其中“两级”是指预算分为集团公司预算和下属企业预算两层次，集中财务管理所涉及的成员单位均需列入预算单位。经营预算和财务预算是预算内容的两大主题，预算体制的设计要依据各预算单位的实际情况选择预算侧重点，避免预算过繁过细“三环节”是指处于IT环境中的预算编制、预算执行与预算分析三环节。预算编制采用上下结合式，IT环境所提供的多种预测模型与计算公式可以提高预算编制的效率和准确性。为保证预算有效的执行，企业集团最高领导层应作为预算编制和实施的最高决策者，通过设置预算管理委员会，统一指导预算管理，并借助网络对预算执行情况进行实时跟踪和及时反馈。不断调整预算执行偏差，提高预算管理质量。通过网络集团公司可及 时得到各子公司的预算分析结果，以此确认子公司经营者、责任部门或相关人员的工作业绩，作为奖惩标准。通过实施全面预算管理，加强了集团内部的沟通和协调度，进一步理顺集团公司与成员企业间的产权关系，不断优化资源配置，提高管理效率，更好的实现了集中管理的目标。
最后。企业集团可通过成立结算中心、财务公司或利用网上银行，借助IT环境对资金实施集中管理。对资金实施集中管理，其侧重点并资金本身，而是关于资金的动员、资金流动和投资等决策过程以及关于资金运用、调度的信息。从集团公司角度来看，资金的统一结算，不仅减少了整个集团的银行账户，而且杜绝资金内部拖欠现象，盘活资金存量，提高总体信贷能力，降低资金成本。此外，还可使集团公司能够有效控制各成员企业资金运作状况，便于集团能从总体上把握资金运作效果和筹资融资情况，并为集团扩大规模、调整产业结构、增加投资等重大决策提供依据，通过结算中心或财务公司对内提供贷款的功能扶持优势企业。其次，对于下属企业而言，可通过网络直接办理结算，并利用结算中心或财务公司熟悉企业情况的特长，可简化贷款申请手续和办事程序。最后，对银行而言，其客户由分散的企业变为大型集团，不仅提高了其管理效率，而且降低贷款风险，扩大了结算规模，其规模和效益都将因此有所增加，因此各银行不断地推出自己的集团金融专项服务，这也将是银企合作的新趋势。
三、结论
虽然集中财务管理能较好的实现集团公司对下属企业经营活动的实时动态控制，但其实施效果也会受到一些干扰因素的影响，在实施过程中须谨慎处之。首先，与IT环境相适应的软件和硬件配置是平台搭建是否成功与影响方法的实施效果的主导因素之一，因此软件与硬件配置应根据企业规模、下属成员企业的地理位置、集中控制的范围和力度进行合理配置，并要兼顾配置的安全性、灵活性和可扩展性。其次，实施集中财务管理的主体——人也是关键影响因素之一。一方面，由传统财务管理模式转变为集中财务管理模式，由此带来的企业集团各级员工的基本观念也要与时俱进。可通过举办培训班，帮助员工接受新的管理思想和管理理论，培养他们的创造性思维能力，重建与集中财务管理相辅的企业文化。另一方面，组织结构和业务流程都要进行变革，通常会涉及到企业员工的精简与职务的变动，其权利和利益受到影响后必然会产生较大的阻力，这就需要加强内部信息的沟通和透明度，以消除员工的抵触情绪。
(作者单位：西安交通大学会计学院)