2008年年初，在上一年一度沸沸扬扬的“东新恋”再次掀起轩然大波，中国民航变局的序幕也由此拉开……
　　
　　2008年1月，东方航空公司（东航）要加入新加坡航空公司的事情因为国航的搅局，导致77.6%股东反对最终告吹。可是国航似乎吃了秤砣铁了心，母公司中航公开宣称：两周内提出入股东航的新方案！
　　不是国航犟，也不是东航这个婆婆当得有多称职，而是都看中了新航这一“媳妇”。新航虽说在欧美市场反响平平，但在亚太地区却有很强很广的经营网络，这样一来就对大韩等一些航空公司有很强的制约作用。所有这些变数无常的商业运作是市场整合还是浑水摸鱼？最终都逃离不了经济的魔幻杠杆。
　　
　　东航绝非个案
　　这几年，东航在迅速地膨胀。
　　1990年至1997年间，王立安任东方航空公司总经理，大刀阔斧进行了一番改革，可以说这个大胆男人的胆识超乎了人们的想象，东航把航线像蜘蛛网一样铺向欧美，完成了区域性向国际性的转变。角色身份的转换，带来的经济效益更是不可同日而语，东航的经济效益连续8年稳居各航空公司之首：公司先后获得亚太地区“航空航天桂冠奖”、欧洲空中客车工业公司授予全球唯一的“最佳用户奖”，以及民航总局颁发的“金鹏奖”。
　　李仲明接任总经理一职后，东航继续稳步前进。2001年4月公司获得了全国第一家“五星钻石奖”，这一荣誉标志着东航的服务水准已经达到了世界一流水准，东航也由此跻身世界一流航空公司之列，“ISO10012－1”体系的认证更加有力地为东航的“燕子”形象带来质量和荣誉的保证。
　　事实上，事物的两面性决定了东航这样超音速发展背后潜藏的隐忧会越来越多，很可能会在某一个阳光明媚的早晨突然间爆发出来。
　　树大必然招风，这种时刻无论是人为因素还是事件本身运行规律影响，无论你情愿与否总会招来一些看似合理的要求。1997年12月，东航“被迫”兼并了中国通用航空公司；2001年，东航又兼并了长城航空公司，与民航飞行学院组建了新的分公司——东航宁波分公司。
　　这两家被兼并的航空公司本身就问题多多，东航虽然已经把航线铺向了国际，但毕竟在这方面还是第一个摸着石头过河的家伙，前方究竟水有多深，河有多宽，河底究竟有什么可令人致命的恐怖谁都无法说清楚。打个比方，这时候却在河中有个快要饿死的人要你相救，你能见死不救吗？不能！所以只好把你的干粮匀给他一些，然后要搀着病歪歪的被救者一起过河。问题出现了，干粮不够了！怎么办？最好的办法只有自救，唯一的出路就是边打渔边前进。
　　从东航开始兼并通用航空和长城航空开始，就是在市场这条河中把自己的干粮分了一些出来，然而效益这条鱼还不是原始干粮救活命就可以获取的。要想获取更多的市场份额、更多的经济效益需要三家过河者都要有强壮的身体、矫捷的身手以及锐利的会看鱼的眼睛！
　　狼来了……
　　对于企业来说，一旦出现利润上的亏损，无论是行政主导市场还是市场主导行政，都需要以企业发展为主。既然问题出了，就要寻找解决的办法。
　　事实上东航的发展绝非个案，而是代表了一种共性，国内其他航空公司无一不面临这样的问题，只不过东航的问题更严重和明显一些。
　　随着中国市场的纵深发展，中国航空事业也开始进入全新的经营时代，外资开始采取各种各样的手段与模式杀入中国市场。近几年中国经济的飞速发展和各行业商家瞄准中国市场后攫取的巨额利润刺激了航空业投资商的神经。这样一来，国内航空公司面临前所未有的压力与恐慌。
　　2006年7月28日，国资委副主任邵宁在内部讲话时指出：不鼓励民航业引进外资投资者。这一讲话并不能让中国民航业吃颗定心丸，也不能就此只看行政不问市场。2006年，国航香港上市时，中航集团就曾擅自将香港港龙公司股权转让给了有竞争性的国泰航空公司。究竟是肉肥引来了狩猎者还是本身肉少想吃胖点？经济杠杆不会提前给出明确的答案。
　　2007年5月21日，东航董事长李丰华发表讲话，说“重组还需要有关部门的政策支持”，“最近东航一直与有关部门沟通，试图消除引进战略投资者上的法律、法规和国家政策等方面的限制⋯⋯”不难看出，东航实际上是希望引进外资的，并且已经具备了重组的条件。
　　2007年5月23日，东航引资新航方案敲定，新航以79亿港元获得20．43亿东航H股，东航最终重组。
　　新航参股后，东航进行了更有利于市场发展的重组，新航先进的管理手段、市场运营策略，甚至客户群的开发与维护，还有对外资企业有利的政策扶植与税收优惠，给东航带来不小的发展契机。但也因此，国航和南航开始面临前所未有的挑战。
　　外资这条饿狼，真的已经来了。
　　
　　市场魔幻杠杆
　　一直到2001年，东航虽说负担重重，但毕竟还有几口干粮可分，市场也还景气，可以打几条鱼上来，因为外资的航空公司对国内市场造成的影响还不是很大。虽然兼并后的东航没有创造出“1＋1＞2”的奇迹来，但还是保持了“1＋1＝2”的正常运算法则。
　　东航在市场运营中锻炼了自己，积累了比较丰富的市场和内部管理经验，在市场运营中划出了自己的份额。可是在市场经济与计划经济之间，如果尺度把握不好，就会造成某一方盖过另一方的结果。一旦出现这种结果，经济导向也可能会影响企业的整体运营。政策说了算还是经济说了算？恐怕谁也说不清也无法说清，最终肯定是要由市场做导向。
　　


　　2002年，民航改组。大分家是任何改革开放都要走的必经之路，不分不足以灵活应对市场，不分不足以物竞天择。东航在分家中正式划归国资委所属，并且升为副部级单位。级别升了，开道响锣、拉船拽帆的自然要多，东航原来只有几十个人的编制，经过一年，到2003年底猛增到500多人。
　　事实上，国资委虽然是国家机构，但是其职能却很广泛，下至百姓盖屋造田、上至国家企业资产都和它有关，它本身却没有多少行政主管职能或经济主管职能，基本上处于一个比较尴尬的境地。
　　所以东航划归国资委，虽然多了几百张吃饭的嘴，但主要还得靠自己来解决吃饭问题，因为这多出来的嘴并不是从市场来的，而是从行政来的，市场营销策略可能是一窍不通的，可是市场经济的残酷性却不管你会不会游泳，既然你潜进了市场这条河，就要随时接受风吹浪打的洗礼。
　　2002年，东航收购武汉航空公司40%的股份，后来逐渐增至96%，此后，改组后的东方航空公司兼并云南航空公司和西北航空公司。不到5年的时间，连吃5家。且不说这5家实力如何，单就这么快的收购速度也未必是件好事。从东航本身来看，剛刚从区域性走向国际性，市场的路未必拓得有多宽，走得未必有多稳，资本运作其实是在环环相扣中运行，一切刚开始时，管理经验、市场运作、市场营销、口碑信誉品牌的确立还只是处于累积阶段⋯⋯……
　　从外围市场来看，国际资本虽然暂时还没有渗透进来，但是走向国际化和外资展开较量是不可避免的，国内资产在许多方面抗风险能力并不是很强，竞争力也没有多大的优势，集团大了可以增加抗风险能力，但前提是集团内部的若干子公司必须要有统一的企业文化做指导，可是东航兼并的这5家，原来都是独立的个体，各有各的长处且各有各的短处，磨合的时间太短，并没有形成统一的企业理念、企业文化以及企业思想，甚至连最基本的内部领导管理机构、管理艺术、管理方式都千差万别。
　　比如云南航空公司，其在当地是具有垄断地位的地方航空，这样的公司在运作的时候可以说是行政命令代替经济运作，市场还是那个市场，无非是想赚与不赚之间的差别，也不存在能赚与赚多少或赚不上，所以份额这块蛋糕无非是摆在人家面前，今天吃一块明天吃一块的事情。人事行政、市场营销、公司经营、市场规划等方面没有建立起一整套科学、合理、有序的管理制度。公司高管之间的竞争远不是市场运营能力的竞争，由此导致的官僚作风总是不可避免的。可以说云南航空在被兼并之前，公司并没有完整、科学、能够灵活应对市场的管理制度。
　　而西北航空公司一直以來巨额亏损，负债率一度达到120%。西北地区特殊的地域性、环境以及经济影响，这些无疑会增加企业运营成本，如此高的负债率，不重组就只能在一夜间坍塌。
　　如此之多的问题公司一下子合成一家，只会使矛盾更激化，进而影响市场。
　　兼并后的东航用了原来云南航空公司的总经理罗朝庚为副总经理，并且任命了原西北航空公司大大小小100多名人员任职于东航领导团队，一时间，好戏开场，公司的锐气大打折扣，兼并建立起来的一套逐渐完善的企业发展战略基本被废除，市场受到了直接影响，并没有因为东西南北中五方合并在一起而减少能耗、降低成本，相反由于公司高中层领导人数陡增和划归国资委之后级别的提升，公司开始人浮于事，甚至出现了“西北风”、“云南风”、“山西风”之间的派别。
　　孩子多了自然就顾不过来，兼并后的东航已经完全不能重现昔日的辉煌，也不能像几年前那样把能量完全运用到市场开拓上去。最终“1＋1”的运算结果竟然是“小于2”。
　　2004年11月21日，云南航空公司的CRJ—200航班从包头白云机场起飞时在附近公园内坠毁，机上无一人生还，这一事件引起了轩然大波，一时间东航多年建立起来的信誉和口碑受到了极大的质疑。
　　2006年，因为东航连年亏损，董事长秘书罗祝平曾对记者透露说，造成亏损的原因是公司2005年处理一批旧飞机，出售价格与账面价值有较大出入。但是根据其年报显示不难看出，东航主营业务利润率偏低才是主要原因。
　　2007年1月，东航打出前所未有的机票超低折扣优惠活动，许多热门航线的折扣率低至一折，北京至上海的航线甚至出现了200元的“天价”。但超低的价格和客流量的增加并没有给东航带来根本性的转变，依然高成本的运营直至1月份东航主营业务的利润率仍然为同类公司中最低，仅仅只有7.07%，这样低的利润率是高成本运营导致的直接结果——2007年，东航亏损高达3亿元人民币，是国内民航上市公司唯一亏损企业。
　　
　　 生死存亡
　　就东航来说，原本立足于长三角的风水宝地，其天时地利人和是其他航空公司无法比拟的。如果一路走下去，继续把市场运营的经验积累下去，继续本着长足发展市场为导向的战略也不致于到后来除了走低价路线就是贱卖公司股份而无其他计谋可施的地步。
　　东航不过是其他公司的一个缩影，它的一些弊端也或多或少地存在于国内其他航空公司中。所不同的是，东航所处的历史时期比较平和，所以有可喘息的机会，现在新航直逼中国民航业，国内其他航空公司恐怕就没有这样的幸运了。
　　中国的民航业想发展，要搞清楚自己的状况，企业运作无非是内部管理问题和外部市场运作问题，内部问题得到有效解决就不会出现诸侯割据的场面。国内公司唯一的优势就是立足于本土，企业文化、对于消费群心理把握更贴近中国百姓。
　　东航在负债累累还没有盘空碗空的时候对公司进行了贱卖，主动引来外资进行重组，但是外资的入侵加重了国内其他公司市场运营的风险与负担。如果东航不引资，单就现有高成本运作的利润回报，迟早会被吞掉。但是它主动引进了资本，而且是外资，自然有它自身考虑的因素：国内其他航空公司和东航有着相似的地方，如果这样组合的话，东航未必能从中获益，而且税费方面也享受不了实惠，把外资拉进来的同时就等于在过河时拉个壮汉同行。
　　因此外资的进入不是东航的引进，而是市场这个杠杆又在发挥它的调节作用，当天平失衡时，处于劣势一方会加重砝码。对于国内其他航空公司来说，现在处于被动接受外资入侵，市场经济全球化只是表象和共性，自身实力的衰长才是最主要最根本的个性，既然已经被动接受不如主动迎接挑战，才能更好看清市场，迎接挑战。
　　东航变局仅仅是个开始，中国的民航变局的序幕兴许就此拉开。