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【摘 要】 从企业战略实现的高度思考员工绩效考核，分析员工绩效考核的基本过程及实施现状，阐述促进企业战略实现的绩效考核设计，研究基于企业战略的绩效考核制度创新，提出并论证了改进型绩效考核制度、奖惩型绩效考核制度、提升型绩效考核制度。
【关键词】 组织战略；绩效考核；系统设计
一、国内绩效考核的现状
在我国，绝大多数企业已经建立绩效考核制度，很多企业也利用到了绩效考核的结果。但是，真正能够将绩效考核工作的作用完全发挥出来的企业却比较少。根据考核的效果，将我国企业绩效考核工作分为三类：
第一类企业己经和国际接轨，其绩效考核已经走向规范化，他们已经将绩效考核的作用发挥出来了。这类企业严格的来说已经由绩效考核走向了绩效管理，即有了完整的绩效考核体系，绩效管理通常包括4个步骤：与员工沟通企业的战略方向，达成共识；帮助企业各部门、员工明确业绩目标；通过绩效考核与资质（Competency）考核，向员工提供业绩结果与行为反馈；以薪酬激励手段强化员工的绩效行为，并作为企业战略方向的一种重要沟通方式，同时运用发展手段提高员工资质。遗憾的是这类企业目前很少。
第二类企业的绩效考核正在走向规范化、体系化。我国多数企业已经认识到绩效考核的重要性，力求引入绩效考核制度来提高企业绩效，完善企业管理。但在绩效考核的过程中，还存在许多问题需要解决，包括目标不明确，标准不科学，考核方法不当，没有沟通、反馈和结果利用不當等。此种情况在我国大多数企业中存在。
第三类企业的绩效考核成了走过场或者是对绩效考核的利用严重失误。这类企业的绩效考核有可能是过程不规范，缺少必要的步骤，或某些步骤存在严重的失误。有些企业在绩效考核中根本没有绩效标准，有些企业没有利用结果，将考核的结果束之高阁。在市场经济的今天，这种类型的绩效考核工作正在减少，在某些国有企业和一些制度不健全的家族企业还存在着此种情况。
二、国内绩效考核存在的问题及分析
1、缺乏高层领导的支持与重视
很多企业的绩效考核之所以存在较多漏洞，很重要的原因是没有引起高层管理者的支持和重视，许多高层管理者认为绩效考核是人力资源部的事，于是在进行考核时很少仔细评审，或者走过场，而人力资源部也只做一些周期性的评审，最后导致绩效考核形式化。事实上，绩效考核要求评估者具备较高的观察能力和判断水平，并且能够抓住被评估者绩效中的关键点，提出恰如其分的考核意见或建议。
2、目标战略不明确或与绩效考核的关系不明确
绩效管理是实现企业战略的重要手段，而绩效考核是绩效管理的关键环节，是培养企业核心竞争力的重要工具。尽管许多企业确定了未来发展的战略目标，但尚未制定具体的发展规划，如企业的发展分几个阶段，在何时达到何种规模、何种效益，为了实施以上的发展规划，完成企业的战略目标，集团在人才、资金、技术、管理等方面必须具备什么条件，如何创造这些条件等，这些问题都是企业在实施绩效考核时需要密切联系的，如果企业缺乏相关的发展规划，只是给每个员工下发绩效计划书，注重短期的业绩，将影响企业长期的发展和最终目标的达成。
3、绩效考核的目的不明确
绩效考核的目的是通过持续开放的沟通过程，形成企业目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效考核也要对员工的薪酬、晋升提供资料，否则缺乏激励和约束效果。究竟是将其用于员工的发展，还是对员工的行政管理，这取决于公司的实际情况和高层管理人员对绩效考核功能的把握。绩效考核的目的对考核内容及标准的确定、绩效考核方法的选择等具有重要决定作用。
4、认为绩效考核只是人力资源部和管理者的工作
绩效考核工作将企业的目标有效地分解到了员工和团队中，员工是企业目标的最终完成者，员工绩效的提高就意味着企业目标的实现，员工参与、配合、支持的程度是绩效考核工作成败的关键。人力资源部在绩效考核中负责制定考核原则、方针和政策，企业协调各部门的考核工作。管理者则是通过开放的、持续的沟通，帮助员工按照预定的计划开展工作，并对遇到的问题及时予以解决，以保证工作目标的实现。在绩效考核工作中，员工、人力资源部和管理者都有各自的角色任务，缺一不可，只有三方面通力配合，才能使绩效考核达到预期效果。
三、绩效考核与组织战略的关系
绩效考核与组织战略相互影响、相互作用。组织战略的制定、实施与评价都离不开绩效考核，通过对每位员工的绩效考评，我们可以改进和提高部门绩效，最终实现组织战略。而组织战略能否最终落实到个人，体现在战略目标能否通过部门层层分解到每位员工身上，在这个过程中，绩效考核通过引导和规范员工的动机、行为，使每位员工为企业的战略目标的实施承担责任。
四、组织战略与绩效考核系统的整合机制
绩效考核与组织战略的整合的整体思路是：1.梳理公司战略定位，明确公司的战略目标；梳理公司主要业务流程、部门职能、关键岗位职责，确定基于组织战略的绩效考核目标。2.设置公司、部门、个人三个层面的战略目标；将战略目标分解到各部门，和目标绩效考核子系统接口。3.制定组织战略完成计划及其阶段性目标；沿着战略完成计划中的主要业务流程和职能职责选取关键岗位KPI，并设计标准和权重。4.在战略实施之前，对各级经理进行培训，使其掌握绩效考核方法，并与各级经理签订目标责任书，进行实际应用在战略实施过程中，注意收集充分的数据和资料。5.在战略实现后，输出绩效考核的结果，并根据员工的绩效给予相应的薪酬。
五、基于组织战略的绩效考核系统设计
1、绩效指标与计划设计的形成、分解与落实
绩效指标与计划包括公司、部门、员工三个层面，通过绩效考核过程将组织战略目标分解到各个业务单位，并根据每个岗位的基本职责进一步分解到各个岗位的员工，形成每个岗位的绩效目标，以达到每个岗位员工的工作目标有效整合，形成合力的目的。在这个过程中需要考虑：如何保证公司级指标与计划对公司战略的有效解析，抓住组织战略的重点？如何保证部门级指标与计划形成对公司级指标的有效分解，保证公司指标的实现？如何进一步把部门级指标分解到岗位，成为员工的考核指标与计划？绩效考核系统只有从战略的高度选择和设计绩效指标，才能使企业整体绩效得到战略性的改进，从而促进组织战略目标的实现。 2、绩效考核标准和方法
1）绩效考核的标准的选择
绩效考核标准的选择必须结合组织战略，并且要注意定性标准和定量标准的结合。一方面，量化标准的使用能够使考核人与被考核人都有一个明确的考核尺度，以免考核发生太大的偏差；另一方面，有些指标不适合量化，如果把这些指标强行量化，反而起不到应有的效果。
2）绩效考核的方法的选择
绩效考核的方法很多，诸如关键绩效指标法、平衡计分卡法、图评价尺度法、目标管理法等。每一考核方法都有其优缺点和适用范围，企业应该根据组织战略的要求，结合企业的行业特点、管理规模等情况选取不同的考核方法，取长补短，提高考核结果的可信度。
3、绩效考核人员培训和数据收集
1）对考核人员进行培训
在绩效考核的执行过程中，考核者如何进行绩效考核工作？如何收集适合组织战略的绩效指标？如何评价员工？如何与员工进行绩效考核面谈？这些都是绩效考核流程中应该关注的问题。企业应事先对考核者进行培训，使考核者明确组织战略下考核的目的，资料的收集，绩效的反馈等相关事宜。
2）注意收集考核所需的资料数据
任何考核都必須以一定的事实为依据，不能光凭考核者的主观印象对员工进行评分。否则，势必影响考核的公正性和权威性。所以在考核的过程中一定要注意收集充分的数据和资料，这也要求考核者要注重平时的资料收集工作，确保考核的动态性和持续性。
4、绩效考核制度的建立
绩效考核是一项长期的系统工程，必须将绩效考核制度化、规范化，才能真正实现绩效考核的作用。在绩效考核制度中，除了绩效指标与计划、绩效管理流程之外，还需要明确绩效考核的宗旨与目标，明确规定各级部门在绩效管理中的职责与权限，设计绩效考核的公平保障机制，规定绩效考核周期，明确考核信息来源及绩效考核结果的应用范围等。所有影响绩效考核实际执行的环节都应该在考核制度中明确规定，并具有可操作性。只有这样才能保证绩效考核的顺利实施，使其达到组织的战略目标。
六、结语
企业文化对企业战略的实现产生重大影响，而员工绩效考核制度的价值取向与具体运行又形成企业文化中的一种制度文化，进一步对企业的决策风格、战略转型、战略创新发生作用。而且，从伦理道德层面分析，企业员工绩效考核制度必须具有价值合理性。
参考文献：
[1]郭京生等.绩效管理制度设计与运作.北京：中国劳动社会保障出版社.2008.
[2]林泽炎等.执行绩效管理.北京：中国发展出版社.2008.
[3]张大亮.林奕专.绩效管理的系统性分析.企业经济.2004.3.
[4]罗凌.谈企业人力资源管理中的绩效管理.科技创业月刊.2004.3
【关键词】 组织战略；绩效考核；系统设计
一、国内绩效考核的现状
在我国，绝大多数企业已经建立绩效考核制度，很多企业也利用到了绩效考核的结果。但是，真正能够将绩效考核工作的作用完全发挥出来的企业却比较少。根据考核的效果，将我国企业绩效考核工作分为三类：
第一类企业己经和国际接轨，其绩效考核已经走向规范化，他们已经将绩效考核的作用发挥出来了。这类企业严格的来说已经由绩效考核走向了绩效管理，即有了完整的绩效考核体系，绩效管理通常包括4个步骤：与员工沟通企业的战略方向，达成共识；帮助企业各部门、员工明确业绩目标；通过绩效考核与资质（Competency）考核，向员工提供业绩结果与行为反馈；以薪酬激励手段强化员工的绩效行为，并作为企业战略方向的一种重要沟通方式，同时运用发展手段提高员工资质。遗憾的是这类企业目前很少。
第二类企业的绩效考核正在走向规范化、体系化。我国多数企业已经认识到绩效考核的重要性，力求引入绩效考核制度来提高企业绩效，完善企业管理。但在绩效考核的过程中，还存在许多问题需要解决，包括目标不明确，标准不科学，考核方法不当，没有沟通、反馈和结果利用不當等。此种情况在我国大多数企业中存在。
第三类企业的绩效考核成了走过场或者是对绩效考核的利用严重失误。这类企业的绩效考核有可能是过程不规范，缺少必要的步骤，或某些步骤存在严重的失误。有些企业在绩效考核中根本没有绩效标准，有些企业没有利用结果，将考核的结果束之高阁。在市场经济的今天，这种类型的绩效考核工作正在减少，在某些国有企业和一些制度不健全的家族企业还存在着此种情况。
二、国内绩效考核存在的问题及分析
1、缺乏高层领导的支持与重视
很多企业的绩效考核之所以存在较多漏洞，很重要的原因是没有引起高层管理者的支持和重视，许多高层管理者认为绩效考核是人力资源部的事，于是在进行考核时很少仔细评审，或者走过场，而人力资源部也只做一些周期性的评审，最后导致绩效考核形式化。事实上，绩效考核要求评估者具备较高的观察能力和判断水平，并且能够抓住被评估者绩效中的关键点，提出恰如其分的考核意见或建议。
2、目标战略不明确或与绩效考核的关系不明确
绩效管理是实现企业战略的重要手段，而绩效考核是绩效管理的关键环节，是培养企业核心竞争力的重要工具。尽管许多企业确定了未来发展的战略目标，但尚未制定具体的发展规划，如企业的发展分几个阶段，在何时达到何种规模、何种效益，为了实施以上的发展规划，完成企业的战略目标，集团在人才、资金、技术、管理等方面必须具备什么条件，如何创造这些条件等，这些问题都是企业在实施绩效考核时需要密切联系的，如果企业缺乏相关的发展规划，只是给每个员工下发绩效计划书，注重短期的业绩，将影响企业长期的发展和最终目标的达成。
3、绩效考核的目的不明确
绩效考核的目的是通过持续开放的沟通过程，形成企业目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效考核也要对员工的薪酬、晋升提供资料，否则缺乏激励和约束效果。究竟是将其用于员工的发展，还是对员工的行政管理，这取决于公司的实际情况和高层管理人员对绩效考核功能的把握。绩效考核的目的对考核内容及标准的确定、绩效考核方法的选择等具有重要决定作用。
4、认为绩效考核只是人力资源部和管理者的工作
绩效考核工作将企业的目标有效地分解到了员工和团队中，员工是企业目标的最终完成者，员工绩效的提高就意味着企业目标的实现，员工参与、配合、支持的程度是绩效考核工作成败的关键。人力资源部在绩效考核中负责制定考核原则、方针和政策，企业协调各部门的考核工作。管理者则是通过开放的、持续的沟通，帮助员工按照预定的计划开展工作，并对遇到的问题及时予以解决，以保证工作目标的实现。在绩效考核工作中，员工、人力资源部和管理者都有各自的角色任务，缺一不可，只有三方面通力配合，才能使绩效考核达到预期效果。
三、绩效考核与组织战略的关系
绩效考核与组织战略相互影响、相互作用。组织战略的制定、实施与评价都离不开绩效考核，通过对每位员工的绩效考评，我们可以改进和提高部门绩效，最终实现组织战略。而组织战略能否最终落实到个人，体现在战略目标能否通过部门层层分解到每位员工身上，在这个过程中，绩效考核通过引导和规范员工的动机、行为，使每位员工为企业的战略目标的实施承担责任。
四、组织战略与绩效考核系统的整合机制
绩效考核与组织战略的整合的整体思路是：1.梳理公司战略定位，明确公司的战略目标；梳理公司主要业务流程、部门职能、关键岗位职责，确定基于组织战略的绩效考核目标。2.设置公司、部门、个人三个层面的战略目标；将战略目标分解到各部门，和目标绩效考核子系统接口。3.制定组织战略完成计划及其阶段性目标；沿着战略完成计划中的主要业务流程和职能职责选取关键岗位KPI，并设计标准和权重。4.在战略实施之前，对各级经理进行培训，使其掌握绩效考核方法，并与各级经理签订目标责任书，进行实际应用在战略实施过程中，注意收集充分的数据和资料。5.在战略实现后，输出绩效考核的结果，并根据员工的绩效给予相应的薪酬。
五、基于组织战略的绩效考核系统设计
1、绩效指标与计划设计的形成、分解与落实
绩效指标与计划包括公司、部门、员工三个层面，通过绩效考核过程将组织战略目标分解到各个业务单位，并根据每个岗位的基本职责进一步分解到各个岗位的员工，形成每个岗位的绩效目标，以达到每个岗位员工的工作目标有效整合，形成合力的目的。在这个过程中需要考虑：如何保证公司级指标与计划对公司战略的有效解析，抓住组织战略的重点？如何保证部门级指标与计划形成对公司级指标的有效分解，保证公司指标的实现？如何进一步把部门级指标分解到岗位，成为员工的考核指标与计划？绩效考核系统只有从战略的高度选择和设计绩效指标，才能使企业整体绩效得到战略性的改进，从而促进组织战略目标的实现。 2、绩效考核标准和方法
1）绩效考核的标准的选择
绩效考核标准的选择必须结合组织战略，并且要注意定性标准和定量标准的结合。一方面，量化标准的使用能够使考核人与被考核人都有一个明确的考核尺度，以免考核发生太大的偏差；另一方面，有些指标不适合量化，如果把这些指标强行量化，反而起不到应有的效果。
2）绩效考核的方法的选择
绩效考核的方法很多，诸如关键绩效指标法、平衡计分卡法、图评价尺度法、目标管理法等。每一考核方法都有其优缺点和适用范围，企业应该根据组织战略的要求，结合企业的行业特点、管理规模等情况选取不同的考核方法，取长补短，提高考核结果的可信度。
3、绩效考核人员培训和数据收集
1）对考核人员进行培训
在绩效考核的执行过程中，考核者如何进行绩效考核工作？如何收集适合组织战略的绩效指标？如何评价员工？如何与员工进行绩效考核面谈？这些都是绩效考核流程中应该关注的问题。企业应事先对考核者进行培训，使考核者明确组织战略下考核的目的，资料的收集，绩效的反馈等相关事宜。
2）注意收集考核所需的资料数据
任何考核都必須以一定的事实为依据，不能光凭考核者的主观印象对员工进行评分。否则，势必影响考核的公正性和权威性。所以在考核的过程中一定要注意收集充分的数据和资料，这也要求考核者要注重平时的资料收集工作，确保考核的动态性和持续性。
4、绩效考核制度的建立
绩效考核是一项长期的系统工程，必须将绩效考核制度化、规范化，才能真正实现绩效考核的作用。在绩效考核制度中，除了绩效指标与计划、绩效管理流程之外，还需要明确绩效考核的宗旨与目标，明确规定各级部门在绩效管理中的职责与权限，设计绩效考核的公平保障机制，规定绩效考核周期，明确考核信息来源及绩效考核结果的应用范围等。所有影响绩效考核实际执行的环节都应该在考核制度中明确规定，并具有可操作性。只有这样才能保证绩效考核的顺利实施，使其达到组织的战略目标。
六、结语
企业文化对企业战略的实现产生重大影响，而员工绩效考核制度的价值取向与具体运行又形成企业文化中的一种制度文化，进一步对企业的决策风格、战略转型、战略创新发生作用。而且，从伦理道德层面分析，企业员工绩效考核制度必须具有价值合理性。
参考文献：
[1]郭京生等.绩效管理制度设计与运作.北京：中国劳动社会保障出版社.2008.
[2]林泽炎等.执行绩效管理.北京：中国发展出版社.2008.
[3]张大亮.林奕专.绩效管理的系统性分析.企业经济.2004.3.
[4]罗凌.谈企业人力资源管理中的绩效管理.科技创业月刊.2004.3