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日本丰田汽车公司早已享誉世界，众人皆知，其在日本汽车制造业中稳坐第一把交椅，在世界十大汽车公司中，仅次于美国通用汽车公司名列第二，2000年《财富》世界500强排名为第8位。如今，飞驰在世界各地的众多丰田车，已把“车到山前必有路，有路必有丰田车”的广告宣传变成了现实。
作为汽车制造商，丰田的生产系统可谓闻名遐迩，被认为是其卓越品质的保证。它独特的运作实践广为流传，不但通用、福特和戴姆勒克莱斯勒等世界著名汽车公司仔细研究过它，其他领域如航天、金属加工、电子、消费品制造等行业也都纷纷效仿。然而，令人惊异的是，很少有制造商通过模仿获得成功——尽管丰田的对外开放程度非常之高。成千上万的经理来自成百上千种行业，他们参观了在日本和美国的丰田工厂，然而对它的卓越品质却无力模仿。于是，许多参观者认为丰田成功的秘诀肯定在于企业文化，但事实却并非如此，另一些日本公司，如日产、本田、三菱等具有类似的文化背景却并未达到丰田的成功高度。
为什么丰田的生产系统这么难于解读?问题在于，观察者没有弄明白该系统的双重性——丰田工厂内的生产活动、工作联系和流程全都有严格规定，而同时，操作却非常机动。要理解丰田的成功，你必须理解这个双重性——你必须看到正是严格的规范使灵活和创新成为可能。丰田创造了一个科学家的社区，无论它何时采用一种新方法，这种新方法都必须建立在一套可被测试的逻辑前提之下。换句话说，它运用科学的方法。科学方法在丰田深入人心，同时也解释了公司高度的规范化操作和组织结构为什么没有产生唯命是从的工作环境。实际上，当你看到员工们工作和参与设计生产程序时，你更会感觉到。这种系统实际上激励了工人和管理者，使他们取得共识：科学操作是学习进步的基石。
丰田的生产系统和主宰它的科学方法并不是外加于丰田的——它们不是来自于有意识的选择，而是在过去50年里自然而然地形成，连丰田的员工都经常不能系统地表述。这也是为什么外来者那么难于理解。著名管理学教授斯蒂文·斯皮尔和肯特·鲍文通过深入的研究把他们总结为4个规则。其中3个设计规则，指导如何以实验的态度和方法科学地进行变革；另一个规则关于如何学习、提高，讲述丰田怎样把科学的方法灌输给组织中各层面的工人。正是这些规则——而不是参观者们看到的具体的操作——构成了丰田的精髓，它们是丰田生产系统的DNA，只有解读了它，才能复制丰田的成功。
规则一：员工怎样工作
丰田的经理们认识到，麻烦通常来自细节上的分工模糊，于是他们给所有的工作细节都制定了严格的规范，确保所有的生产活动都就内容、顺序、时间控制和结果等方面具体标明。比如，当安装车座时，螺栓所用的时间是确定的，上螺钉的扭矩也是确定的。这种准确性不但施行于一线工人的重复工作，还对其他人——不管他们的专长如何，职位高低都适用。这个规则看起来简单，每个人都能理解并照章行事，但实际上，许多丰田之外的经理们往往忽略了它，未能给予足够的重视和行动，尽管他们认为自己那样做了。
让我们看看，通常一个美国汽车厂操作工是怎样安装汽车前排乘客座位的。他们应首先从纸板箱中取出4个螺栓，把它们和一个扳手拿到车的旁边，拧紧4个螺栓，然后在计算机中输入代码，表示工作完成无差错。然后，等待下一辆车。
这听起来很直观。难道有什么不对吗?问题出在，这种制度允许工人以多种不同的方式完成工作。有些人可能先拧后面的螺钉，然后再拧前面的；有些人可能习惯于把螺栓放上去之后再拧紧，另一些人则喜好一个接一个来。所有这些差异都导致了质量和生产能力的低下，以及成本的升高。更重要的是，它阻碍了组织内部的学习和进步，因为这些差异掩盖了存在于工作方式和工作成果之间的联系。
与此不同，在丰田的工厂，由于操作工(无论新、老、职位高低)都按照精心设定的工作步骤操作，所以当他们不符合规定时立刻就显露了出来。让我们看一下在美国肯塔基工厂的丰田工人们如何安装丰田“佳美”的前座。该操作设计的程序有7步，必须在55秒内全部完成。如果有个工人发现自己在做第4步(安装前螺栓)工作之前做了第6步(安装后螺栓)，那么他的操作就与规定不符，表示有地方做得不对。与此类似，如果40秒之后操作工仍在做第4步(规定应在31秒内完成)，那么肯定某个地方出错了。为了让错误更容易发现，每个工作台的长度都被分成了10个单位，因此当工人超过了6个单位(等于他处于33秒状态)而仍停留在第4步上，那么他的组长就知道他落后了。由于偏差能很快被发现，所以工人和监督人员可以立刻纠正错误，并决定是修改规定还是重新培训工人，以防差错再次发生。
就连复杂、不经常性的活动，如为新厂培训工人、推出新模型、改进生产线和移动设备，都根据这个规则进行设定。比如，在日本的一个丰田配件供应厂内，设备要从原有位置移出，移进一个新的生产线，这个移动任务被分成了14个单独的行动，每个行动又都进行了再分工，直到最后每个人都被指派按一定顺序完成某一项任务。当机器的每一部分移动时，移动的方式将与预期设计形成对比，这样不符之处很快就能被发现。
丰田这样做有2个前提假设：一、做工作的人有能力正确地完成操作；二、正确的步骤能够产生预期的结果。记得座位安装工吗?如果他不能在规定的时间内按确定的方式装好座位，那么他至少违背了这两项假设中的一项，因此也就意味着，该项活动需要重新设计或这个工人需要再培训。
规则二：人们如何进行合作
第一个规则解释了工人如何各自完成他们的工作，第二个规则解释他们如何进行合作。这个规则可以按以下方式表述：每道工序都必须标准化，要求要具体，必须明确指定相关连的人、物资与服务的提供方式及数量，符合要求的预期时间。这个规则在操作工和提供物资及服务的人之间缔造了一种供应商与客户式的关系，因此在决定“谁在什么时间提供给谁什么”这方面没有可商量的余地。与此类似，当一个人需要帮助时，帮助人、帮助方式及什么样的帮助也都明白无误。
这里需要关注的问题是，丰田人的相互合作方式与别家不同。让我们再回到座位安装工这个例子上来。当他需要一个新的容器盛装塑料螺栓套时，他向专门负责供应螺栓套的材料管理人提出申请。通常，这种程序被写在“看板”(Kanban)卡上，一种薄板状的卡片，标明部件的证号、数量、部件供应商的地址和安装的工人。在丰田，看板和其他设置建立起了供应商与工人之间直接、流畅的联系。
多数公司通常把资源交给协调人员处理，这就使资源使用人员与提供者之间缺乏直接联系，一线工人对材料和帮助的申请经常需要层层上报。另一方面，由于没有指定具体的人去负责，所以任何监督人员都是责任人，又都不是责任人，这就为扯皮和拖延提供了借口。
对解决问题的时间限制进一步缩小了拖延的余地，面临问题的工人必须马上申请帮助，负责提供帮助的人必须马上响应，在工人的循环操作时间内把问题解决好。如果工人安装前座需55秒，那么从发现问题到解决问题必须少于55秒。如果做不到，就违背了规则二的要求，原因或许是对帮助的请求不够明确，或许是负责提供帮助的人有太多问题需要处理，或许是他的能力有限。这种经常性的挑战保证了系统的灵活性，并使管理层有可能进行连续、建设性的调整。
一发现问题必须马上上报，这种规定也与常规不同。通常，经理们要求工人在遇到问题时先自己解决，解决不了再请求帮助。但是，那样就把问题掩盖了，别人既不知道，也不能在公司范围内得到共同解决。更糟的是，究竟问题大到什么程度才该求助这个尺寸是很主观的，当越来越多的问题堆积起来时，引起问题的初始原因就有可能找不出来了。
规则三：生产线如何建设
每种产品和服务都沿简单、特定的路径流动，这是丰田建造生产线的原则。除非确定生产线需要重新设计，该路径不应改变。从原则上讲，在丰田的供应渠道中不应有任何东西与此相悖。为了理解得更透彻，让我们再回到座位安装工这个例子。如果他需要更多的螺栓，他就向专门负责供应螺栓的材料管理员申请，这个指定的管理员向厂内仓库里的供应员要货，而供应员则向螺栓厂的运输处下定单。这样，生产线就把每个与生产、运输产品有关的人联系起来。
这里的关键点是，当生产线根据规则三设计时，物资和服务并不流向下一个空闲的人或机器，而是特定的人或机器。如果由于某种原因，那个人或机器并不可用，丰田将视其为一个问题，因而考虑生产线是否需要重新设计。
每个产品都以简单、特定的路径流动并不意味着每个路径只加工一种产品。与此大相径庭，丰田厂内的每条生产线通常都可同时容纳许多种产品，要远远多于其他公司。
规则三不仅仅适用于产品，它还适用于服务。比如，如果座位安装工需要帮助，这种帮助也同样将来自于唯一指定的人员。如果这个帮助人员不能提供需要的帮助，那么他也可向指定帮助他的人员求助。在丰田的一些工厂中，这个帮助路径有3－5个链接，一直从一线工人通到工厂经理。
第三条规则也有悖于常规。按照常理，当产品或服务沿线流动时，它应该自然走向下一台首先空出的机器或人，同样，帮助也应该由空出来的人提供而不是某个特定的人。比如，在一些汽车部件生产厂那里，大部分部件都可被多部压力机压平或在多个焊接点被焊接。当公司采用丰田系统之前，这些部件总被传到首先空出来的那台机器上，当公司采用丰田的生产系统后，每种部件在厂内只沿一条生产路径走。规则三成立的前提假设是，每个与路径相连的程序都是必须的，任何不相连接的都是不需要的。如果汽车部件供应厂里的工人转而加工其他产品，他们应该明确知道应转用哪台压力机或焊接机。这样，规则三就和规则一、规则二一样，使丰田能够指挥实践，保持高度灵活、敏捷。
规则四：如何提高
确定问题只是第一步，对那些经常做出有效改变的人来说，他们还必须知道如何改变，由谁负责做出这些改变。丰田明确地教导工人如何提高，而不是期望他们从个人经验中学习。这也是设立规则四的动机。规则四特别明确了，任何关于生产活动、工人与机器之间的联系或路径方面的改进都必须参照科学的方法进行改变，必须在老师的指导下组织的最低层进行。
只有打破思想的局限，实践才能有所突破，丰田很早就意识到这点。要做出改变，工人必须明确表达这样做的逻辑假设。丰田客户支持中心的经理Hujime Ohba有一次在工厂视察，在那里，中心的顾问们正在协助工厂减少某条生产线的制造时间。
小组成员首先表述制造产品的步骤，说出当他们在一台机器上从生产一种产品转换成另一种产品时遇到的所有问题，然后解释他们对这些问题做出了何种具体反映。他们最后总结说，“在最初，转换需要15分钟，我们希望把时间减少至5分钟，这样就可把批次减少2/3。我们通过努力，把转换时间减少了7.5分钟——1/2。”等他们陈述完毕，Ohba问为什么小组成员没有达到预先设定的5分钟目标，他们有点吓呆了，毕竟缩短至7.5分钟已是一个不小的成绩，但Ohba的问题暗示，他看到了更大的提高可能。工人提出的困难涉及机器的复杂性、技术问题和设备升级，针对于此，Ohba也以更多问题反问，每个提问都意图推动顾问和工厂里的人清楚而有效地表达他们的基本假想——什么能改变，什么不能，因为正是这些假想指导并限制了他们解决问题的方法。比如，他们确信必须要4个螺栓吗?变更后是否会只用2个?他们敢肯定变更中的所有步骤都是必须的吗?在问为什么他们没有达到5分钟的目标时，Ohba并不是说他的小组失败了，而是在尽力使他们意识到，他们没有对提高机会做完全的发掘，因为他们没有对他们的假设做更进一步的思考。
Ohba的坚持还有更深层的原因。他试图让小组成员们看到，他们的改变措施没有被当作真正意义上的试验去进展，他们没有以计划为前提，运用科学的方法朝着目标迈进。他们的态度应该是，“如果我们做以下的具体改变，我们将期望获得这样的具体结果。”对Ohba而言，让工人和他们的监督人员认识到如何进行改变和具体作出了什么改变一样重要。
由谁负责改变 一线工人在自己的工作岗位上取得进步，他们的监督人员作为老师给他们提供指导和帮助。如果一个工人在流水线上与他的物资供应人员联系不力，他们两个将在同一监督人员的帮助下做出改变。在改变涉及面较大时，丰田确保变革队伍包括直接受影响的人和他们的监督人员。这样程序就不会打乱。通过这种方式，丰田保证了公司上下都及时学习问题的解决办法。当然，丰田还引入外部专家确保学习的质量。由于组织内的改变通常都发生在最低层，所以外界人士很难看到。问题的本质决定了谁应解决它们，管理组织如何设计，其结果之一便是，不同的组织结构在同一工厂内和睦相处。比如丰田在日本的发动机厂，他们有2个机械部，每个部有3个独立的生产车间。在第一机械部中，工人对车间主管负责，工程师直接与机械部经理交涉；而在第二机械部中，工程师则分布于3个车间中，跟工人们一样，直接对不同的车间主管负责。两种组织结构是平级的，谁也不比谁高一筹。这样做的原因在于，一部出现的问题要求工程师们互相学习，集中工程师资源，而二部出现的问题要求工程师们分散在各个车间中解决。这样，组织结构的不同反映了2个部门遭遇的问题不同。
丰田的“完美”概念 除了在工人队伍中灌输科学的方法，要求人们清楚表述对改变的预期，丰田人拥有共同的目标。他们对什么样的生产系统才是理想的系统这个问题有共同认识，这种理想的系统并不抽象，而是有非常具体的定义。对丰田的工人来说，理想的个人、群体或机器的工作结果应是：
无缺陷(即达到客户的预期)；一次能解决一个问题；能根据要求准确提供产品或服务；能迅速递送产品或服务；完成制造任务而不浪费任何材料、人力、能量或其他资源；能够在安全(物质、精神和职业情感上)的工作环境中生产。
丰田人正是根据这个标准不停地作出调整、创造，推进生产。
规则对组织的影响 如果说这些规则为丰田创造了整批善于持续进取的专家的话，那么为什么这些公司毫不混乱?为什么当一个员工做出改变时，其他人不会产生敌意?换句话说，丰田是怎样既保持运作平稳又同时作出改变?
回答再次回到这些规则上。这些规则创造了成套的标准化结构：对工人的工作要求是标准化的，工人与物资及服务提供者之间的联系是标准化的，连学习的内容及方式都标准化了。这样就把联系与流通中存在的问题降至最低。标准化组织的一大优点是，人们可以部分实行改革，而不影响其他。这就是为什么丰田的经理们能分派那么多任务而不致引起混乱的原因。另一些遵从这些规则的公司也会发现同样情况。
要想通过模仿丰田的结构而达到同样的成功，你可能需要投入跟丰田一样多的时间，但是，掌握了这些规则，你就更有可能复制丰田的DNA，这样就不愁没有他们的效益。
作为汽车制造商，丰田的生产系统可谓闻名遐迩，被认为是其卓越品质的保证。它独特的运作实践广为流传，不但通用、福特和戴姆勒克莱斯勒等世界著名汽车公司仔细研究过它，其他领域如航天、金属加工、电子、消费品制造等行业也都纷纷效仿。然而，令人惊异的是，很少有制造商通过模仿获得成功——尽管丰田的对外开放程度非常之高。成千上万的经理来自成百上千种行业，他们参观了在日本和美国的丰田工厂，然而对它的卓越品质却无力模仿。于是，许多参观者认为丰田成功的秘诀肯定在于企业文化，但事实却并非如此，另一些日本公司，如日产、本田、三菱等具有类似的文化背景却并未达到丰田的成功高度。
为什么丰田的生产系统这么难于解读?问题在于，观察者没有弄明白该系统的双重性——丰田工厂内的生产活动、工作联系和流程全都有严格规定，而同时，操作却非常机动。要理解丰田的成功，你必须理解这个双重性——你必须看到正是严格的规范使灵活和创新成为可能。丰田创造了一个科学家的社区，无论它何时采用一种新方法，这种新方法都必须建立在一套可被测试的逻辑前提之下。换句话说，它运用科学的方法。科学方法在丰田深入人心，同时也解释了公司高度的规范化操作和组织结构为什么没有产生唯命是从的工作环境。实际上，当你看到员工们工作和参与设计生产程序时，你更会感觉到。这种系统实际上激励了工人和管理者，使他们取得共识：科学操作是学习进步的基石。
丰田的生产系统和主宰它的科学方法并不是外加于丰田的——它们不是来自于有意识的选择，而是在过去50年里自然而然地形成，连丰田的员工都经常不能系统地表述。这也是为什么外来者那么难于理解。著名管理学教授斯蒂文·斯皮尔和肯特·鲍文通过深入的研究把他们总结为4个规则。其中3个设计规则，指导如何以实验的态度和方法科学地进行变革；另一个规则关于如何学习、提高，讲述丰田怎样把科学的方法灌输给组织中各层面的工人。正是这些规则——而不是参观者们看到的具体的操作——构成了丰田的精髓，它们是丰田生产系统的DNA，只有解读了它，才能复制丰田的成功。
规则一：员工怎样工作
丰田的经理们认识到，麻烦通常来自细节上的分工模糊，于是他们给所有的工作细节都制定了严格的规范，确保所有的生产活动都就内容、顺序、时间控制和结果等方面具体标明。比如，当安装车座时，螺栓所用的时间是确定的，上螺钉的扭矩也是确定的。这种准确性不但施行于一线工人的重复工作，还对其他人——不管他们的专长如何，职位高低都适用。这个规则看起来简单，每个人都能理解并照章行事，但实际上，许多丰田之外的经理们往往忽略了它，未能给予足够的重视和行动，尽管他们认为自己那样做了。
让我们看看，通常一个美国汽车厂操作工是怎样安装汽车前排乘客座位的。他们应首先从纸板箱中取出4个螺栓，把它们和一个扳手拿到车的旁边，拧紧4个螺栓，然后在计算机中输入代码，表示工作完成无差错。然后，等待下一辆车。
这听起来很直观。难道有什么不对吗?问题出在，这种制度允许工人以多种不同的方式完成工作。有些人可能先拧后面的螺钉，然后再拧前面的；有些人可能习惯于把螺栓放上去之后再拧紧，另一些人则喜好一个接一个来。所有这些差异都导致了质量和生产能力的低下，以及成本的升高。更重要的是，它阻碍了组织内部的学习和进步，因为这些差异掩盖了存在于工作方式和工作成果之间的联系。
与此不同，在丰田的工厂，由于操作工(无论新、老、职位高低)都按照精心设定的工作步骤操作，所以当他们不符合规定时立刻就显露了出来。让我们看一下在美国肯塔基工厂的丰田工人们如何安装丰田“佳美”的前座。该操作设计的程序有7步，必须在55秒内全部完成。如果有个工人发现自己在做第4步(安装前螺栓)工作之前做了第6步(安装后螺栓)，那么他的操作就与规定不符，表示有地方做得不对。与此类似，如果40秒之后操作工仍在做第4步(规定应在31秒内完成)，那么肯定某个地方出错了。为了让错误更容易发现，每个工作台的长度都被分成了10个单位，因此当工人超过了6个单位(等于他处于33秒状态)而仍停留在第4步上，那么他的组长就知道他落后了。由于偏差能很快被发现，所以工人和监督人员可以立刻纠正错误，并决定是修改规定还是重新培训工人，以防差错再次发生。
就连复杂、不经常性的活动，如为新厂培训工人、推出新模型、改进生产线和移动设备，都根据这个规则进行设定。比如，在日本的一个丰田配件供应厂内，设备要从原有位置移出，移进一个新的生产线，这个移动任务被分成了14个单独的行动，每个行动又都进行了再分工，直到最后每个人都被指派按一定顺序完成某一项任务。当机器的每一部分移动时，移动的方式将与预期设计形成对比，这样不符之处很快就能被发现。
丰田这样做有2个前提假设：一、做工作的人有能力正确地完成操作；二、正确的步骤能够产生预期的结果。记得座位安装工吗?如果他不能在规定的时间内按确定的方式装好座位，那么他至少违背了这两项假设中的一项，因此也就意味着，该项活动需要重新设计或这个工人需要再培训。
规则二：人们如何进行合作
第一个规则解释了工人如何各自完成他们的工作，第二个规则解释他们如何进行合作。这个规则可以按以下方式表述：每道工序都必须标准化，要求要具体，必须明确指定相关连的人、物资与服务的提供方式及数量，符合要求的预期时间。这个规则在操作工和提供物资及服务的人之间缔造了一种供应商与客户式的关系，因此在决定“谁在什么时间提供给谁什么”这方面没有可商量的余地。与此类似，当一个人需要帮助时，帮助人、帮助方式及什么样的帮助也都明白无误。
这里需要关注的问题是，丰田人的相互合作方式与别家不同。让我们再回到座位安装工这个例子上来。当他需要一个新的容器盛装塑料螺栓套时，他向专门负责供应螺栓套的材料管理人提出申请。通常，这种程序被写在“看板”(Kanban)卡上，一种薄板状的卡片，标明部件的证号、数量、部件供应商的地址和安装的工人。在丰田，看板和其他设置建立起了供应商与工人之间直接、流畅的联系。
多数公司通常把资源交给协调人员处理，这就使资源使用人员与提供者之间缺乏直接联系，一线工人对材料和帮助的申请经常需要层层上报。另一方面，由于没有指定具体的人去负责，所以任何监督人员都是责任人，又都不是责任人，这就为扯皮和拖延提供了借口。
对解决问题的时间限制进一步缩小了拖延的余地，面临问题的工人必须马上申请帮助，负责提供帮助的人必须马上响应，在工人的循环操作时间内把问题解决好。如果工人安装前座需55秒，那么从发现问题到解决问题必须少于55秒。如果做不到，就违背了规则二的要求，原因或许是对帮助的请求不够明确，或许是负责提供帮助的人有太多问题需要处理，或许是他的能力有限。这种经常性的挑战保证了系统的灵活性，并使管理层有可能进行连续、建设性的调整。
一发现问题必须马上上报，这种规定也与常规不同。通常，经理们要求工人在遇到问题时先自己解决，解决不了再请求帮助。但是，那样就把问题掩盖了，别人既不知道，也不能在公司范围内得到共同解决。更糟的是，究竟问题大到什么程度才该求助这个尺寸是很主观的，当越来越多的问题堆积起来时，引起问题的初始原因就有可能找不出来了。
规则三：生产线如何建设
每种产品和服务都沿简单、特定的路径流动，这是丰田建造生产线的原则。除非确定生产线需要重新设计，该路径不应改变。从原则上讲，在丰田的供应渠道中不应有任何东西与此相悖。为了理解得更透彻，让我们再回到座位安装工这个例子。如果他需要更多的螺栓，他就向专门负责供应螺栓的材料管理员申请，这个指定的管理员向厂内仓库里的供应员要货，而供应员则向螺栓厂的运输处下定单。这样，生产线就把每个与生产、运输产品有关的人联系起来。
这里的关键点是，当生产线根据规则三设计时，物资和服务并不流向下一个空闲的人或机器，而是特定的人或机器。如果由于某种原因，那个人或机器并不可用，丰田将视其为一个问题，因而考虑生产线是否需要重新设计。
每个产品都以简单、特定的路径流动并不意味着每个路径只加工一种产品。与此大相径庭，丰田厂内的每条生产线通常都可同时容纳许多种产品，要远远多于其他公司。
规则三不仅仅适用于产品，它还适用于服务。比如，如果座位安装工需要帮助，这种帮助也同样将来自于唯一指定的人员。如果这个帮助人员不能提供需要的帮助，那么他也可向指定帮助他的人员求助。在丰田的一些工厂中，这个帮助路径有3－5个链接，一直从一线工人通到工厂经理。
第三条规则也有悖于常规。按照常理，当产品或服务沿线流动时，它应该自然走向下一台首先空出的机器或人，同样，帮助也应该由空出来的人提供而不是某个特定的人。比如，在一些汽车部件生产厂那里，大部分部件都可被多部压力机压平或在多个焊接点被焊接。当公司采用丰田系统之前，这些部件总被传到首先空出来的那台机器上，当公司采用丰田的生产系统后，每种部件在厂内只沿一条生产路径走。规则三成立的前提假设是，每个与路径相连的程序都是必须的，任何不相连接的都是不需要的。如果汽车部件供应厂里的工人转而加工其他产品，他们应该明确知道应转用哪台压力机或焊接机。这样，规则三就和规则一、规则二一样，使丰田能够指挥实践，保持高度灵活、敏捷。
规则四：如何提高
确定问题只是第一步，对那些经常做出有效改变的人来说，他们还必须知道如何改变，由谁负责做出这些改变。丰田明确地教导工人如何提高，而不是期望他们从个人经验中学习。这也是设立规则四的动机。规则四特别明确了，任何关于生产活动、工人与机器之间的联系或路径方面的改进都必须参照科学的方法进行改变，必须在老师的指导下组织的最低层进行。
只有打破思想的局限，实践才能有所突破，丰田很早就意识到这点。要做出改变，工人必须明确表达这样做的逻辑假设。丰田客户支持中心的经理Hujime Ohba有一次在工厂视察，在那里，中心的顾问们正在协助工厂减少某条生产线的制造时间。
小组成员首先表述制造产品的步骤，说出当他们在一台机器上从生产一种产品转换成另一种产品时遇到的所有问题，然后解释他们对这些问题做出了何种具体反映。他们最后总结说，“在最初，转换需要15分钟，我们希望把时间减少至5分钟，这样就可把批次减少2/3。我们通过努力，把转换时间减少了7.5分钟——1/2。”等他们陈述完毕，Ohba问为什么小组成员没有达到预先设定的5分钟目标，他们有点吓呆了，毕竟缩短至7.5分钟已是一个不小的成绩，但Ohba的问题暗示，他看到了更大的提高可能。工人提出的困难涉及机器的复杂性、技术问题和设备升级，针对于此，Ohba也以更多问题反问，每个提问都意图推动顾问和工厂里的人清楚而有效地表达他们的基本假想——什么能改变，什么不能，因为正是这些假想指导并限制了他们解决问题的方法。比如，他们确信必须要4个螺栓吗?变更后是否会只用2个?他们敢肯定变更中的所有步骤都是必须的吗?在问为什么他们没有达到5分钟的目标时，Ohba并不是说他的小组失败了，而是在尽力使他们意识到，他们没有对提高机会做完全的发掘，因为他们没有对他们的假设做更进一步的思考。
Ohba的坚持还有更深层的原因。他试图让小组成员们看到，他们的改变措施没有被当作真正意义上的试验去进展，他们没有以计划为前提，运用科学的方法朝着目标迈进。他们的态度应该是，“如果我们做以下的具体改变，我们将期望获得这样的具体结果。”对Ohba而言，让工人和他们的监督人员认识到如何进行改变和具体作出了什么改变一样重要。
由谁负责改变 一线工人在自己的工作岗位上取得进步，他们的监督人员作为老师给他们提供指导和帮助。如果一个工人在流水线上与他的物资供应人员联系不力，他们两个将在同一监督人员的帮助下做出改变。在改变涉及面较大时，丰田确保变革队伍包括直接受影响的人和他们的监督人员。这样程序就不会打乱。通过这种方式，丰田保证了公司上下都及时学习问题的解决办法。当然，丰田还引入外部专家确保学习的质量。由于组织内的改变通常都发生在最低层，所以外界人士很难看到。问题的本质决定了谁应解决它们，管理组织如何设计，其结果之一便是，不同的组织结构在同一工厂内和睦相处。比如丰田在日本的发动机厂，他们有2个机械部，每个部有3个独立的生产车间。在第一机械部中，工人对车间主管负责，工程师直接与机械部经理交涉；而在第二机械部中，工程师则分布于3个车间中，跟工人们一样，直接对不同的车间主管负责。两种组织结构是平级的，谁也不比谁高一筹。这样做的原因在于，一部出现的问题要求工程师们互相学习，集中工程师资源，而二部出现的问题要求工程师们分散在各个车间中解决。这样，组织结构的不同反映了2个部门遭遇的问题不同。
丰田的“完美”概念 除了在工人队伍中灌输科学的方法，要求人们清楚表述对改变的预期，丰田人拥有共同的目标。他们对什么样的生产系统才是理想的系统这个问题有共同认识，这种理想的系统并不抽象，而是有非常具体的定义。对丰田的工人来说，理想的个人、群体或机器的工作结果应是：
无缺陷(即达到客户的预期)；一次能解决一个问题；能根据要求准确提供产品或服务；能迅速递送产品或服务；完成制造任务而不浪费任何材料、人力、能量或其他资源；能够在安全(物质、精神和职业情感上)的工作环境中生产。
丰田人正是根据这个标准不停地作出调整、创造，推进生产。
规则对组织的影响 如果说这些规则为丰田创造了整批善于持续进取的专家的话，那么为什么这些公司毫不混乱?为什么当一个员工做出改变时，其他人不会产生敌意?换句话说，丰田是怎样既保持运作平稳又同时作出改变?
回答再次回到这些规则上。这些规则创造了成套的标准化结构：对工人的工作要求是标准化的，工人与物资及服务提供者之间的联系是标准化的，连学习的内容及方式都标准化了。这样就把联系与流通中存在的问题降至最低。标准化组织的一大优点是，人们可以部分实行改革，而不影响其他。这就是为什么丰田的经理们能分派那么多任务而不致引起混乱的原因。另一些遵从这些规则的公司也会发现同样情况。
要想通过模仿丰田的结构而达到同样的成功，你可能需要投入跟丰田一样多的时间，但是，掌握了这些规则，你就更有可能复制丰田的DNA，这样就不愁没有他们的效益。