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约翰·杨是惠普公司前总裁，他曾为公司建立了一套"10X"计划，该计划以改善质量十倍为目标。这样做，是因为一项内部研究表明，25％的生产成本是应付不合格质量造成的。欧美的研究表明，推行全面质量管理的公司中，取得成功的不足50％。无数份全面质量管理计划的失败报告，使许多人误认为，质量管理不起作用。这实在错误之极。有位作者绝妙地说，全面质量管理也需要进行全面质量管理。而传统的质量管理必须作出异化，才能迎合新的市场。
避开管理误区
高层管理人员，不能把责任一推了之。全面质量管理，必须从最高领导层开始，一直贯彻到各级人员。
塞尔温·贝克认为，全面质量管理的成功依赖于培训、教育员工，然后放手让他们决定怎样不断改进工作程序。
赢得质量管理专业协会优质奖的兰克施乐有限公司，依靠全体员工广泛参与实现质量目标，公司的质量计划，通过蓝皮书传达到各个层次。蓝皮书写明了公司的远景、战略、优先目标和本年度主要任务。它每年都要由有关各方评议和更新。修订后的版本分发给所有员工，作为全年工作的依据，以及对公司中期或年度质量工作进行评估的标准。
文华东方酒店集团也是获奖单位。公司要求高级管理人员做全体员工的质量表率。酒店规定，高级管理人员要以身作则，以积极向上、可见、言行一致的方向示范服务。这样最能向各级员工传达饭店服务风格和服务质量要求。
注重内部过程而忽略外在结果，也是常犯的错误。伊利诺伊州质量和生产管理协会董事长比尔对《工业周刊》杂志说，如果注意力只集中在组织攻关小组、培训和改进过程上，而不是把它们置于提高顾客满意程度、提高产品质量和市场占有率的大环境下，就是不得要领。
质量顾问肯·米勒在杂志上写道：全面质量管理的提倡者太沉迷于理念，以宗教般的狂热去培植它，而不注意创造成果。在这种条件下报告的典型成果，往往是报告者达到的里程碑，而不是质量和表现方面的实际改进、成本的降低以及收入的增加。
结果呢？花费昂贵代价，先期培训起来的技能因为用不上而荒废；员工的参与热情因希望破灭而变成不满或玩世不恭；一度非常热情的经理会因拼命工作，成果却微乎其微而焦躁不安。最终，在真正的收获到来之前，现实的考虑或其他因素迫使战略发生转移，工作重点被迫变化了。
由于全面质量管理强调零缺陷和不断改进，易使人产生幻想，导致经理们偏离顾客的真正需要。百事可乐从一开始就避免了这种失误。据《幸福》杂志报道，在发起质量战役之前，这家公司调查了10万用户，为新的全面质量管理计划确定了16个优先目标。
依赖现成的全面质量管理计划，这是失败的又一个原因。许多公司误认为，全面质量管理是一般性概念。
美国家具制造商赫尔曼公司产品开发部经理劝告大家，不要为了实施某一项现成的质量计划，而忽视自己公司的独特性。没有哪种全面质量管理方法，能放之四海而皆准。在决定前进方向前，先要知道自己身在何方。
制定年度方针
约翰·杨是惠普公司前总裁，他曾为公司建立了一套（称"10X"计划）改善质量十倍的目标。为了更好地理解惠普是如何把全面质量控制过程，运用到它的计划工作中来的，有必要回顾一下早些时候的情况。
惠普领导者，从对全公司内工作表现一直十分出色的经理开始考察，样本从整个公司抽取。通过广泛面谈，这些经理自己，其上级和下属讲述了他们之所以出色的因素。把其中的经验提炼出来组成了一套正式程序，称作"POM管理程序"。现在它仍是惠普管理发展计划的一部分。
分析表明，有效的计划工作，其要点并不在于复杂的技术，而在于培养员工贯彻计划的主人意识。优秀经理的出色之处在于善于建立员工的主人意识，而不在于拟定文件和天衣无缝地排定工作流程的本事。另外，很明显的一点是，这些经理把做计划看得很重，他们中没有人把计划工作授权给别人。最后，他们都定期回顾计划，以便分析结果和改进计划步骤。
下一步，是把全面质量控制过程中形成的认识，以及正规年度方针与POM管理程序结合在一起。惠普在正规年度方针中找出一到三个重点突破目标，并确立了在全公司自上而下瀑布式贯彻它们的步骤。这个过程，最先由惠普的日本分公司在争取德明奖时试用，这样就能把质量改善过程与管理工作，及计划过程，自然而一贯地结合在一起。
作为一个订产计划、实施计划、确立基本经营问题和进行检查的规范性方法，年度方针要求付出劳动并且坚持下去。惠普在加拿大采用该方法的五年里，可以说为人们提供了一种有力的工具，但它要求人们有决心学习和实践。每季度检查执行情况，要求在进行评定时，同事之间保持诚实和相互信任。而且必须有真正的团队精神，愿为公司的大目标付出真正的努力，这样做出的批评才是建设性的。
惠普在质量领域取得相当大的成绩。节约了8亿美元保修成本，减少了5亿美元库存，并因此节省了2亿美元占地。但它的努力还远未结束。在当今飞速发展的环境下，光做改进还不够。一个公司必须比对手更快的速度进行改进。所以，全面质量控制和年度方针计划都是一次性用完便可置之脑后的项目。它们是持续的过程，是一种生活方式。
十项护法原则
无论是产品的实物转移、发货信息的传递、复杂的组织计划体系的设计，还是对电话投诉的处理方式，第一过程中都蕴藏着改善质量的机会。问题的关键在于如何在对这种改善进行管理。就惠普而言，它挑选了一种称作“全面质量控制”的结构性程序。它的宗旨是一套保险的管理原则：
1、以用户、用户的需要及期望为中心。只有了解市场上用户的需求，你才有指望提供高质量的产品及服务。
2、把下一道工序中的后续者的需求和期望，及其对所受服务的衡量标准，就像对待外部用户一样。
3、定期检查用户的满意程度。用户对产品性能的意见是衡量改善程度的标准。一项研究结果表明，如果有了问题，只有4％的用户会投诉，只剩下10％的用户还会继续购买这家公司的产品。第一个不满意的顾客又会向另外10个人倾诉自己的不满。
4、努力排除造成用户不满的根本原因。把问题掩盖起来只会加大成本和降低生产率。曾经有几个工人把不属于他们工作范围的零件和用户手册保留在身边。当问他 们为什么要这样做时，他们解释说，送到这里来的产品经常有缺零件的情况，为了保证按期出运，就不得不自存一部分零件。但是这样做的结果，使管理层无法看到 存在于制造系统中的更重大缺陷。
5、保持目标的稳定性，如“始终如一地向用户提供足、并用超出他们变化的需求和期望产品和服务”等。改善质量不是一个项目，它是一种经营方式。惠普质量管理的早期，经常有人把全面质量控制当作一个项目。但也有许多人看到了这种方法的威力，并把它作为工作方式的一部分。
6、实行标准化以保持成果。当一个工序发生了变化时，应当对有关流程、衡量标准和人员培训做出相应的调整，确保所做的改进能够巩固下去。
7、从上游开始，确保全过程每个环节的质量。从供货商提供的产品和服务开始保证高质量。
8、打破部门障碍。如果对一道工序的改进会造成对另一工序的损害，那么对双方都不会有好处。各部门需要建立有利于各方的内部供货商/顾客关系。如果一个部门采纳了全面质量控制，而另一部门却不执行，全面质量控制只会给整个企业造成“疲劳”。
9、消除企业上下的畏惧情绪。鼓励有效的双向交流，以便各方愿意无所顾忌地表达意见；人们应该不怕承认错误，在出现问题的时候，人们往往很自然地找出是哪个人的问题，而不注意是哪个抽象过程的毛病，这么做既不准确，而且于事无补。
10、不断地对员工进行教育、培训，以便发挥并保持员工的最大潜力。在技术日新月异的当今环境下，企业只有依靠知识才能在竞争中立于不败之地。
避开管理误区
高层管理人员，不能把责任一推了之。全面质量管理，必须从最高领导层开始，一直贯彻到各级人员。
塞尔温·贝克认为，全面质量管理的成功依赖于培训、教育员工，然后放手让他们决定怎样不断改进工作程序。
赢得质量管理专业协会优质奖的兰克施乐有限公司，依靠全体员工广泛参与实现质量目标，公司的质量计划，通过蓝皮书传达到各个层次。蓝皮书写明了公司的远景、战略、优先目标和本年度主要任务。它每年都要由有关各方评议和更新。修订后的版本分发给所有员工，作为全年工作的依据，以及对公司中期或年度质量工作进行评估的标准。
文华东方酒店集团也是获奖单位。公司要求高级管理人员做全体员工的质量表率。酒店规定，高级管理人员要以身作则，以积极向上、可见、言行一致的方向示范服务。这样最能向各级员工传达饭店服务风格和服务质量要求。
注重内部过程而忽略外在结果，也是常犯的错误。伊利诺伊州质量和生产管理协会董事长比尔对《工业周刊》杂志说，如果注意力只集中在组织攻关小组、培训和改进过程上，而不是把它们置于提高顾客满意程度、提高产品质量和市场占有率的大环境下，就是不得要领。
质量顾问肯·米勒在杂志上写道：全面质量管理的提倡者太沉迷于理念，以宗教般的狂热去培植它，而不注意创造成果。在这种条件下报告的典型成果，往往是报告者达到的里程碑，而不是质量和表现方面的实际改进、成本的降低以及收入的增加。
结果呢？花费昂贵代价，先期培训起来的技能因为用不上而荒废；员工的参与热情因希望破灭而变成不满或玩世不恭；一度非常热情的经理会因拼命工作，成果却微乎其微而焦躁不安。最终，在真正的收获到来之前，现实的考虑或其他因素迫使战略发生转移，工作重点被迫变化了。
由于全面质量管理强调零缺陷和不断改进，易使人产生幻想，导致经理们偏离顾客的真正需要。百事可乐从一开始就避免了这种失误。据《幸福》杂志报道，在发起质量战役之前，这家公司调查了10万用户，为新的全面质量管理计划确定了16个优先目标。
依赖现成的全面质量管理计划，这是失败的又一个原因。许多公司误认为，全面质量管理是一般性概念。
美国家具制造商赫尔曼公司产品开发部经理劝告大家，不要为了实施某一项现成的质量计划，而忽视自己公司的独特性。没有哪种全面质量管理方法，能放之四海而皆准。在决定前进方向前，先要知道自己身在何方。
制定年度方针
约翰·杨是惠普公司前总裁，他曾为公司建立了一套（称"10X"计划）改善质量十倍的目标。为了更好地理解惠普是如何把全面质量控制过程，运用到它的计划工作中来的，有必要回顾一下早些时候的情况。
惠普领导者，从对全公司内工作表现一直十分出色的经理开始考察，样本从整个公司抽取。通过广泛面谈，这些经理自己，其上级和下属讲述了他们之所以出色的因素。把其中的经验提炼出来组成了一套正式程序，称作"POM管理程序"。现在它仍是惠普管理发展计划的一部分。
分析表明，有效的计划工作，其要点并不在于复杂的技术，而在于培养员工贯彻计划的主人意识。优秀经理的出色之处在于善于建立员工的主人意识，而不在于拟定文件和天衣无缝地排定工作流程的本事。另外，很明显的一点是，这些经理把做计划看得很重，他们中没有人把计划工作授权给别人。最后，他们都定期回顾计划，以便分析结果和改进计划步骤。
下一步，是把全面质量控制过程中形成的认识，以及正规年度方针与POM管理程序结合在一起。惠普在正规年度方针中找出一到三个重点突破目标，并确立了在全公司自上而下瀑布式贯彻它们的步骤。这个过程，最先由惠普的日本分公司在争取德明奖时试用，这样就能把质量改善过程与管理工作，及计划过程，自然而一贯地结合在一起。
作为一个订产计划、实施计划、确立基本经营问题和进行检查的规范性方法，年度方针要求付出劳动并且坚持下去。惠普在加拿大采用该方法的五年里，可以说为人们提供了一种有力的工具，但它要求人们有决心学习和实践。每季度检查执行情况，要求在进行评定时，同事之间保持诚实和相互信任。而且必须有真正的团队精神，愿为公司的大目标付出真正的努力，这样做出的批评才是建设性的。
惠普在质量领域取得相当大的成绩。节约了8亿美元保修成本，减少了5亿美元库存，并因此节省了2亿美元占地。但它的努力还远未结束。在当今飞速发展的环境下，光做改进还不够。一个公司必须比对手更快的速度进行改进。所以，全面质量控制和年度方针计划都是一次性用完便可置之脑后的项目。它们是持续的过程，是一种生活方式。
十项护法原则
无论是产品的实物转移、发货信息的传递、复杂的组织计划体系的设计，还是对电话投诉的处理方式，第一过程中都蕴藏着改善质量的机会。问题的关键在于如何在对这种改善进行管理。就惠普而言，它挑选了一种称作“全面质量控制”的结构性程序。它的宗旨是一套保险的管理原则：
1、以用户、用户的需要及期望为中心。只有了解市场上用户的需求，你才有指望提供高质量的产品及服务。
2、把下一道工序中的后续者的需求和期望，及其对所受服务的衡量标准，就像对待外部用户一样。
3、定期检查用户的满意程度。用户对产品性能的意见是衡量改善程度的标准。一项研究结果表明，如果有了问题，只有4％的用户会投诉，只剩下10％的用户还会继续购买这家公司的产品。第一个不满意的顾客又会向另外10个人倾诉自己的不满。
4、努力排除造成用户不满的根本原因。把问题掩盖起来只会加大成本和降低生产率。曾经有几个工人把不属于他们工作范围的零件和用户手册保留在身边。当问他 们为什么要这样做时，他们解释说，送到这里来的产品经常有缺零件的情况，为了保证按期出运，就不得不自存一部分零件。但是这样做的结果，使管理层无法看到 存在于制造系统中的更重大缺陷。
5、保持目标的稳定性，如“始终如一地向用户提供足、并用超出他们变化的需求和期望产品和服务”等。改善质量不是一个项目，它是一种经营方式。惠普质量管理的早期，经常有人把全面质量控制当作一个项目。但也有许多人看到了这种方法的威力，并把它作为工作方式的一部分。
6、实行标准化以保持成果。当一个工序发生了变化时，应当对有关流程、衡量标准和人员培训做出相应的调整，确保所做的改进能够巩固下去。
7、从上游开始，确保全过程每个环节的质量。从供货商提供的产品和服务开始保证高质量。
8、打破部门障碍。如果对一道工序的改进会造成对另一工序的损害，那么对双方都不会有好处。各部门需要建立有利于各方的内部供货商/顾客关系。如果一个部门采纳了全面质量控制，而另一部门却不执行，全面质量控制只会给整个企业造成“疲劳”。
9、消除企业上下的畏惧情绪。鼓励有效的双向交流，以便各方愿意无所顾忌地表达意见；人们应该不怕承认错误，在出现问题的时候，人们往往很自然地找出是哪个人的问题，而不注意是哪个抽象过程的毛病，这么做既不准确，而且于事无补。
10、不断地对员工进行教育、培训，以便发挥并保持员工的最大潜力。在技术日新月异的当今环境下，企业只有依靠知识才能在竞争中立于不败之地。