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台资医院的先进管理理念和人本化经营,无疑给大陆僵化、垄断的医疗系统吹来一股清风,成为当下大陆医疗行业未来生存模式的重要参照。
随着越来越多的台资医院落户大陆,他们这种「不一样」的管理经验必将引发「鲶鱼效应」,也为台资医院抓住医改机遇、在竞争中取胜的有利筹码。
有人用「麦当劳」来打趣大陆的医疗市场:看上去有几万家饭店,其实只有一家,都是麦当劳的分店而已,相互间没有竞争,只有营业区域的区分。当前,大陆公立医院的收入有公共财政投入、社保以及个人医疗支出、药费提成三条管道。药费提成也即以药养医,是众多的「麦当劳」们无需竞争便得以舒服过日子的「不二法门」。
新医改方案的剑锋直指于此,势必触动既有的利益格局,而复杂的利益纠葛一直是大陆医改难以逾越的障碍。新医改能否破除「麦当劳们」以药养医的利益坚冰,尚是个未知数;而在几近垄断的公立医院背后,台资医院「不一样」的经营模式就显得愈加醒目,引发人们的思索。
医药分离
大陆既有的医疗体制下,公立医院存在很多问题,而其中很多问题正是台湾医疗界20多年前所经历的。政府投入不足导致医疗资源供给短缺,「以药养医」的公立医院依靠垄断地位维持收益,高昂的医疗价格令患者不堪重负,医患关系紧张一触即发,如此恶性循环已是积重难返。
相反,台资医院市场化运作的最大亮点在于,他们有着一套成熟的刚性体制来杜绝「大药方、大检查」,在医生与药物供货商之间建起了一道不可逾越的「防火墙」,从而实现了药与医的彻底决裂。
南京明基医院副执行长江明洲在接受本刊记者采访时谈到:明基医院有着严格的药物供应管理流程, 医生开药都只提药物成分,不提厂商;同时,医生所开处方则会送医院药委会检查、监督,鉴别其中是否有药性重复的药物、药物与疾病的适用程度,以及药物剂量是否合适。
明基医院的进药过程被拆分为诸多环节,一人列出所需药物的品种,另一人与药品供货商洽议价格,具体采购则有第三人承担,药品进库再换人验收。没有一个人负责全程,药品供货商的回扣可谓是「欲送无门」。
而厦门长庚医院赋予了药房更大的话语权:患者拿到的药,要经过药房4道审核程序,看处方、药品、药量是否准确。药剂师还可根据自己专业判断处方中药品种类、剂量是否合适。如果不合适,药剂师有权对处方提出修改意见。一个成熟的药剂师对各种药的药效、不良反应、化学物理成分掌握的知识更为丰富,他们对医生开出的处方进行把关监督,这无形中大大提高了药品的透明度。
以病患为中心的台湾医疗特色
明基医院最大的特色便是「以病患为中心」的台湾医院服务理念的注入。
据介绍,病人从门诊接诊到住院手术,所有的治疗过程都由一名医师负责到底。这和大陆医院门诊、开刀、住院、回门诊等各个流程由不同的医师负责的模式大相径庭。
在明基医院的医师看来,「流水线模式」的背景是医疗资源供给不足,公立医院的医师,每天要面对数十名病人,诊疗速度快、效率高,但医师疲于应付,难给病人好脸色。在「主诊医师全责制」的台资医院,医患双方将共处数日甚至更长时间,「我们就不太可能板着脸,而是要与患者达成一种信任关系。」江明洲表示。
而把台湾医院的评鉴制度完整的移植过来,强化医疗质量面的监控措施,也是东莞台心医院的服务特色。筹建办主任林修禾说:所谓评鉴制度,最主要是以医疗质量面为准,是以病人为中心的一个思考逻辑。「台心医院期待用服务来赢得民众的信赖。」
据了解,「以病患为中心」的服务理念也是王永庆的长庚医院打败台湾公立医院的杀手锏。当时台湾医疗体系的混乱、医患关系的紧张,和今日大陆的情况颇有相似之处。1983年,台塑集团兴办长庚医院,其管理模式的核心就是以病患为中心,类同于企业以顾客为中心,实行的主治医师责任制则类同于产品质量责任制,令台湾岛内医疗风气为之一新,也迫使市场份额日益下降的公立医院开始改革。
医管分开
台资医院倡导「平价医疗、周到服务、视病犹亲」的宗旨背后,还有一套严格的「医管分开」制度,医院的企业管理和各项医疗事务分别由不同的院长掌控。
在长庚医院,日常营运工作是由总管理处负责。总管理处的工作人员负责医院内部的物料与仪器采购、资金调度、工程营建、发包与绩效考核的统筹运作,医院的其他成员只需要专注于本身医疗照护的工作,大部分的重要权力由总管理处统揽。
在业务管理方面,依照企业的事业部形式建立科系制度,采用产销一元化与责任经营的原则,如此一来,各个科系就能够配合本身的组织编制、诊疗程序、产品结构等需要,全盘规划经营目标,统筹整体的诊疗、教学和研发,从而最大限度地节约了运行成本。医院还透过规模扩张、强有力的采购机制,以及各成本中心点点滴滴追求成本合理化,不断压低药品和诊疗价格,使看病从「根」上便宜了起来。
同时,长庚医院启用「医师诊疗费」制度,也可有效地遏制「红包现象」的蔓延。该制度以科为单位,将每月的诊疗收入集中起来,再以一定比例进行分配。医院根据各个绩效项目:任职时间、教学贡献、研究贡献、承担的行政任务、已有的职务等等,按照一定比例重新分配收入,「收入透明化」在台资医院十分普遍。
因地制宜搭乘医改快车
大陆的医改政策即将推行,对于各医院来说,无不盯紧医改这块大饼,希望能分上一杯羹。台心医院也很看好这个难得的商机。筹建办主任林修禾说:「所谓的医改,其实是推动小区医疗。而小区医疗,则是把医疗服务分一部分到比较偏远的地区,满足当地民众的医疗需求,甚至走到小区去帮他们做卫生医疗方面的普及教育,这可以让民众加强健康意识。在小病变成大病之前,就已经筛选出来了,这是与民众生活比较贴切的做法。」林修禾表示,台心医院正在往这方面展。东莞有32个城镇,台心医院设定,在市中心有一个中心医院,而在32个城镇都设立门诊部,把小区化的模式配合下去。
同时,迎合当地市场的医疗需求也是台心医院的发展方向。据统计,东莞台企400万人里,每天需要住院的工伤人数达到30~50名左右,外伤医疗的需求量也比较大,所以,一开始,台心医院就往重症及外伤中心的方向去发展,林修禾说:「重症和外伤这个部分是我们的特色。」其次,台心医院前期也做过问卷调查,争对台商台干们,调查他们最需要的是哪些科别。比如说神经科、心脏科、高血压等。除了着重几个特色之外,台心医院一定会用全科去做开发,再由全科发展出自己的特色。
大陆酝酿成立外资医疗机构协会
2009年7月,中国商务部、卫生部召集外资医疗机构召开会议,包括旺旺、明基医院等台资医疗机构受邀参加。
此次并未公开的会议针对外资医疗机构在大陆执行医疗行为的相关问题进行了讨论。大陆政府想藉由这次会议,聆听外资医疗机构的意见,之后再透过中国商务部、卫生部酝酿,正式组建外资医疗机构协会。这个协会成立的主要目的,是希望透过外资医疗机构的建议,解决外资医疗机构在大陆的医疗、健检、医保等问题。
大陆就医费用 报税时可列举扣除
台湾民众在大陆就医或旅行期间身体不适,包括本人、配偶或受扶养亲属在大陆地区就医所支付的医药费用,除了需要医院出具证明之外,还要取得海基会与海峡交流基金会与大陆地区公证处公证的验证证明,才可以在台办理所得税申报时,纳入列举扣除额报税。
除了大陆之外的地区,纳税人海外就医的医药费用扣除证明,只须出示国外公立医院,以及国外财团法人组织医院,或公私立大学附设医院所开立的医药费用证明即可。
随着越来越多的台资医院落户大陆,他们这种「不一样」的管理经验必将引发「鲶鱼效应」,也为台资医院抓住医改机遇、在竞争中取胜的有利筹码。
有人用「麦当劳」来打趣大陆的医疗市场:看上去有几万家饭店,其实只有一家,都是麦当劳的分店而已,相互间没有竞争,只有营业区域的区分。当前,大陆公立医院的收入有公共财政投入、社保以及个人医疗支出、药费提成三条管道。药费提成也即以药养医,是众多的「麦当劳」们无需竞争便得以舒服过日子的「不二法门」。
新医改方案的剑锋直指于此,势必触动既有的利益格局,而复杂的利益纠葛一直是大陆医改难以逾越的障碍。新医改能否破除「麦当劳们」以药养医的利益坚冰,尚是个未知数;而在几近垄断的公立医院背后,台资医院「不一样」的经营模式就显得愈加醒目,引发人们的思索。
医药分离
大陆既有的医疗体制下,公立医院存在很多问题,而其中很多问题正是台湾医疗界20多年前所经历的。政府投入不足导致医疗资源供给短缺,「以药养医」的公立医院依靠垄断地位维持收益,高昂的医疗价格令患者不堪重负,医患关系紧张一触即发,如此恶性循环已是积重难返。
相反,台资医院市场化运作的最大亮点在于,他们有着一套成熟的刚性体制来杜绝「大药方、大检查」,在医生与药物供货商之间建起了一道不可逾越的「防火墙」,从而实现了药与医的彻底决裂。
南京明基医院副执行长江明洲在接受本刊记者采访时谈到:明基医院有着严格的药物供应管理流程, 医生开药都只提药物成分,不提厂商;同时,医生所开处方则会送医院药委会检查、监督,鉴别其中是否有药性重复的药物、药物与疾病的适用程度,以及药物剂量是否合适。
明基医院的进药过程被拆分为诸多环节,一人列出所需药物的品种,另一人与药品供货商洽议价格,具体采购则有第三人承担,药品进库再换人验收。没有一个人负责全程,药品供货商的回扣可谓是「欲送无门」。
而厦门长庚医院赋予了药房更大的话语权:患者拿到的药,要经过药房4道审核程序,看处方、药品、药量是否准确。药剂师还可根据自己专业判断处方中药品种类、剂量是否合适。如果不合适,药剂师有权对处方提出修改意见。一个成熟的药剂师对各种药的药效、不良反应、化学物理成分掌握的知识更为丰富,他们对医生开出的处方进行把关监督,这无形中大大提高了药品的透明度。
以病患为中心的台湾医疗特色
明基医院最大的特色便是「以病患为中心」的台湾医院服务理念的注入。
据介绍,病人从门诊接诊到住院手术,所有的治疗过程都由一名医师负责到底。这和大陆医院门诊、开刀、住院、回门诊等各个流程由不同的医师负责的模式大相径庭。
在明基医院的医师看来,「流水线模式」的背景是医疗资源供给不足,公立医院的医师,每天要面对数十名病人,诊疗速度快、效率高,但医师疲于应付,难给病人好脸色。在「主诊医师全责制」的台资医院,医患双方将共处数日甚至更长时间,「我们就不太可能板着脸,而是要与患者达成一种信任关系。」江明洲表示。
而把台湾医院的评鉴制度完整的移植过来,强化医疗质量面的监控措施,也是东莞台心医院的服务特色。筹建办主任林修禾说:所谓评鉴制度,最主要是以医疗质量面为准,是以病人为中心的一个思考逻辑。「台心医院期待用服务来赢得民众的信赖。」
据了解,「以病患为中心」的服务理念也是王永庆的长庚医院打败台湾公立医院的杀手锏。当时台湾医疗体系的混乱、医患关系的紧张,和今日大陆的情况颇有相似之处。1983年,台塑集团兴办长庚医院,其管理模式的核心就是以病患为中心,类同于企业以顾客为中心,实行的主治医师责任制则类同于产品质量责任制,令台湾岛内医疗风气为之一新,也迫使市场份额日益下降的公立医院开始改革。
医管分开
台资医院倡导「平价医疗、周到服务、视病犹亲」的宗旨背后,还有一套严格的「医管分开」制度,医院的企业管理和各项医疗事务分别由不同的院长掌控。
在长庚医院,日常营运工作是由总管理处负责。总管理处的工作人员负责医院内部的物料与仪器采购、资金调度、工程营建、发包与绩效考核的统筹运作,医院的其他成员只需要专注于本身医疗照护的工作,大部分的重要权力由总管理处统揽。
在业务管理方面,依照企业的事业部形式建立科系制度,采用产销一元化与责任经营的原则,如此一来,各个科系就能够配合本身的组织编制、诊疗程序、产品结构等需要,全盘规划经营目标,统筹整体的诊疗、教学和研发,从而最大限度地节约了运行成本。医院还透过规模扩张、强有力的采购机制,以及各成本中心点点滴滴追求成本合理化,不断压低药品和诊疗价格,使看病从「根」上便宜了起来。
同时,长庚医院启用「医师诊疗费」制度,也可有效地遏制「红包现象」的蔓延。该制度以科为单位,将每月的诊疗收入集中起来,再以一定比例进行分配。医院根据各个绩效项目:任职时间、教学贡献、研究贡献、承担的行政任务、已有的职务等等,按照一定比例重新分配收入,「收入透明化」在台资医院十分普遍。
因地制宜搭乘医改快车
大陆的医改政策即将推行,对于各医院来说,无不盯紧医改这块大饼,希望能分上一杯羹。台心医院也很看好这个难得的商机。筹建办主任林修禾说:「所谓的医改,其实是推动小区医疗。而小区医疗,则是把医疗服务分一部分到比较偏远的地区,满足当地民众的医疗需求,甚至走到小区去帮他们做卫生医疗方面的普及教育,这可以让民众加强健康意识。在小病变成大病之前,就已经筛选出来了,这是与民众生活比较贴切的做法。」林修禾表示,台心医院正在往这方面展。东莞有32个城镇,台心医院设定,在市中心有一个中心医院,而在32个城镇都设立门诊部,把小区化的模式配合下去。
同时,迎合当地市场的医疗需求也是台心医院的发展方向。据统计,东莞台企400万人里,每天需要住院的工伤人数达到30~50名左右,外伤医疗的需求量也比较大,所以,一开始,台心医院就往重症及外伤中心的方向去发展,林修禾说:「重症和外伤这个部分是我们的特色。」其次,台心医院前期也做过问卷调查,争对台商台干们,调查他们最需要的是哪些科别。比如说神经科、心脏科、高血压等。除了着重几个特色之外,台心医院一定会用全科去做开发,再由全科发展出自己的特色。
大陆酝酿成立外资医疗机构协会
2009年7月,中国商务部、卫生部召集外资医疗机构召开会议,包括旺旺、明基医院等台资医疗机构受邀参加。
此次并未公开的会议针对外资医疗机构在大陆执行医疗行为的相关问题进行了讨论。大陆政府想藉由这次会议,聆听外资医疗机构的意见,之后再透过中国商务部、卫生部酝酿,正式组建外资医疗机构协会。这个协会成立的主要目的,是希望透过外资医疗机构的建议,解决外资医疗机构在大陆的医疗、健检、医保等问题。
大陆就医费用 报税时可列举扣除
台湾民众在大陆就医或旅行期间身体不适,包括本人、配偶或受扶养亲属在大陆地区就医所支付的医药费用,除了需要医院出具证明之外,还要取得海基会与海峡交流基金会与大陆地区公证处公证的验证证明,才可以在台办理所得税申报时,纳入列举扣除额报税。
除了大陆之外的地区,纳税人海外就医的医药费用扣除证明,只须出示国外公立医院,以及国外财团法人组织医院,或公私立大学附设医院所开立的医药费用证明即可。