论文部分内容阅读
入刊理由：
企业下发的文件往往具有很高的执行效力，然而随着企业的不断运营，有些习惯便在潜移默化中形成，这种习惯的形成在无形中增加了企业内部执行工作的难度。如何提高企业内部的办事效率，如何协调企业各部门间的关系，李政权提出自己的看法：企业内部的协调工作中“文件、会议”双管齐下，问题才会迎刃而解。
会议比文件管用？这是一个值得思索的问题，一个容易被人忽视的执行力细节的问题。在很多时候，更多企业只顾在利润的大浪中扬帆前进，却忽略了眼前这不会为人所察觉的细小问题。
不过，现在我建议你仔细思考：在你的企业，是否曾多次以文件形式强调过要坚持业务报表制度，可事实上，能够按时按要求呈交报表的部門和员工少之又少，到最后，高层在会上一番轻描淡写的发言，却使得未曾改善过的问题呈现好转的趋势；你是否曾经向其它部门抄送过上级领导签发的要求跨部门配合的文件，就在你多次催促却劳而无功心底开始咒骂的时候，又是一次会议，上级领导简短的发言使得令你头疼的问题迎刃而解……
一旦禁锢你思维的盒子被打开，扑朔迷离的画面便逐渐清晰起来，相信你还会发现更多诸如“文件不如会议管用”的事例。现在，就让我们从核心入手，深入剖析，解决这“细小”的难题。
文件为何会缺乏实际执行力
在一个企业中，内部文件或者书面通知，通常存在如下两种情形：一是公司决策层出于目标管理和整顿等需要，要求有关部门负责起草下发的；二是相关部门的某些工作牵涉到跨部门的配合，为了减少纠纷、增加郑重性等考虑，以发文的形式获得确认。但不论何种情形，“文件不如会议管用”的现象都普遍存在。
企业逐渐形成了畸形的会议执行文化。有句俗语说的好“中国人的会多”，现今社会中存在的许多企业已经在其内部规定的各种会议中，形成了一种会议执行的文化。这是一种潜意识的执行心态，让本该富有实际执行力的正式文件成为非正统，甚至被人轻视和忽略。
文件制定的流程不专业，缺乏可以得到更多配合和执行的土壤。许多管理者，平时看不惯自己的某些同事，但在一些事上，却又爱将与自己平级的同事或自己的下属，拉到与自己具备同样“政治觉悟”的平台上来。在他们拟订销售政策、考核办法和要求跨部门配合的文件之前，极少与他人商量、沟通，以至于无法在文件背景、必要性、紧迫性等方面达成共识，最后接到文件的人首先在心理上便可能筑起了一座冷处理或抗拒文件的高墙。
文件内容不完整、不明确，问题层出不穷。文件自身存在的一些特点，决定了它通常都是将复杂问题做文字化的简单处理。再加上各部门、各同事对问题接触、认识的深度的偏差，在最为直接的利益关联上亲疏不一，他们对文件之认识和贯彻的意识也自然会不一样，这些因素的出现自然会增加理解的难度与执行文件的歧义。
对一份要求清收应收帐款、加快资金回笼的文件来说，除了销售部及其职员负起自己应尽的责任外，可能还需要其他各部门的参与。或许，这些关联责任方在文件中已经明确，并说明了它们要做什么，但其中一些部门的有些人会认为，回款是销售部的事，与自己无关，还未行事心先筑墙，有了沟坎再具体到文件的执行上自然好不到哪里去。
管理者或负责文件精神传达的人“不作为”，出现失职。在不同阶段，每个部门负责人都有他认为“最重要的事”。在这种情况下，一份与“最重要的事”不相干甚至可能形成冲突的文件下来了，就可能被晾到一边。如果其中的事是要求自己去配合另外一个部门，这份“无关紧要”的文件，甚至还可能被管理者所遗忘。即使不被遗忘，管理者首先也会让自己的下属先完成自己部门的事，其次才是文件中所提到的配合其他部门的事。
报复性反应的出现和部门间的上下冷战。例如，上级曾对下属上报的计划批复不及时，或是曾经对另外部门的文件“冷处理”，遇到本部门文件执行时就难免遭遇报复性反应。再如，市场监管部、企划部与销售部，由于在主体职能的设计上存在你来我往的冲突，任何一方拟发的文件都可能遭遇其他部门的“抗议”，碰到执行阻力。同时，一些“企业政治”也可能使管理者间心存芥蒂，相互之间多抵制少配合。
如何让文件管用起来
成功的执行在执行之前。这是所有追求执行力的企业及管理者都应该牢牢记住的一句话，对文件的执行与贯彻也不例外。比如，我们在制订文件之前，最好进行相应内容的内外部访谈及调查，和与文件有关的利益人、责任人进行事先的沟通。这样做，一、可了解他们的想法，获得更多的事先认同；二、表示尊重，可以将他们的一些话加进文件中，取得共鸣；三、了解文件的执行难度，明白文件可能不被执行的具体原因，做好应对准备。
为文件得以执行建立制度上的保障。在文件执行中将有关的利益人、责任人与文件执行的好坏形成更直接、更紧密的利益纽带关系，这需要将粗糙的文件细致化。比如，明确责任部门的具体负责人，让其从部门内部扩大影响范围，让整个部门成员有奖同享有罚同受，而非仅仅针对某位管理者。
综合利用部门资源，不唱“独角戏”。在企业中的各个部门之间，建立相互权力牵制、责任督导的制度，不要仅仅让自己去催促相关部门，还要让更多的部门参与到督导的工作中。当你遇到某个部门的某位管理者“冷处理”一份需要他尽一份责的文件的时候，你不再是独自一人，和你统一战线的还有更多的部门及人员。这就要求，你所准备发的跨部门配合的文件，落实到人力资源部、总经办等更多的相关部门手中，为文件的切实执行打下坚实基础。
严格要求自己，才能更好的要求别人。要得到其他部门的配合，首先就应当以海纳百川的包容心去配合相关部门，这样才会让你赢在起跑线，得到各部门对于文件的支持，让文件的执行不再成为难题。或许一些部门的管理者曾经不“感冒”你送去的文件，让你尝到了“闭门羹”的滋味，但即便如此也不要存以报复之心，以德报怨可能会为你带来意想不到的结果。
形成跨部门渗透结构，成立针对某文件精神的跨部门执行委员会。在企业内部管理中，让财务部的职员、市场策划部的职员调去销售部工作，共同担负起一些文件的督导执行工作，接受自己部门和销售部门的双重考核。如有必要，可就某文件精神成立专门的跨部门执行委员会，这不但可以表示出对关联责任人的尊重，了解其更多真实意见及想法，还可以让关联责任人认识到执行文件的重要性与必要性，利用多米诺骨牌原理影响更多的人，为提高文件的执行力带来更多切实可行的方案。
淡化会议执行文化，培育文件执行的文化。减少和取消一些会议执行方式，让会议在工作执行中的作用适当淡化，同时通过一系列的督导机制和执行制度，让每一份文件都得以规范化实施。在适当的时候，还需要找出那些不可一世的管理者及其下属，严惩不贷。
当然，这并不是说文件可以取代会议。对公司战略规划、困难时期如何度过难关等，会议的作用是不可替代的。然而，在更多时候，将文件的执行与会议的召开结合起来，双管齐下提高执行力，会获得更高的效率。
责任编辑：熊 哲
企业下发的文件往往具有很高的执行效力，然而随着企业的不断运营，有些习惯便在潜移默化中形成，这种习惯的形成在无形中增加了企业内部执行工作的难度。如何提高企业内部的办事效率，如何协调企业各部门间的关系，李政权提出自己的看法：企业内部的协调工作中“文件、会议”双管齐下，问题才会迎刃而解。
会议比文件管用？这是一个值得思索的问题，一个容易被人忽视的执行力细节的问题。在很多时候，更多企业只顾在利润的大浪中扬帆前进，却忽略了眼前这不会为人所察觉的细小问题。
不过，现在我建议你仔细思考：在你的企业，是否曾多次以文件形式强调过要坚持业务报表制度，可事实上，能够按时按要求呈交报表的部門和员工少之又少，到最后，高层在会上一番轻描淡写的发言，却使得未曾改善过的问题呈现好转的趋势；你是否曾经向其它部门抄送过上级领导签发的要求跨部门配合的文件，就在你多次催促却劳而无功心底开始咒骂的时候，又是一次会议，上级领导简短的发言使得令你头疼的问题迎刃而解……
一旦禁锢你思维的盒子被打开，扑朔迷离的画面便逐渐清晰起来，相信你还会发现更多诸如“文件不如会议管用”的事例。现在，就让我们从核心入手，深入剖析，解决这“细小”的难题。
文件为何会缺乏实际执行力
在一个企业中，内部文件或者书面通知，通常存在如下两种情形：一是公司决策层出于目标管理和整顿等需要，要求有关部门负责起草下发的；二是相关部门的某些工作牵涉到跨部门的配合，为了减少纠纷、增加郑重性等考虑，以发文的形式获得确认。但不论何种情形，“文件不如会议管用”的现象都普遍存在。
企业逐渐形成了畸形的会议执行文化。有句俗语说的好“中国人的会多”，现今社会中存在的许多企业已经在其内部规定的各种会议中，形成了一种会议执行的文化。这是一种潜意识的执行心态，让本该富有实际执行力的正式文件成为非正统，甚至被人轻视和忽略。
文件制定的流程不专业，缺乏可以得到更多配合和执行的土壤。许多管理者，平时看不惯自己的某些同事，但在一些事上，却又爱将与自己平级的同事或自己的下属，拉到与自己具备同样“政治觉悟”的平台上来。在他们拟订销售政策、考核办法和要求跨部门配合的文件之前，极少与他人商量、沟通，以至于无法在文件背景、必要性、紧迫性等方面达成共识，最后接到文件的人首先在心理上便可能筑起了一座冷处理或抗拒文件的高墙。
文件内容不完整、不明确，问题层出不穷。文件自身存在的一些特点，决定了它通常都是将复杂问题做文字化的简单处理。再加上各部门、各同事对问题接触、认识的深度的偏差，在最为直接的利益关联上亲疏不一，他们对文件之认识和贯彻的意识也自然会不一样，这些因素的出现自然会增加理解的难度与执行文件的歧义。
对一份要求清收应收帐款、加快资金回笼的文件来说，除了销售部及其职员负起自己应尽的责任外，可能还需要其他各部门的参与。或许，这些关联责任方在文件中已经明确，并说明了它们要做什么，但其中一些部门的有些人会认为，回款是销售部的事，与自己无关，还未行事心先筑墙，有了沟坎再具体到文件的执行上自然好不到哪里去。
管理者或负责文件精神传达的人“不作为”，出现失职。在不同阶段，每个部门负责人都有他认为“最重要的事”。在这种情况下，一份与“最重要的事”不相干甚至可能形成冲突的文件下来了，就可能被晾到一边。如果其中的事是要求自己去配合另外一个部门，这份“无关紧要”的文件，甚至还可能被管理者所遗忘。即使不被遗忘，管理者首先也会让自己的下属先完成自己部门的事，其次才是文件中所提到的配合其他部门的事。
报复性反应的出现和部门间的上下冷战。例如，上级曾对下属上报的计划批复不及时，或是曾经对另外部门的文件“冷处理”，遇到本部门文件执行时就难免遭遇报复性反应。再如，市场监管部、企划部与销售部，由于在主体职能的设计上存在你来我往的冲突，任何一方拟发的文件都可能遭遇其他部门的“抗议”，碰到执行阻力。同时，一些“企业政治”也可能使管理者间心存芥蒂，相互之间多抵制少配合。
如何让文件管用起来
成功的执行在执行之前。这是所有追求执行力的企业及管理者都应该牢牢记住的一句话，对文件的执行与贯彻也不例外。比如，我们在制订文件之前，最好进行相应内容的内外部访谈及调查，和与文件有关的利益人、责任人进行事先的沟通。这样做，一、可了解他们的想法，获得更多的事先认同；二、表示尊重，可以将他们的一些话加进文件中，取得共鸣；三、了解文件的执行难度，明白文件可能不被执行的具体原因，做好应对准备。
为文件得以执行建立制度上的保障。在文件执行中将有关的利益人、责任人与文件执行的好坏形成更直接、更紧密的利益纽带关系，这需要将粗糙的文件细致化。比如，明确责任部门的具体负责人，让其从部门内部扩大影响范围，让整个部门成员有奖同享有罚同受，而非仅仅针对某位管理者。
综合利用部门资源，不唱“独角戏”。在企业中的各个部门之间，建立相互权力牵制、责任督导的制度，不要仅仅让自己去催促相关部门，还要让更多的部门参与到督导的工作中。当你遇到某个部门的某位管理者“冷处理”一份需要他尽一份责的文件的时候，你不再是独自一人，和你统一战线的还有更多的部门及人员。这就要求，你所准备发的跨部门配合的文件，落实到人力资源部、总经办等更多的相关部门手中，为文件的切实执行打下坚实基础。
严格要求自己，才能更好的要求别人。要得到其他部门的配合，首先就应当以海纳百川的包容心去配合相关部门，这样才会让你赢在起跑线，得到各部门对于文件的支持，让文件的执行不再成为难题。或许一些部门的管理者曾经不“感冒”你送去的文件，让你尝到了“闭门羹”的滋味，但即便如此也不要存以报复之心，以德报怨可能会为你带来意想不到的结果。
形成跨部门渗透结构，成立针对某文件精神的跨部门执行委员会。在企业内部管理中，让财务部的职员、市场策划部的职员调去销售部工作，共同担负起一些文件的督导执行工作，接受自己部门和销售部门的双重考核。如有必要，可就某文件精神成立专门的跨部门执行委员会，这不但可以表示出对关联责任人的尊重，了解其更多真实意见及想法，还可以让关联责任人认识到执行文件的重要性与必要性，利用多米诺骨牌原理影响更多的人，为提高文件的执行力带来更多切实可行的方案。
淡化会议执行文化，培育文件执行的文化。减少和取消一些会议执行方式，让会议在工作执行中的作用适当淡化，同时通过一系列的督导机制和执行制度，让每一份文件都得以规范化实施。在适当的时候，还需要找出那些不可一世的管理者及其下属，严惩不贷。
当然，这并不是说文件可以取代会议。对公司战略规划、困难时期如何度过难关等，会议的作用是不可替代的。然而，在更多时候，将文件的执行与会议的召开结合起来，双管齐下提高执行力，会获得更高的效率。
责任编辑：熊 哲