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我目前正在经营一个家电卖场，现在发生了这么一个事。前天刚炒了一个员工，今天就发现他在竞争对手的商场上班。原因是我从销售一线提升上来管理这个商场，而这名员工和我同时进来的，心里不服，就在一次早会上公开表示不会服从我，虽然他是销售部门的骨干，但是为了商场的正常管理，第_二天我就让他走人了，且这个部门不是说没7他就不行。现在问题主要是他在我们公司呆了好久，一些公司的操作方法，经营思路他都有所了解，我们与竞争对手拼得好凶，如何做才能把影响降到最小?还有就是如何说服公司老总把这个事看做是一个正常的问题来解决?
张计划：这件事里涉及到两个问题。第一个是企业与员工的关系问题，员工是让企业目标变成现实的人，企业要长远发展，就必须招聘到合适的员工并激励他们努力工作。企业留住员工除了薪水和升迁机会之外，还应该包括学习的机会和有归属感的企业文化。任何企业不可能保证同一批招聘的员工同时升职，因为管理的架构属于金字塔形，越往上面人应该越少。只要选拔的过程透明公正，落选的人应该认可这个结果。那个同事心理不服也可以理解，最好先进行说服沟通，直接炒鱿鱼有些过于轻率了。
第二个是同行企业的竞争问题。被解聘的同事转投竞争对手，应该说也是正常现象，除非是核心技术人员可以实施“同业禁入”条款。企业经营的某些技巧不可能申请专利，也不可能长期对竞争者保密，被模仿学习是迟早的事，所以对此应该摆正心态。决定企业最后竞争胜负的关键，不是知不知道的问题，而是企业的士气和执行的力度。这就要求管理者营造一种真诚而透明的企业文化，激发员工们的活力和热情，不断学习和改进，为顾客们提供近乎完美的产品和服务。
两年前我公司接管了一个企业，由于一些原因当初公司领导没有抓好对销售部门的领导，结果导致公司的市场这一块被掌握在各个营销人员手中，很多上面的政策不能得以实施。面对这一情况，一个月前原来搞外贸的我被会司领导派去兼管这个销售部门，经过一个月的冥思苦想我仍然无法想出一条比较成功的方案去实施“市场的回收”。也就是说到目前为止，我不能完全掌握我公司现在的顾客群在哪一块。以至于公司不能解雇一些不积极的营销人员，因为毕竟现在公司的顾客还掌握在他们手中，而如果不能实施这一点公司的前景是十分可忧的。
张计划：发生这种情况，是由于公司对销售员的管理失控造成的，客户资源都把持在业务员手中。此时要不动声色地逐步将客户资源收回，这里需要技巧性，千万不能挑起多数销售员的敌意，他们集体哗变会给公司带来巨大的损失。两种办法可以尝试：一可以先安排少数人换岗，要求定期汇报工作进展和收集到的客户资料，其后不断扩大换岗范围。二可以与多数销售员逐个沟通，说明此项安排有利于公司长远发展，并非因为个人恩怨。将来随着公司业务成长，每个人都可以受惠。
每家公司都应该建立完备的顾客数据库，销售员每拜访一家客户，每签订一单合同，公司相关部门都应该了如指掌。这样销售员之间可以共享信息，公司可以据此研究客户的购买行为，公司高层也可以定期拜访一些重要客户，对公司提升客户管理的水平，对公司的未来发展都是大有益处的。而任由销售员独占客户资源，这是管理层偷懒的表现，长此以往公司将分崩离析。
我们公司是今年刚成立的，我们的产品质量和售后服务很过硬，以前是军工产品，但是在做市场的时候，我们的终端市场很难做，原因是价格偏高，一部车子大概价格和贴膜的一样，80％的人对我们的产品很感兴趣，但是一说到价格问题，就会犹豫，毕竟也是一两千的价格。
我们做的是汽车轮胎升级，在车主原有真空胎内壁喷涂一层石油高分子记忆合成橡胶，使轮胎达到钉子扎了不漏，拔出来不用补，而且可以降低80％爆胎率，延长轮胎的使用寿命，提升行驶舒适性，解决车主换胎补胎的烦恼。目前招商这一块很好，就是终端市场有欠缺，请指点。
张计划：根据资料来看，贵公司产品非常好，车主也有兴趣，但是为什么推不出去呢?也许是因为消费者绝大多数买的是已经制造完成的整车，而且大部分已经买了保险，如果车辆出现问题，有保险公司负责。如果额外买了你们的产品，其实主要受益者是保险公司，而保险公司又不给报销，要消费者自己来掏腰包。
所以公司可以考虑改换一种经营思路，直接找轮胎制造商合作，或者考虑与汽车售后服务点合作，因为他们都属于理性的专家购买，你的产品性能和实验数据应该可以打动他们。甚至可以去接触接触车险业务比较多的保险公司，在一些容易凸显你们产品优势的市场上打开缺口，比如货运卡车、比如路况较差的农村地区等等，在市场上建立了好的口碑就好办了。
公司代理进口产品，近十年的历程中，客户的满意度还算蛮高，不论对产品的质量还是公司的服务，都不错。近来，由于厂家更换配件生产商的原因，导致产品配件质量不合格，为此加重了客户服务的工作和难度，最主要的是影响客户对公司的忠诚度。厂家一直说改进，但一直是敷衍了事。为此，尤其是基层员工觉得工作进度受到了严重的影响，尤其是销售部门的销量问题严重受阻。请问，此种情况下作为代理公司该如何处理?公司员工该如何面对?
张计划：产品和服务的质量是企业的生命，质量明显有缺陷还在敷衍，说明制造商的管理已经出现了严重问题。作为代理公司，你们应该搜集相关数据，比如返修率、维修费、顾客满意度等等，向厂家主要决策者讲明利害，据理力争。特别是由于个别配件质量导致整个产品声誉受损，是显而易见的因小失大。
当然如果厂家依旧我行我素，说明其已经到了危险边缘，可以考虑同时代理竞争品牌的产品，以便准备迎接最坏的结果。也可以抓住机会，整合资源进入制造领域，创造一个属于自己的品牌。
制造商产品有缺陷而不知改进，顾客当然有抱怨，代理商员工就会夹在中间受气。员工们的精神状态可想而知，所以老板就要尽力安抚，鼓舞大家同心协力走出这一段困境。
张计划：这件事里涉及到两个问题。第一个是企业与员工的关系问题，员工是让企业目标变成现实的人，企业要长远发展，就必须招聘到合适的员工并激励他们努力工作。企业留住员工除了薪水和升迁机会之外，还应该包括学习的机会和有归属感的企业文化。任何企业不可能保证同一批招聘的员工同时升职，因为管理的架构属于金字塔形，越往上面人应该越少。只要选拔的过程透明公正，落选的人应该认可这个结果。那个同事心理不服也可以理解，最好先进行说服沟通，直接炒鱿鱼有些过于轻率了。
第二个是同行企业的竞争问题。被解聘的同事转投竞争对手，应该说也是正常现象，除非是核心技术人员可以实施“同业禁入”条款。企业经营的某些技巧不可能申请专利，也不可能长期对竞争者保密，被模仿学习是迟早的事，所以对此应该摆正心态。决定企业最后竞争胜负的关键，不是知不知道的问题，而是企业的士气和执行的力度。这就要求管理者营造一种真诚而透明的企业文化，激发员工们的活力和热情，不断学习和改进，为顾客们提供近乎完美的产品和服务。
两年前我公司接管了一个企业，由于一些原因当初公司领导没有抓好对销售部门的领导，结果导致公司的市场这一块被掌握在各个营销人员手中，很多上面的政策不能得以实施。面对这一情况，一个月前原来搞外贸的我被会司领导派去兼管这个销售部门，经过一个月的冥思苦想我仍然无法想出一条比较成功的方案去实施“市场的回收”。也就是说到目前为止，我不能完全掌握我公司现在的顾客群在哪一块。以至于公司不能解雇一些不积极的营销人员，因为毕竟现在公司的顾客还掌握在他们手中，而如果不能实施这一点公司的前景是十分可忧的。
张计划：发生这种情况，是由于公司对销售员的管理失控造成的，客户资源都把持在业务员手中。此时要不动声色地逐步将客户资源收回，这里需要技巧性，千万不能挑起多数销售员的敌意，他们集体哗变会给公司带来巨大的损失。两种办法可以尝试：一可以先安排少数人换岗，要求定期汇报工作进展和收集到的客户资料，其后不断扩大换岗范围。二可以与多数销售员逐个沟通，说明此项安排有利于公司长远发展，并非因为个人恩怨。将来随着公司业务成长，每个人都可以受惠。
每家公司都应该建立完备的顾客数据库，销售员每拜访一家客户，每签订一单合同，公司相关部门都应该了如指掌。这样销售员之间可以共享信息，公司可以据此研究客户的购买行为，公司高层也可以定期拜访一些重要客户，对公司提升客户管理的水平，对公司的未来发展都是大有益处的。而任由销售员独占客户资源，这是管理层偷懒的表现，长此以往公司将分崩离析。
我们公司是今年刚成立的，我们的产品质量和售后服务很过硬，以前是军工产品，但是在做市场的时候，我们的终端市场很难做，原因是价格偏高，一部车子大概价格和贴膜的一样，80％的人对我们的产品很感兴趣，但是一说到价格问题，就会犹豫，毕竟也是一两千的价格。
我们做的是汽车轮胎升级，在车主原有真空胎内壁喷涂一层石油高分子记忆合成橡胶，使轮胎达到钉子扎了不漏，拔出来不用补，而且可以降低80％爆胎率，延长轮胎的使用寿命，提升行驶舒适性，解决车主换胎补胎的烦恼。目前招商这一块很好，就是终端市场有欠缺，请指点。
张计划：根据资料来看，贵公司产品非常好，车主也有兴趣，但是为什么推不出去呢?也许是因为消费者绝大多数买的是已经制造完成的整车，而且大部分已经买了保险，如果车辆出现问题，有保险公司负责。如果额外买了你们的产品，其实主要受益者是保险公司，而保险公司又不给报销，要消费者自己来掏腰包。
所以公司可以考虑改换一种经营思路，直接找轮胎制造商合作，或者考虑与汽车售后服务点合作，因为他们都属于理性的专家购买，你的产品性能和实验数据应该可以打动他们。甚至可以去接触接触车险业务比较多的保险公司，在一些容易凸显你们产品优势的市场上打开缺口，比如货运卡车、比如路况较差的农村地区等等，在市场上建立了好的口碑就好办了。
公司代理进口产品，近十年的历程中，客户的满意度还算蛮高，不论对产品的质量还是公司的服务，都不错。近来，由于厂家更换配件生产商的原因，导致产品配件质量不合格，为此加重了客户服务的工作和难度，最主要的是影响客户对公司的忠诚度。厂家一直说改进，但一直是敷衍了事。为此，尤其是基层员工觉得工作进度受到了严重的影响，尤其是销售部门的销量问题严重受阻。请问，此种情况下作为代理公司该如何处理?公司员工该如何面对?
张计划：产品和服务的质量是企业的生命，质量明显有缺陷还在敷衍，说明制造商的管理已经出现了严重问题。作为代理公司，你们应该搜集相关数据，比如返修率、维修费、顾客满意度等等，向厂家主要决策者讲明利害，据理力争。特别是由于个别配件质量导致整个产品声誉受损，是显而易见的因小失大。
当然如果厂家依旧我行我素，说明其已经到了危险边缘，可以考虑同时代理竞争品牌的产品，以便准备迎接最坏的结果。也可以抓住机会，整合资源进入制造领域，创造一个属于自己的品牌。
制造商产品有缺陷而不知改进，顾客当然有抱怨，代理商员工就会夹在中间受气。员工们的精神状态可想而知，所以老板就要尽力安抚，鼓舞大家同心协力走出这一段困境。