当房地产企业规模较小，项目公司相对集中时，集团总部不仅将所有管理职能集中在总部，还往往设立诸多的业务管理部门，参与项目公司的每个业务环节的管理，包括项目的论证、策划、设计、营销、预算及成本、工程过程等。随着企业规模的不断壮大，追求跨区域的发展成为目标，很多企业尝试开展异地项目。这时集团公司首先感知并尝试去解决的问题一般是异地项目开发成本的迅速增高和反应速度的迅速降低。原因可以归咎于对异地环境的不适应、跨区域交通、为了控制风险所发生的往返审批等。随着异地开展项目数量的不断增多，集团越来越感觉到对异地多项目控制的困难：一方面集团担心项目公司失去控制，依然需要把很多重要的审批权集中在集团层面；另一方面，项目公司对诸多审批造成的工作时间损耗、运营成本不断上升越来越不满。这时集团总部在集分权方面会面临越来越大的授权压力，管控模式的选择的重要性也自然被认知。
　　一般而言集团管控可以划分为三种模式，即投资管控、战略管控和运营管控。如图1所示。
　　


　　企业采用哪种管控模式主要取决于集团的核心管控目的和功能定位，而集团的功能定位往往又取决于企业所处阶段的战略需要。
　　一般来说，房地产企业集团的功能主要包括四个方面：
　　* 业务拓展：帮助各区域/城市公司成长并提高其市场地位，扩大市场份额，开拓新市场和开发新产品；
　　* 管理输出：不断鼓励各区域/城市公司提高营运绩效，帮助企业改善营运状况，包括降低成本、提高品质和提高盈利水平；
　　* 业务协同：通过各区域/城市公司间的协作产生协同效益，进行核心知识分享、聚合讨价还价能力、共享品牌形象等；
　　* 资源整合：利用财务杠杆和集中优势收购和出售企业，并在集团范围内进行人、财、物等资源的优化配置。
　　随着企业的发展战略发生变化，集团的管控目的将会做出相应的变化，进而引发集团功能定位的变化以及集团管控模式的调整。例如，万科在06年之前一直采用稳健的发展战略，集团管控的核心目的是控制风险、培养核心能力，同时保证产品品质，并营造良好的品牌和声誉。从这一目的出发，集团总部的功能定位主要是立足于业务协同（包括品牌的建立与强化、集中采购、集中研发等）、管理输出（借鉴国外合作伙伴的管理经验并在国内开展巡回讲解），人力资源的培养以及重点区域的业务拓展。
　　而到了06年，万科启动了新一轮的快速扩张战略，进入了全线布局的高速发展期，此刻便由以控制风险、培植基础的管控目的转向快速的市场响应速度，并实现区域经营的专业化。因此集团的功能定位更多侧重于利用财务杠杆开展集中收购，并帮助各区域公司积极拓展业务，万科通过并购迅速进入杭州市场便是例证之一。同时，万科通过设立三大区域中心以配合集团的“3＋X”布局，并将部分权力下放区域公司，从而集团由原先的运营管控模式成功转向了战略管控模式，把具体的运营管理下放到了区域公司。
　　从万科的管控模式的转变历程中我们也可以看出，前期运行多年的运营管理模式为万科本次的快速扩张以及管控模式的成功转变奠定了坚实的基础，包括产品品质的保障、品牌的经营、多项目管理经验和能力的不断增强以及人才的培养等。厚积而薄发——万科的成功对于国内一些缺乏底蕴而又追求爆发式增长的房地产企业而言，有莫大的借鉴作用。
　　
　　本内容节选自往期《AMT前沿论丛》