冬日的午后，倘佯在阿里巴巴位于余杭区文一西路占地30万平方米的新办公区内，让人有一种重返大学校园的愉悦与轻松。午休时间，年轻的阿里人结伴欢笑着走过，因为园区太大，身边时常飘过几个玩滑板车的阿里青年。从1999年，阿里巴巴创业于马云在杭州西子湖畔的住宅，再到创业大厦、西湖国际科技大厦、华星科技大厦和华星时代广场……14年的阿里巴巴，由于成长速度太快，人员猛增，几乎每年都要搬一次家。“2013年8月才搬到这里，现在地方足够大了，应该以后不用搬家了。”天猫公关部经理沈恩华对《中外管理》笑言。
　　这家14年的企业，从最初创业的“十八罗汉”，已发展到员工3万人。而这3万员工的平均年龄只有27岁，也算是“铁打的营盘流水的兵”。当年力推企业文化的关明生半隐半退、一手主抓建立淘宝网的孙彤宇出国求学、原阿里巴巴CEO卫哲等离职，都未影响到它的进一步前行。作为轻公司的阿里巴巴，核心资产就是人才。因此，对于人才的管理决定着这家企业的生死存亡。
　　“从2000年接触阿里人到现在，这家公司最大的特点是人们一直保持着高度的敬业精神、持续的创新动力以及超强的执行力，若没有非常成功的企业文化做支撑，是不可能做到这一点的。”电商协会政策法规委员会副主任阿拉木斯对《中外管理》表示。
　　本刊采访的众多阿里巴巴高管认为：阿里文化特别强调执行力和团结，而“相信”则是阿里文化的基石。“让每天接触海量信息的互联网人，对上面的决策即使心有疑虑，也仍然‘believe’（相信），并大胆尝试，这本身就是阿里文化的奥妙所在。”天猫新任总裁张剑锋（花名为行癫）对《中外管理》表示。
　　价值观如何考核？
　　虽然每年入职的员工众多，但阿里一直保持着一个传统：马云亲自讲第一堂培训课，讲阿里的愿景、使命和价值观。而无论新员工还是公司高层，公众场合听马云说得最多的一句话是：阿里平台上聚集着中国3亿用户，我们在为3亿用户提供服务和创造价值！人们听后热血沸腾，强烈的使命感油然而生。
　　从创立之初，淘宝网就不用打卡管理员工，人们工作靠自觉，很少有人偷懒，一般都会加班到很晚，仍保持着亢奋的工作状态。对这一点，不是阿里人是很难理解和感受的。一旦问到你们为什么这么拼时，阿里人10个有9个回答：阿里人本来就是“很傻很天真，又猛又持久”。
　　阿里巴巴有一句名言，“让平凡的人做不平凡的事，充分调动他们的积极性和潜能。”那么，阿里是通过何种有效的管理手段来激发员工的潜能呢？“在我眼中，马云不是一个管理者，却是很好的领导者，他是通过领导力来激发明星团队和员工的潜能的。”阿里创业“十八罗汉”之一的阿里巴巴集团CPO（首席人力资源官）戴珊对《中外管理》表示。
　　阿里领导力的一个显性特征，是管理层密集轮岗。“我之前做过阿里妈妈、做过一淘网、做过聚划算、做过口碑网……基本上一年换一个岗位，你可能在别的企业很难想象吧。”淘宝网CEO张宇对《中外管理》说。
　　采访时，如果你向阿里的媒体负责人要一份被采访高管的个人简历，得到的回答一定是：“没有，我们的人员众多且变动速度特别快，可能今天做出简历来，明天就已经变化了。”但如此频繁的调动，却少去了其他企业与被调任者“事前沟通”一环，“阿里人从来是看组织需要，你去哪里，不会问为什么，也不需要问，组织这样安排一定有组织的道理。”菜鸟网络COO童文红对《中外管理》表示。
　　长期从事阿里人力资源管理的戴珊表示，这是阿里培养人才的重要方式。阿里内部对人才调岗有很严密的讨论机制，其内部设有战略管理执行委员会，调配人才会基于工作背景、个人能力等综合衡量，经过很成熟的讨论。
　　之所以会出现频繁的调动，一个是阿里与传统公司不同，新的业务形态不断涌现，给内部人才带来各种挑战和机会；另外阿里相信“人挪活，树挪死”。不过，随着阿里巴巴业务的成熟，调动的频繁度比以前要低了些。
　　“阿里巴巴之所以有这种密集轮岗的现象，还有一个考量是：怕形成惰性，对整个组织的发展不利。再一个，希望所有的人都不舒服，一不舒服就会紧张，紧张就会更努力、更玩命。”一位淘宝网离职高管对《中外管理》表示。除此以外，2013年1月10日，马云将阿里巴巴拆分成25个事业部，把原来的金字塔型管理结构扁平化，这个办法会很大程度激活各个事业部的独立性和积极性，发挥它们的潜力。
　　而与之相辅的是阿里基于价值观的考核体系。在每个季度员工的审核评定中，业绩和价值观各占一半，而现在价值观的考核权重正在加大——这也是为了避免人员猛增稀释价值观。
　　若有员工业绩非常出色，但不符合阿里巴巴价值观的情况，依然无法通过考核，他不仅不能获得加薪、奖金、晋升，甚至有被辞退的风险。据《中外管理》了解，在阿里巴巴，员工通过考核后被分成三种：1.有业绩，但价值观不符合的，被称为“野狗”，企业严防“野狗”；2.事事老好人，但没有业绩的，被称为“小白兔”；3.有业绩，也有团队精神的，被称为“猎犬”。
　　价值观需不需要考核，以及能不能考核，业界看法不一，但像阿里巴巴这样把价值观考核与收益如此紧密挂钩的还很少见。就价值观而言，阿里对高层与其他层级的考核标准不同，除了能力、实力、眼光和胸怀外，还要加一个伯乐指标，即“千里眼”的能力，培养自己位置的接班人。
　　“女儿”与“儿媳妇”之争
　　正如大家熟知的，阿里内部强调“三年阿里人，五年阿里臣”，意即没在阿里工作三年，算不上阿里人，更枉谈阿里价值观。
　　其实，在长期的工作中，阿里的各个子公司形成了自己独有的文化，比如：淘宝网奉行的“倒立文化”，代表换一种思维看世界；支付宝提倡“手印文化”，表示与钱打交道，要讲诚信；阿里软件则是“红军文化”；雅虎中国诞生的是一种“光脚文化”，光脚的不怕穿鞋的，与雅虎一起再创业。
　　一位不愿透露姓名的阿里离职高管，对一件事情至今印象深刻。淘宝网有一个“倒立室”，为了体会倒立文化，所有高管都要倒立。一位刚从Oracle空降过来的女高管，不知道淘宝网有这样的规定，那天正好穿了裙子，她对马云说：今天我不适合倒立。马云对她的回答是：“这时候你应该想自己有没有能力倒立，而非穿裙子倒立时好不好看……” 　　“这种做法很难吸引到已形成独立思考习惯和独立人格的高管。”这位离职高管表示。他甚至认为，阿里一直没有处理好“女儿”跟“儿媳妇”的关系，自己培养十年八年的是“女儿”，外面来的高管是嫁入豪门的“儿媳妇”，看的眼光永远是不一样的，女儿犯的任何错误都是可以理解的，儿媳妇无心之错似乎都像故意找茬。因此“很多职业经理人和空降高管，很难在阿里留下来”。他表示。
　　戴珊对这样的言论并不惊讶。在她看来：“阿里如果没有空降兵，不会走到今天。”“无论离职与否，他们的加入对阿里都是一种宝贵的财富。”阿里巴巴是一家极具理想主义色彩的公司，崇尚共享、共担的团队精神，希望平凡的人在一起做大事，不希望有个人英雄主义。这意味着越是公司高层，越要“无我”，心中有大格局，不计较个人得失。而职业经理人往往有自己的短期职业规划等，从“小我”走向“大我”则更加需要一个过程。而在阿里待很久的人，会非常“皮实”“抗折腾”，自我疗伤能力非常强，昨天为某事争执不下甚至吵闹，或者受到领导严厉批评，第二天一觉醒来后，继续奋战在工作一线。
　　因此外界评论，阿里的文化仍带有早期创业时的“江湖文化”特点，当年的“十八罗汉”合作出现误解和矛盾，也是把问题摊在桌面上，少不了哭泣、宣泄和辩解，直至和解。现在的阿里巴巴内网是实名制，大家有一说一，经常为一些问题争论得不可开交。“阿里人都非常真实，这一点并不是所有企业都能做到的。因为在很多企业里，似乎习惯了戴着面具，装扮成儒雅或者权威之类不能示弱的人。”戴珊表示。虽然阿里的大部分员工是杭州人，但是阿里人统一反映的是：这里没有论资排辈和裙带关系，大家见了都挺亲，同事多以兄弟姐妹和花名相称。比如搬到新园区以后，高管和员工一样抽车位，抽签抽不到也没办法。公司内部除了马云被大家称为“马总”外，其余都称花名，比如COO张勇，被叫做“逍遥子”，天猫新任总裁张剑锋被称做“行癫”。
　　马云自己在演讲时也说过：“开放、透明、分享、责任，这几个词决定了这家公司。”他说：“我们这些团队，每个人干好自己的专业，合在一起我们就很了不起，拆散了啥都没有。有人说要把我团队挖去一半，可能性不大。你挖一个两个没有用，你挖六七个，我也跟着一起去了。我们就是这么一个心融合在一起的团队，喜怒哀乐我们都明白。”
　　的确，外界很难理解这种境界。就拿阿里“中途领养的孩子”雅虎中国来说吧。2005年8月11日，阿里巴巴收购雅虎中国的全部资产，而当时雅虎中国的老员工适应阿里巴巴非常困难，甚至对马云在讲什么也不理解，而阿里内部对马云则极其崇拜。
　　当然任何一家企业进行并购，文化融合都是非常难的事情，只不过，我们从此侧面可以看到阿里文化的不同，当时雅虎中国老员工表示：“周鸿祎（原雅虎中国CEO）就够疯狂了，没想到阿里人更疯狂。”
　　不论怎样，还是那句话：文化本身没有好坏之分，与企业自己成长的土壤和信奉的道路契合的，就是好文化。
　　责任编辑：李靖