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“到达某一个点时，就应该点击刷新。”随着4年前萨提亚·纳德拉接任微软CEO，微软开始了以“同理心”“成长型思维”为核心思维推动自身的变化。以客户为中心的变革就这样悄然开始了。
尽管，人们眼中的微软是一家产品和技术公司，但其实，微软企业服务部，恰恰强调的是“咨询服务”——致力于帮助更多企业，特别是传统企业进行数字化转型。
2018年6月，在微软继续深化自身转型的重要时点上，《中外管理》走进了微软大厦，与微软（中国）有限公司副总裁、微软企业服务部总经理冯国华先生，面对面交流了在数字化时代，传统企业该如何进行数字化转型的重要话题。同时，我们也看到了一个更具开放性、同理心、成长性和创新精神的微软。
新的数字化转型由价值和业务场景驱动
《中外管理》：近几年，中国企业都在大谈“互联网+”。那么数字化转型，与人们过去所谈的企业信息化，包括近年来的“互联网+”，是什么样的关系？数字化的定义是什么？
冯国华：事实上，对于数字化我们有一个很简单的理解。无须太拘泥于信息化与数字化之间有什么概念差别。我从事咨询服务行业20多年，很希望抛开那些定義和概念，很简单直白地来看。
以往的信息化比较侧重在一个系统的实施，许多年前各行各业都投入巨资上马ERP系统，形成了一股信息化建设的浪潮。那时的变革，多是由IT部门驱动的。而数字化转型则不同，它是由价值驱动的、由业务场景驱动的、由真正的用户需求和体验驱动的一系列变革。
数字化转型与企业，特别是传统产业，有很大的关联。麦肯锡曾做过一项研究：其实每个行业、企业内，或多或少都已经有数字化驱动的因素，也有容易被颠覆的部分。包括三个维度：第一是数字化资产，第二是数字化应用，第三是数字化工作人员。
但是否意味着，数字化应用程度比较低的产业，就不容易做数字化转型呢？其实不见得。我们给国内的一家移动通讯公司做过一个项目。这家公司仅广东省的呼叫人员，就大约有几万人。如果用新的数字化转型，从价值创造的角度来讲，呼叫中心60%-70%的工作内容，都可以由人工智能技术来做。可想而知，这可以带来多大的成本降低和客户满意度的提升。因为，呼叫人员要面对的相似场景特别多，通过语音识别、加上智能化应答后，绝大部分沟通内容都是可重复和通过算法近似地来提供的。当数字化技术的应用可以把人、数据、场景等集中到一个平台上时，其管理效能将大幅度地提升。
数字化转型的四个核心方向
《中外管理》：企业该从哪些角度切入，从哪些方面进行数字化转型呢？
冯国华：微软提出了数字化转型的四个核心方向，为了业务的转型，企业管理者需要从客户、员工、运营，以及产品四个方面对企业流程、业务模式进行全面的思考。
第一，密切客户沟通。通过利用代表客户完整行为的数据，构建自然的，量身定制的体验，然后绘制出可操作的路径，从而实现大规模且个性化的数字化转型。
第二，赋能员工。通过设计一个工作场所，让每个人的工作风格都能发展起来，帮助员工实现更多目标。利用数字智能改善员工体验并实现灵活性。同时，还可以保持组织、人员和信息的安全。
第三，优化业务运营。通过预测未来的智能流程和协调人员/流程，加快业务响应的速度，提高服务水平并降低成本、使资产运转更有效率。
第四，转型产品服务。把数据作为战略资产，为客户提供更个性化的服务，以及利用新的商业模式、服务、产品和体验，进行创新。
而这些创新，都将帮助企业实现差异化，并捕获新商机。
转型将带来难以想象的创新空间
《中外管理》：那么，我们该如何实践这四个方向的转变呢？有哪些技巧可循？
冯国华：首先，从密切客户沟通这个方面看，很重要的一点就是，你要了解客户的消费行为。
微软给美国星巴克做过一个项目。你去星巴克喝咖啡，是否有过这样的体验：你在手机上定了咖啡，当走进门店取咖啡时，可能会有许多咖啡摆在那儿待取，你要一杯一杯地端起来找自己的名字。我们就基于这个场景，结合了数字化技术，进行了创新。顾客定好咖啡后，商家可以通过顾客的手机定位预估其到店时间，然后根据顾客的到店顺序来制作咖啡，以保证每位顾客来取咖啡时，都能品尝到口感和温度最佳的产品。同时，在咖啡杯上方还会有一个投影，直接把顾客的名字打在杯盖上，顾客一下就能看到自己的名字，不用再一杯杯地找了。仅仅是一个很小的创意，就能很好地提升顾客体验。
你会发现，在很多消费领域都有类似的场景。尽管我们常常谈到要提升客户满意度，但有没有什么手段让他真正的感觉到被关爱？
第二，从赋能员工方面看，蒂森克虏伯作为全球知名的电梯生产商，他们在全球有几百万部电梯在客户端运转，可以说每部电梯都是个性化的。因为电梯的规格、运行的指标等都不尽相同，这些数据都存储在中央数据库里。当一部电梯出现故障，一般都需要1-2个工人去维修。但维修人员只有到了现场才能确切判断电梯的情况。这时，可能就要打电话沟通电梯型号、数据、可能产生的问题等等，没办法同步操作。我们做了一个统计，一个维修工处理一个报修事故要花费约两小时。这时，如果给维修人员头上戴一个HoloLens，维修人员所看到的场景就会反馈回后台，产品数据又会直接反馈回维修人员的全系眼镜里。维修人员在不知该如何处置时，技术专家便可以通过内置在HoloLens内的Skype for Business即时通讯软件“协助”一线维修人员一步步操作。因此，通过可视化技术设备，以及后台强大的技术中心的支持，就完成了对工人的赋能，使工人的效率更高。我们有统计显示，通过这项变革，工人的维修时长减少了近一半。
第三，从优化业务运营方面上看，我们首先要明确，企业无论用何种方式进行运作，最后一定要创造价值。我们有一个客户，他是向海外运送集装箱的运输企业。大多情况下，运输船回程都是空驶的，这造成大量运输成本的浪费。因此，回程时就要进行揽货。我们通过大量的数据运算，帮他们设计和优化了揽货路径。最后，仅一年时间就帮他省了1000万美元。而且，通过不断的路径优化，这个价值增值效果还在不断提升；再比如，快递承运商送件的路径，有大量的精确算法和大数据支撑。什么时候该运送这批货，有哪些客户很重视时间，有些可能是晚两天到也无所谓，这里面就有很大的优化空间。 最后你会发现，如果运输路径、运送时间优化了，最后这辆车会少跑很多路，減少的燃油、人工、折旧成本显而易见。
第四，从围绕价值创造的产品和服务转型方面看，举例来说，欧洲最大的航空发动机企业，罗尔斯·罗伊斯（俗称劳斯莱斯）是我们的客户。以前，制造商就是卖发动机，是一次性交易。现在因为有了数字化手段，罗尔斯·罗伊斯就不再卖发动机，而是卖飞行时间，根据飞行时间来跟航空公司收费。因为，罗尔斯·罗伊斯在发动机上装了很多传感器，其飞行数据可以随时被监控和获取。而航空公司也很高兴，我要的不就是飞行时间吗？至于到了downtime（停工期），完全没有费用负担。
一些传统的产业，有了数字化能力之后，商业模式都发生了变化。像我们服务的一个中国最大的汽车集团，它不仅要制造、设计，还要做共享，做类似于滴滴这样的汽车出行平台，就因为它具有了更强的数字化能力；再比如，一个床垫企业通过数字化转型，可以了解用户的睡眠数据，最终商业模式转型为提供睡眠服务，而不仅仅是床垫。
如果企业开始数字化转型和创新之前，从这四个方向来进行考虑，那么就会比较容易找到思路。
让每家公司都成为科技公司
《中外管理》：在你看来，商业社会将如何变化？对于企业来说，比如传统制造产业，应该如何进行价值链的重构？
冯国华：我们接触的很多汽车制造商，都开始意识到将来有可能被平台型的公司所主导。因为，汽车制造的“四化”挑战，在实现了电动化后，就进入了网联化、智能化乃至共享化。这就是很多汽车制造商担心的，聪明的大脑和健康的身体谁会主导谁？该如何迎接数字化时代？
在互联网时代、电子商务时代，美国信奉赢者通吃的网络效应。但在中国就不是这样，我们看到许多网站都非常活跃。因此，任何企业在没有彻底被颠覆掉之前，都有能力和空间去进行新的数字化转型尝试。
我们看到，许多制造企业在思考如何用新的数字化技术，一方面帮助企业度过危机，一方面获得新的竞争优势，同时还要利用传统技术优势和数字化技术优势去进行跨界运营。可以说，在这个充满了不确定的时代，每个企业、每个人都在努力借助数字化，让自己获得一些新的灵感和变化。
《中外管理》：企业该如何从小处着手，开始进行互联网转型呢？思路是什么？该怎么具体实施？
冯国华：我们认为，数字化转型必须是由场景来进行驱动的。因为它是一系列微小的变革，串起来之后产生的转变，企业必须要有这样的素质和思维方式。那么，怎么开始变革之旅呢？
微软设计了一个3D模型：首先，梦想（Dream）：你想要怎样一种体验，要敢于去天马行空地做梦，最后集中到几个关键点上；第二，设计（Design）：规划和制定数字化转型路线图，为实现梦想铺路；第三，交付（Deliver）：微软拥有一整套industry solution playbook（行业解决方案），并持续进行更新，可以定制与调整方案，最终实现客户的梦想和价值。
《中外管理》：当下，如何让一家劳动密集型或完全没有数字化基因的传统企业，接受数字化转型？甚至培养出科技公司的基因？
冯国华：这是微软CEO萨提亚·纳德拉说过的一句话：面对数字化转型，每一家公司都是一家软件公司。因为现在的企业，多多少少都在借助各种各样的软件，哪怕是一套财务系统。而我认为，他强调的要点是：每一家企业，无论你是高科技企业，还是传统企业，都应该像一个软件和高科技企业那样去思考。因为它们更强调创新、更强调数据对企业带来的价值，更加强调颠覆，而不是一成不变的。因此，企业要不断去思考，有哪些场景是可以通过技术和数据去驱动创新和变革的，从而更好的提升客户体验和经营价值。
尽管，人们眼中的微软是一家产品和技术公司，但其实，微软企业服务部，恰恰强调的是“咨询服务”——致力于帮助更多企业，特别是传统企业进行数字化转型。
2018年6月，在微软继续深化自身转型的重要时点上，《中外管理》走进了微软大厦，与微软（中国）有限公司副总裁、微软企业服务部总经理冯国华先生，面对面交流了在数字化时代，传统企业该如何进行数字化转型的重要话题。同时，我们也看到了一个更具开放性、同理心、成长性和创新精神的微软。
新的数字化转型由价值和业务场景驱动
《中外管理》：近几年，中国企业都在大谈“互联网+”。那么数字化转型，与人们过去所谈的企业信息化，包括近年来的“互联网+”，是什么样的关系？数字化的定义是什么？
冯国华：事实上，对于数字化我们有一个很简单的理解。无须太拘泥于信息化与数字化之间有什么概念差别。我从事咨询服务行业20多年，很希望抛开那些定義和概念，很简单直白地来看。
以往的信息化比较侧重在一个系统的实施，许多年前各行各业都投入巨资上马ERP系统，形成了一股信息化建设的浪潮。那时的变革，多是由IT部门驱动的。而数字化转型则不同，它是由价值驱动的、由业务场景驱动的、由真正的用户需求和体验驱动的一系列变革。
数字化转型与企业，特别是传统产业，有很大的关联。麦肯锡曾做过一项研究：其实每个行业、企业内，或多或少都已经有数字化驱动的因素，也有容易被颠覆的部分。包括三个维度：第一是数字化资产，第二是数字化应用，第三是数字化工作人员。
但是否意味着，数字化应用程度比较低的产业，就不容易做数字化转型呢？其实不见得。我们给国内的一家移动通讯公司做过一个项目。这家公司仅广东省的呼叫人员，就大约有几万人。如果用新的数字化转型，从价值创造的角度来讲，呼叫中心60%-70%的工作内容，都可以由人工智能技术来做。可想而知，这可以带来多大的成本降低和客户满意度的提升。因为，呼叫人员要面对的相似场景特别多，通过语音识别、加上智能化应答后，绝大部分沟通内容都是可重复和通过算法近似地来提供的。当数字化技术的应用可以把人、数据、场景等集中到一个平台上时，其管理效能将大幅度地提升。
数字化转型的四个核心方向
《中外管理》：企业该从哪些角度切入，从哪些方面进行数字化转型呢？
冯国华：微软提出了数字化转型的四个核心方向，为了业务的转型，企业管理者需要从客户、员工、运营，以及产品四个方面对企业流程、业务模式进行全面的思考。
第一，密切客户沟通。通过利用代表客户完整行为的数据，构建自然的，量身定制的体验，然后绘制出可操作的路径，从而实现大规模且个性化的数字化转型。
第二，赋能员工。通过设计一个工作场所，让每个人的工作风格都能发展起来，帮助员工实现更多目标。利用数字智能改善员工体验并实现灵活性。同时，还可以保持组织、人员和信息的安全。
第三，优化业务运营。通过预测未来的智能流程和协调人员/流程，加快业务响应的速度，提高服务水平并降低成本、使资产运转更有效率。
第四，转型产品服务。把数据作为战略资产，为客户提供更个性化的服务，以及利用新的商业模式、服务、产品和体验，进行创新。
而这些创新，都将帮助企业实现差异化，并捕获新商机。
转型将带来难以想象的创新空间
《中外管理》：那么，我们该如何实践这四个方向的转变呢？有哪些技巧可循？
冯国华：首先，从密切客户沟通这个方面看，很重要的一点就是，你要了解客户的消费行为。
微软给美国星巴克做过一个项目。你去星巴克喝咖啡，是否有过这样的体验：你在手机上定了咖啡，当走进门店取咖啡时，可能会有许多咖啡摆在那儿待取，你要一杯一杯地端起来找自己的名字。我们就基于这个场景，结合了数字化技术，进行了创新。顾客定好咖啡后，商家可以通过顾客的手机定位预估其到店时间，然后根据顾客的到店顺序来制作咖啡，以保证每位顾客来取咖啡时，都能品尝到口感和温度最佳的产品。同时，在咖啡杯上方还会有一个投影，直接把顾客的名字打在杯盖上，顾客一下就能看到自己的名字，不用再一杯杯地找了。仅仅是一个很小的创意，就能很好地提升顾客体验。
你会发现，在很多消费领域都有类似的场景。尽管我们常常谈到要提升客户满意度，但有没有什么手段让他真正的感觉到被关爱？
第二，从赋能员工方面看，蒂森克虏伯作为全球知名的电梯生产商，他们在全球有几百万部电梯在客户端运转，可以说每部电梯都是个性化的。因为电梯的规格、运行的指标等都不尽相同，这些数据都存储在中央数据库里。当一部电梯出现故障，一般都需要1-2个工人去维修。但维修人员只有到了现场才能确切判断电梯的情况。这时，可能就要打电话沟通电梯型号、数据、可能产生的问题等等，没办法同步操作。我们做了一个统计，一个维修工处理一个报修事故要花费约两小时。这时，如果给维修人员头上戴一个HoloLens，维修人员所看到的场景就会反馈回后台，产品数据又会直接反馈回维修人员的全系眼镜里。维修人员在不知该如何处置时，技术专家便可以通过内置在HoloLens内的Skype for Business即时通讯软件“协助”一线维修人员一步步操作。因此，通过可视化技术设备，以及后台强大的技术中心的支持，就完成了对工人的赋能，使工人的效率更高。我们有统计显示，通过这项变革，工人的维修时长减少了近一半。
第三，从优化业务运营方面上看，我们首先要明确，企业无论用何种方式进行运作，最后一定要创造价值。我们有一个客户，他是向海外运送集装箱的运输企业。大多情况下，运输船回程都是空驶的，这造成大量运输成本的浪费。因此，回程时就要进行揽货。我们通过大量的数据运算，帮他们设计和优化了揽货路径。最后，仅一年时间就帮他省了1000万美元。而且，通过不断的路径优化，这个价值增值效果还在不断提升；再比如，快递承运商送件的路径，有大量的精确算法和大数据支撑。什么时候该运送这批货，有哪些客户很重视时间，有些可能是晚两天到也无所谓，这里面就有很大的优化空间。 最后你会发现，如果运输路径、运送时间优化了，最后这辆车会少跑很多路，減少的燃油、人工、折旧成本显而易见。
第四，从围绕价值创造的产品和服务转型方面看，举例来说，欧洲最大的航空发动机企业，罗尔斯·罗伊斯（俗称劳斯莱斯）是我们的客户。以前，制造商就是卖发动机，是一次性交易。现在因为有了数字化手段，罗尔斯·罗伊斯就不再卖发动机，而是卖飞行时间，根据飞行时间来跟航空公司收费。因为，罗尔斯·罗伊斯在发动机上装了很多传感器，其飞行数据可以随时被监控和获取。而航空公司也很高兴，我要的不就是飞行时间吗？至于到了downtime（停工期），完全没有费用负担。
一些传统的产业，有了数字化能力之后，商业模式都发生了变化。像我们服务的一个中国最大的汽车集团，它不仅要制造、设计，还要做共享，做类似于滴滴这样的汽车出行平台，就因为它具有了更强的数字化能力；再比如，一个床垫企业通过数字化转型，可以了解用户的睡眠数据，最终商业模式转型为提供睡眠服务，而不仅仅是床垫。
如果企业开始数字化转型和创新之前，从这四个方向来进行考虑，那么就会比较容易找到思路。
让每家公司都成为科技公司
《中外管理》：在你看来，商业社会将如何变化？对于企业来说，比如传统制造产业，应该如何进行价值链的重构？
冯国华：我们接触的很多汽车制造商，都开始意识到将来有可能被平台型的公司所主导。因为，汽车制造的“四化”挑战，在实现了电动化后，就进入了网联化、智能化乃至共享化。这就是很多汽车制造商担心的，聪明的大脑和健康的身体谁会主导谁？该如何迎接数字化时代？
在互联网时代、电子商务时代，美国信奉赢者通吃的网络效应。但在中国就不是这样，我们看到许多网站都非常活跃。因此，任何企业在没有彻底被颠覆掉之前，都有能力和空间去进行新的数字化转型尝试。
我们看到，许多制造企业在思考如何用新的数字化技术，一方面帮助企业度过危机，一方面获得新的竞争优势，同时还要利用传统技术优势和数字化技术优势去进行跨界运营。可以说，在这个充满了不确定的时代，每个企业、每个人都在努力借助数字化，让自己获得一些新的灵感和变化。
《中外管理》：企业该如何从小处着手，开始进行互联网转型呢？思路是什么？该怎么具体实施？
冯国华：我们认为，数字化转型必须是由场景来进行驱动的。因为它是一系列微小的变革，串起来之后产生的转变，企业必须要有这样的素质和思维方式。那么，怎么开始变革之旅呢？
微软设计了一个3D模型：首先，梦想（Dream）：你想要怎样一种体验，要敢于去天马行空地做梦，最后集中到几个关键点上；第二，设计（Design）：规划和制定数字化转型路线图，为实现梦想铺路；第三，交付（Deliver）：微软拥有一整套industry solution playbook（行业解决方案），并持续进行更新，可以定制与调整方案，最终实现客户的梦想和价值。
《中外管理》：当下，如何让一家劳动密集型或完全没有数字化基因的传统企业，接受数字化转型？甚至培养出科技公司的基因？
冯国华：这是微软CEO萨提亚·纳德拉说过的一句话：面对数字化转型，每一家公司都是一家软件公司。因为现在的企业，多多少少都在借助各种各样的软件，哪怕是一套财务系统。而我认为，他强调的要点是：每一家企业，无论你是高科技企业，还是传统企业，都应该像一个软件和高科技企业那样去思考。因为它们更强调创新、更强调数据对企业带来的价值，更加强调颠覆，而不是一成不变的。因此，企业要不断去思考，有哪些场景是可以通过技术和数据去驱动创新和变革的，从而更好的提升客户体验和经营价值。