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在当代经济生活中，企业几乎每隔几年就需要管理转型。不同企业管理转型的具体内容各异，但基本规则是不变的、普适的。
海尔集团是通过持续管理转型获得持续发展的典型企业之一。从1984年张瑞敏上任青岛日用电器厂厂长始，在近30年发展过程中，海尔的管理转型从未间断。比较重大的、系统性的管理转型就有很多次。
善于学习的企业家和CEO，可以透过海尔管理转型的表象，寻找贯穿其30年管理持续转型的内在规则。
目标：推动企业持续竞争优势四面体的成长
海尔不同时期推行的管理转型，所要解决的问题各异，但始终围绕四个方面——市场权力、产业平台、核心能力和制度平台展开。这四个方面形成使企业持续竞争优势得以产生的四面体机制。海尔的管理转型，就是为了推动这个四面体的成长。这是海尔能够被市场观察到的管理转型的产出。
市场权力
市场权力是指企业具有的使市场利益相关者产生预期行为与效果的力量。
张瑞敏上任之初，通过零缺陷管理、质量经营、砸毁有缺陷的冰箱、与利勃海尔合作并打利勃海尔的牌子、推行OEC管理等举措，使海尔于1990年获中国家电业惟一驰名商标；在同行业产品普遍降价的风潮中，海尔却能上涨12%而不影响销售量。
在多元化战略阶段，海尔进一步改进品牌管理，通过IS09001认证、星级服务、创造市场等举措，使海尔的品牌地位进一步提升。加上市场网络的不断完善与日益发达，其对客户的支配力量日益提升。海尔经营规模的扩大，又必然提升对所有市场利益相关者如政府、供应商、银行等的权力地位。从海尔在全国许多地方能以较市场价低得多的价格获取土地使用权、海关为其提供特殊通关便利、长期能获得政府特殊支持等来看，海尔的市场权力非一般企业能比拟。
在国际化战略阶段，海尔在多个国家和地区特别是美国投资设厂，与美国微软、日本三菱等著名跨国公司合作等，无疑都在扩大影响度，扩大资源利用空间。
在全球化品牌战略阶段，在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌，海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。因此，海尔的市场权力是不断提升的。
产业平台
业务组合的调整、优化与提升，长期以来是海尔经营管理的一个主旋律。张瑞敏上任青岛日用电器厂厂长之初，在产业方面的第一个举措，就是放弃洗衣机生产，转产电冰箱。当电冰箱成为名牌并建立市场领先地位、企业资源与能力得到夯实后，海尔开始相关多元化。当多个产品系列分别进入市场领先地位后，海尔开始无关多元化，进入生物工程、家居、金融服务业等领域，获取规模经济效应、范围经济效应和财务经济效应。
制度平台
一直以来理论界对海尔主要有两点担心，一是其产权问题；二是张瑞敏的接班人问题。在这两个问题还没有真正浮出水面的29年里，海尔在制度平台的优化方面是颇有建树的。其制度平台优化除了较早建立现代公司制度和公司治理结构外，最为突出的是企业文化的不断改进与提升，形成典型的创新型文化、效率型文化（执行型文化）和风险管理型文化的统一，以及不断优化以管理制度为基础的营运系统，如三工转换、市场链、OEC、全员SBU、人单合一双赢等。
海尔制度平台的优化，总体上是通过强大的管理创新实现的。三工转换、市场链、OEC在一般企业极难实施，而海尔却效果卓著。近几年海尔实施以推行人单合一双赢管理模式为内容的重大管理转型，有效提升海尔的创新力和执行力，企业盈利水平的增长速度超过业务收入的增长速度。
核心能力
海尔设立中央研究院、与市场外部组织（大学、科研机构、跨国公司等）合作、创办海尔大学等，无疑为技术创新能力的提升和独特知识的获取提供更高的平台，有助于形成市场运作、产品开发等方面的核心能力。全球管理咨询公司波士顿公布的“2012年度全球最具创新力企业50强”榜单中，海尔排名第八位，与苹果、谷歌等一起进入十强，是唯一进入前十名的中国企业。
进入互联网时代，海尔打造开放式的自主创新体系，以支持品牌和市场拓展。截止2012年，累计申报13952项技术专利，获授权专利8987项；海尔共组织研究、提报84项国际标准提案，其中28项已经发布实施，是中国申请专利和提报国际标准最多的家电企业。在全球白色家电领域，海尔正在成长为行业的引领者和规则的制定者。可以说，海尔在技术创新方面形成了很强的核心能力。
海尔打造市场权力、产业平台、核心能力和制度平台，在客观上能带来什么效果呢？
显然，市场权力、产业平台、制度平台和核心能力，形成了一个特殊的持续竞争优势核心慢变量矩阵（图1），四个慢变量之间的协同作用如同四面体形关系结构（图2），而四面体关系结构里包含竞争优势得以持续的内在逻辑。
产业平台、制度平台、核心能力和市场权力涵盖企业的生产属性和规制属性，扩展并结合竞争优势基于规制与生产两个属性的内生论和外生论。它们均是影响企业持续竞争优势的慢变量因素，亦即，海尔的竞争优势不仅来自外部环境，而且来自内部条件，同时以慢变量因素为支撑。当它们同时具备且彼此对称形成一个类似于正四面体形的支撑关系结构时（图2），企业在市场竞争的湍流中最稳定。
产业平台、制度平台和核心能力，构成企业经营管理的“金三角”。动态地看，它们相互作用，共同创造企业的社会经济价值，从而产生市场权力。企业竞争优势最显见的表现就是市场权力。市场权力越大，表明企业对外部市场的规制力越强，企业发展就会越稳定。而市场权力消失，产品就不能获得市场实现，外部资源就更难获取或成本更高，从而企业的发展就不能实现。因此市场权力是企业发展状况的晴雨表。
市场权力一旦产生，将为企业发展带来资源优势，以及产品的市场实现，促进产业平台、制度平台和核心能力的发展，使企业竞争优势得以持续和进一步增强，形成相互增强的良性循环。产业平台、制度平台、核心能力和市场权力之间，存在6个相互增强或减弱的环路，其中一个要素出现故障，就会影响其它要素。它们之间的协同作用，决定企业竞争优势的强度和持续性。 四面体的特殊作用，在于为企业局部蜕变（企业转型）或度过市场危机提供缺位支撑机制。当企业存在某方面缺陷，需要进行突围或发生市场危机时，四面体其它方面可以支撑企业在突围期间正常运转，创造突围的时间差。由于现实中的企业在长期发展过程中，不可避免地要进行包括产业、制度、能力等在内的各种局部蜕变和克服各种市场危机，因而缺位支撑机制不可缺少，否则，企业就会“一步输步步输”，即其中一个方面出现问题就会对企业发展产生很大甚至致命性影响。这正是某些企业的竞争优势不仅强大而且能持续的奥妙所在。
美国通用电气公司（GE）从电气行业进入无关联的金融服务业，如果没有原来的市场权力和制度平台的支撑，这种缺乏新进入行业核心能力的产业调整势必难以成功，GE就会出现发展的大起大落。
海尔早期为了实现低成本扩张采取“吃休克鱼”并购模式。被兼并企业的产业平台、制度平台、核心能力和市场权力几乎处于零状态。兼并后成立的公司首先是凭借海尔的市场权力即通过向缺乏产业平台、制度平台和核心能力的目标企业输入市场权力——“傍名牌”来销售产品的，然后不断夯实产业、制度和能力使企业走上持续发展之路。
四面体四要素的功能各有不同，功能互补与协同是竞争优势得以“持续”的又一内在机制。市场权力是打入市场的尖刀和楔子，是竞争优势最直接的表现，是企业发展状况的晴雨表，并给企业带来资源优势、使企业实现满意的市场销售。产业平台蕴藏着企业赢利的潜在空间，好的产业平台使企业具有获取利润的天然优势。核心能力和制度平台保证企业的技术效率和代理效率，使企业的资源配置富于效率，潜在利润最大程度地变成现实利润。
四面体是可以成长的。公司成立之初，四面体比较小、不规则。经过以四面体为导向的经营管理，较小的、不规则的四面体就能发育成较大的、规则的四面体，使企业的发展更稳定。在企业发展的过程中，有时由于市场环境的突然变化，原先规则的四面体的某一个或几个核心要素变得不适应，甚至成为障碍。这时如果及时予以调整、修补、完善或者创新，四面体又变得规则起来。因此，四面体成长管理是企业持续发展管理的轴心和导向。
机制：创新力与控制力的耦合交替演进
迄今，海尔集团内外都公认其是通过持续创新获得持续发展的。这可以认为是人们透过经营管理表层对海尔持续发展机理所获得的一个重要结论。
在近30年里，海尔实施一系列大大小小的创新活动，甚至是一种全面创新。
首先是战略创新，这表现为四大战略的顺利推进。在公司发展初期，海尔推行名牌战略。在市场上到处是暴利机会、大多数企业都在搞多元化经营的条件下，海尔长期坚持只做冰箱产品，使产品和企业成为名牌。历史地看，这是极具远见和难得的，颇具创新性。当海尔成为名牌后，推行多元化战略，逐步发展为包括86大门类1万多种产品的典型多元化企业。
在海尔的主导产品已建立稳定的市场竞争地位后，开始国际化战略，发展成为在多国特别是欧美等发达市场投资设厂、产品行销160个国家和地区的国际化企业。为了适应全球经济一体化的形势，从2006年开始，海尔集团进入第四个发展战略创新阶段，即全球化品牌战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。
技术创新。海尔持续地具有极强的技术创新力。海尔已获得众多国家科技进步奖。截止2012年累计申报13952项技术专利，获授权专利8987项。
在业务与技术创新的同时和之前，海尔持续不断地推进管理与机制的变革与创新。在29年时间里海尔先后实施的组织变革就达数十次。在企业内部，从最初简单的“十三条”，发展到包含OEC、企业文化、三工转换、授权监督、市场链流程再造、全员SBU、人单合一双赢等在内的综合立体管理。海尔的这些管理措施本身大都极具创新性。
一个深层次的问题是，海尔持续创新的动力是如何产生的呢？创新活动的效率、知识传导、风险规避问题和创新价值的市场实现问题又是如何解决的呢？
如果基于海尔创新活动过程进行分析，就会发现另一条隐藏的主线，即海尔控制力的持续提升。海尔的创新力与控制力构成耦合交替演进的动态关系，使海尔的控制系统为其持续开展创新活动提供了动力机制（决定企业是否开展创新活动）、平台机制（决定创新活动的效率和知识传导）和保障机制（决定创新活动的风险规避和创新活动价值的市场实现）。
海尔的创新与控制是这样耦合互动的：在名牌战略阶段，张瑞敏首先针对企业员工涣散的管理现状推行“十三条”，继而推行OEC精细化管理，用了7年时间使企业内部建立坚实的质量管理基础，成功树立名牌地位（反映了对市场的控制力）。海尔建立起对名牌阶段的企业内部和局部市场的控制力，为下一步“再亮西方”的重大创新活动奠定基础。
此后，海尔开始多元化战略创新。随着多元化推进，企业组织规模和市场运作规模的扩大，客观上需要更大的对内部和市场的控制力，而企业文化、三工转换、授权监督、星级服务、渠道改进等，提供了这种控制力。建立起对企业内部和国内市场的控制力，海尔才开始国际化战略。
在国际化阶段，海尔的组织规模进一步扩张，面临的竞争更加激烈，组织管理风险和市场经营风险空前放大。这时海尔推行市场工资制（SST）、全员SBU改造、建立发达的市场网络、谋求政府特殊支持（如特殊海关通关便利）、创办海尔大学、建立战略联盟等措施，以此来控制企业、员工和市场行为。这一阶段海尔的控制力又获得进一步提升。
在全球化品牌战略阶段，海尔成为一个巨型企业。为了避免大企业病、适应互联网时代的全新环境，海尔推行具有全球性影响的管理变革——“人单合一双赢”管理模式。表面上看，这是重大的管理创新，但其实海尔是在推行一个新的管理控制系统。在这一控制系统下，海尔获得创新力、执行力和风险控制力的齐头并进。因此，海尔的控制力伴随海尔的发展而持续成长。不难想见，没有控制力的持续提升，海尔的多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略将难以成功。全球化品牌战略更是明显地体现出控制力先行和寻求控制力的进一步提升。 海尔的高明还在于其控制的时空纬度、功能、要素形态和方式，随内外条件的变化而不断地转型升级，通过许多非正规控制因素实现控制转型。它不是将企业控死而是控活，不是将企业控向短期行为，而是控向持续发展。比如，对内部的控制方式由总裁行政命令、简单的规章约束、部队化管理转变为战略控制（通过战略的导向性、统帅性、渗透性实现控制）、流程控制、机制控制、文化控制（通过使命、愿景、核心理念的统帅性、渗透性和文化“场”实现控制）和市场化控制（如SST流程再造、自主经营体）等的结合。这种转变迫使员工以创造全球化品牌为目的，寻求与这一目标相符合的更佳业绩的途径，最后创新活动就成了企业和员工的日常生活与工作，从而企业的创新性能随企业的发展而不断成长。对市场的控制则是通过品牌声誉效应、战略承诺、网络、市场位置、集群、社会资本结构等实现的。
海尔的控制以顾客满意为导向，“永远以顾客为是、以己为非”，以创造全球化品牌为目标，由此避免企业的机会主义行为、短期行为。
对海尔的成功，理论界和企业界通常认为是创新的成功。这个结论没有错，但只是解释了表层原因和部分原因。深层的、同样重要的原因则是控制系统的重构，海尔的成功也是控制系统的成功。一些曾到海尔参观的企业家认为海尔经验学不到，原因就在于海尔的控制力是长期形成的、立体的、多元的和跨越企业内外的，实现了与创新力的效率统一，不仅卓越，而且已经渗透到海尔的“骨头”里。
原动力：学习能力的演进
学习在海尔持续发展中所起的原动力作用，是不容忽视的。按照沃特金斯或圣吉对学习型组织的论述，会发现海尔是一家较一般企业更具学习能力的相当典型的学习型企业。最直接依据是：海尔的各种创新都是以观念创新为先导和统帅的。以观念创新带动和推动业务、管理等创新活动；管理创新又为业务创新提供保障，从而向企业提供更强的创新性。
海尔的学习能力主要表现在：
向用户学习。海尔长期坚持“用户永远是对的”、“视用户的抱怨为最好的礼物”等核心理念。这些理念驱使海尔向用户学习，向用户要创意，使海尔能及时发现并设法解决企业存在的问题，而发现问题和解决问题是最有效的学习方式之一。张瑞敏用铁锤砸毁76台有缺陷的冰箱、海尔多功能暖被机等系列小家电的问世等，即出自于向用户学习。
“干中学”（Learning by doing）。—是在合作中学习。海尔成立之初即与国外先进企业（Liebherr）合作，以后又与BASF、Bayer、Carrier、Dow、IBM、LG、Microsoft、Daewoo、Chevron、Basell、日本三洋、台湾声宝等建立各种形式的合作关系。还在欧盟、日本建立多个联合开发的研究所。这在客观上形成了一种面对面、“手把手”地传递知识、零距离了解市场信息的渠道，使海尔能“兼收并蓄”，不断提升自身的素质。应当说，海尔的成功之路始于学习。
二是通过现场和“与高手下棋”来学习。海尔已在美国、欧洲、东南亚等国家和地区投资设厂，在强手如林的发达市场，能形成学习的压力，发现自己的真正不足，吸取经验和教训，能更快地提高自身素质。
三是学习与工作融合，学习成为生活的一部分。早在1989年，海尔即推行“日清日毕、日清日高”（OEC）管理模式，对当天所发生的各种异常现象在当天就弄清原因，分清责任，及时采取措施进行处理，防止问题堆积；对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高，每天寻找差距，以求第二天干得更好。海尔的5W3H1S与其说是“日清”体系，倒不如说是一个学习体系。
兼收并蓄+本土化。张瑞敏曾明确提出：海尔的目标是借鉴西方和日本的管理经验并与中国实际相结合，是要创中国的世界名牌。管理中国企业只能用中国式的管理模式，海尔管理模式的公式是：日本管理（团队意识和吃苦精神）+美国管理（个性舒展和创新竞争）+中国传统文化中的管理精髓=海尔管理模式。这种模式鲜明地体现了创新力与控制力必须统一的管理思想。
觉悟。张瑞敏特别推崇“悟”的学习方法，他对“悟”有独到的见解，不仅自己悟，还要求全体员工悟。
全员学习。海尔内部有一句口号：只有实现海尔每一个人的国际化，才有可能实现海尔的国际化。由于普通员工具有学习的动力，海尔内部自发地产生“班前会制度”、“25分钟班长制”、“班长回访制”、6S优秀典型讲评制等学习形式。
互动的团队学习。海尔的“自我管理班组”活动预示一种新的责任制。在“自我管理班组”中，工作涉及的范围较广，小组成员们从一项工作轮换到另一项工作。“自我管理班组”对员工没有直接监督，由小组对员工进行监督和评估，同事们的要求可能比监督人员的命令更有力量。一个雇员，其职业生涯从掌握一项技能开始，为了满足小组的要求还需继续学习其他各种技能。由于工作任务的范围广泛，具有技术或管理才能、有发展前途的员工就能脱颖而出。
脱产培训。海尔集团自创业以来一直将培训工作放在重要位置。1999年占地12000平方米的海尔大学校部落成。海尔把培训提升到很高的高度来认识。过去只把员工培训看作成本，而海尔认为，没有培训的员工是负债，培训过的员工是资产，培训关系着员工素质真正实现升级换代的问题。
以创新的思维学习。海尔的学习是一种开创性学习，既不是简单的模仿，又不是纯粹的创造，而是创造性模仿和借鉴。在海尔的管理模式中，能清晰地看到许多世界优秀公司的影子，但海尔的模式与这些优秀企业又并不完全相同，而是自成一家。同时，海尔的学习是为了推动和支撑其创新活动。
海尔作为学习型企业的特征：
一位学习型企业家。张瑞敏本身就是一个创新力与控制力的高度统一体，同时又表现出极强的学习能力。张瑞敏注重“概念先导”，首先进行观念创新，再把新观念转化成员工能够接受的东西并在全公司推行，这样就在全公司形成对理念的学习。张瑞敏曾说：“可以说我每一分钟每一秒钟都没有想别的事，就是想企业的事。”“我不敢说是十全十美的，但肯定是合格的，因为我每天都在探索，每天都在突破。”张瑞敏不仅亲自推动全公司的学习，而且由于他在海尔具有极高的威望，体现出明显的制度性特征，他的好学精神与行为必然带动海尔的组织学习。张瑞敏创造的管理系统客观上使海尔的组织学习生生不息，卓有成效。 一个强有力的学习型控制力系统。首先是有学习型企业文化。海尔企业文化明确地宣示要推倒企业内外两堵墙，视顾客的抱怨为最好的礼物，强调创新，认为只有实现海尔每一个人的国际化才有可能实现海尔的国际化。这些必然有利于企业内部形成人人学习的动力和氛围，有利于企业部门之间、企业内外之间的沟通与互动学习，新思想、新观点被埋没或压制的机会减少。海尔长期以来拥有一个宏大的愿景，以进入全球500强、创全球化品牌为目标，这使得海尔存在学习的张力，必须不断寻求自我超越，持续学习。其次是有学习型管理机制，海尔设立对创新的奖励制度、对先进经验在全公司的传播制度、“日清日高”的问题控制制度、授权监督制度、人事上“赛马不相马”制度、岗前培训制度、市场工资制度（SST）、人人都是SBU、自主经营体，等等。这些制度一方面为组织学习和知识共享提供条件，一方面又形成员工必须学习的压力和动力。
学习型硬件平台。海尔创办海尔大学，建立必要的联合研发机构、战略联盟、合资合作企业，设立了海外信息中心和用户可直接参与的电子商务平台，等等。
管理转型的LCT逻辑：协同演进
持续发展和转型的企业，既是四面体不断成长演进的企业，又是创新力与控制力动态效率统一的企业，也是学习能力不断增强的企业。这三个层次间必须协同演进。学习提供创新与控制所需的知识和信息，决定创新活动与控制的方向和效率，这是显而易见的。海尔的全部创新活动和控制都是围绕产业平台、制度平台、核心能力和市场权力展开的，这也是不难发现的。
因此，海尔的创新力与控制力的动态效率统一，是通过推动持续竞争优势四面体成长演化来实现的，四面体又通过创新和控制获得动态演进。因此，可以认为，海尔是通过学习、两力统一和四面体成长在时间上的动态演进和在空间上的层次间彼此推进来最终实现持续发展的。
这就构成海尔持续管理转型的LCT逻辑（图3）。
◎ 从时间上，企业必须不断地推进学习能力、创新力与控制力效率统一和四面体的动态演进。
◎ 从空间层次上，企业管理者必须通过把企业塑造成学习型企业，以建立强大的学习能力（Learning Competence，以L表示），获取创新活动与控制所需的知识和信息，提高企业和个人的理性度，以实现创新力与控制力的效率统一（Efficient Coincidence of Innovation Competence and Control Competencce， 以Coincidence首字母C表示）。
◎ 企业的创新活动与控制必须以四面体（Tetrahedron，以T表示）的成长为导向和抓手，其结果是四面体动态地实现由小到大、由不规则到规则的演进，创新力与控制力实现动态效率统一，企业总是表现出竞争优势，实现持续发展。如果在管理活动上割裂它们，就不会有企业持续发展的管理效果。
只有把握这三个机制的层次性和关联性，才能做到各种经营管理活动的协同。
海尔集团是通过持续管理转型获得持续发展的典型企业之一。从1984年张瑞敏上任青岛日用电器厂厂长始，在近30年发展过程中，海尔的管理转型从未间断。比较重大的、系统性的管理转型就有很多次。
善于学习的企业家和CEO，可以透过海尔管理转型的表象，寻找贯穿其30年管理持续转型的内在规则。
目标：推动企业持续竞争优势四面体的成长
海尔不同时期推行的管理转型，所要解决的问题各异，但始终围绕四个方面——市场权力、产业平台、核心能力和制度平台展开。这四个方面形成使企业持续竞争优势得以产生的四面体机制。海尔的管理转型，就是为了推动这个四面体的成长。这是海尔能够被市场观察到的管理转型的产出。
市场权力
市场权力是指企业具有的使市场利益相关者产生预期行为与效果的力量。
张瑞敏上任之初，通过零缺陷管理、质量经营、砸毁有缺陷的冰箱、与利勃海尔合作并打利勃海尔的牌子、推行OEC管理等举措，使海尔于1990年获中国家电业惟一驰名商标；在同行业产品普遍降价的风潮中，海尔却能上涨12%而不影响销售量。
在多元化战略阶段，海尔进一步改进品牌管理，通过IS09001认证、星级服务、创造市场等举措，使海尔的品牌地位进一步提升。加上市场网络的不断完善与日益发达，其对客户的支配力量日益提升。海尔经营规模的扩大，又必然提升对所有市场利益相关者如政府、供应商、银行等的权力地位。从海尔在全国许多地方能以较市场价低得多的价格获取土地使用权、海关为其提供特殊通关便利、长期能获得政府特殊支持等来看，海尔的市场权力非一般企业能比拟。
在国际化战略阶段，海尔在多个国家和地区特别是美国投资设厂，与美国微软、日本三菱等著名跨国公司合作等，无疑都在扩大影响度，扩大资源利用空间。
在全球化品牌战略阶段，在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌，海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。因此，海尔的市场权力是不断提升的。
产业平台
业务组合的调整、优化与提升，长期以来是海尔经营管理的一个主旋律。张瑞敏上任青岛日用电器厂厂长之初，在产业方面的第一个举措，就是放弃洗衣机生产，转产电冰箱。当电冰箱成为名牌并建立市场领先地位、企业资源与能力得到夯实后，海尔开始相关多元化。当多个产品系列分别进入市场领先地位后，海尔开始无关多元化，进入生物工程、家居、金融服务业等领域，获取规模经济效应、范围经济效应和财务经济效应。
制度平台
一直以来理论界对海尔主要有两点担心，一是其产权问题；二是张瑞敏的接班人问题。在这两个问题还没有真正浮出水面的29年里，海尔在制度平台的优化方面是颇有建树的。其制度平台优化除了较早建立现代公司制度和公司治理结构外，最为突出的是企业文化的不断改进与提升，形成典型的创新型文化、效率型文化（执行型文化）和风险管理型文化的统一，以及不断优化以管理制度为基础的营运系统，如三工转换、市场链、OEC、全员SBU、人单合一双赢等。
海尔制度平台的优化，总体上是通过强大的管理创新实现的。三工转换、市场链、OEC在一般企业极难实施，而海尔却效果卓著。近几年海尔实施以推行人单合一双赢管理模式为内容的重大管理转型，有效提升海尔的创新力和执行力，企业盈利水平的增长速度超过业务收入的增长速度。
核心能力
海尔设立中央研究院、与市场外部组织（大学、科研机构、跨国公司等）合作、创办海尔大学等，无疑为技术创新能力的提升和独特知识的获取提供更高的平台，有助于形成市场运作、产品开发等方面的核心能力。全球管理咨询公司波士顿公布的“2012年度全球最具创新力企业50强”榜单中，海尔排名第八位，与苹果、谷歌等一起进入十强，是唯一进入前十名的中国企业。
进入互联网时代，海尔打造开放式的自主创新体系，以支持品牌和市场拓展。截止2012年，累计申报13952项技术专利，获授权专利8987项；海尔共组织研究、提报84项国际标准提案，其中28项已经发布实施，是中国申请专利和提报国际标准最多的家电企业。在全球白色家电领域，海尔正在成长为行业的引领者和规则的制定者。可以说，海尔在技术创新方面形成了很强的核心能力。
海尔打造市场权力、产业平台、核心能力和制度平台，在客观上能带来什么效果呢？
显然，市场权力、产业平台、制度平台和核心能力，形成了一个特殊的持续竞争优势核心慢变量矩阵（图1），四个慢变量之间的协同作用如同四面体形关系结构（图2），而四面体关系结构里包含竞争优势得以持续的内在逻辑。
产业平台、制度平台、核心能力和市场权力涵盖企业的生产属性和规制属性，扩展并结合竞争优势基于规制与生产两个属性的内生论和外生论。它们均是影响企业持续竞争优势的慢变量因素，亦即，海尔的竞争优势不仅来自外部环境，而且来自内部条件，同时以慢变量因素为支撑。当它们同时具备且彼此对称形成一个类似于正四面体形的支撑关系结构时（图2），企业在市场竞争的湍流中最稳定。
产业平台、制度平台和核心能力，构成企业经营管理的“金三角”。动态地看，它们相互作用，共同创造企业的社会经济价值，从而产生市场权力。企业竞争优势最显见的表现就是市场权力。市场权力越大，表明企业对外部市场的规制力越强，企业发展就会越稳定。而市场权力消失，产品就不能获得市场实现，外部资源就更难获取或成本更高，从而企业的发展就不能实现。因此市场权力是企业发展状况的晴雨表。
市场权力一旦产生，将为企业发展带来资源优势，以及产品的市场实现，促进产业平台、制度平台和核心能力的发展，使企业竞争优势得以持续和进一步增强，形成相互增强的良性循环。产业平台、制度平台、核心能力和市场权力之间，存在6个相互增强或减弱的环路，其中一个要素出现故障，就会影响其它要素。它们之间的协同作用，决定企业竞争优势的强度和持续性。 四面体的特殊作用，在于为企业局部蜕变（企业转型）或度过市场危机提供缺位支撑机制。当企业存在某方面缺陷，需要进行突围或发生市场危机时，四面体其它方面可以支撑企业在突围期间正常运转，创造突围的时间差。由于现实中的企业在长期发展过程中，不可避免地要进行包括产业、制度、能力等在内的各种局部蜕变和克服各种市场危机，因而缺位支撑机制不可缺少，否则，企业就会“一步输步步输”，即其中一个方面出现问题就会对企业发展产生很大甚至致命性影响。这正是某些企业的竞争优势不仅强大而且能持续的奥妙所在。
美国通用电气公司（GE）从电气行业进入无关联的金融服务业，如果没有原来的市场权力和制度平台的支撑，这种缺乏新进入行业核心能力的产业调整势必难以成功，GE就会出现发展的大起大落。
海尔早期为了实现低成本扩张采取“吃休克鱼”并购模式。被兼并企业的产业平台、制度平台、核心能力和市场权力几乎处于零状态。兼并后成立的公司首先是凭借海尔的市场权力即通过向缺乏产业平台、制度平台和核心能力的目标企业输入市场权力——“傍名牌”来销售产品的，然后不断夯实产业、制度和能力使企业走上持续发展之路。
四面体四要素的功能各有不同，功能互补与协同是竞争优势得以“持续”的又一内在机制。市场权力是打入市场的尖刀和楔子，是竞争优势最直接的表现，是企业发展状况的晴雨表，并给企业带来资源优势、使企业实现满意的市场销售。产业平台蕴藏着企业赢利的潜在空间，好的产业平台使企业具有获取利润的天然优势。核心能力和制度平台保证企业的技术效率和代理效率，使企业的资源配置富于效率，潜在利润最大程度地变成现实利润。
四面体是可以成长的。公司成立之初，四面体比较小、不规则。经过以四面体为导向的经营管理，较小的、不规则的四面体就能发育成较大的、规则的四面体，使企业的发展更稳定。在企业发展的过程中，有时由于市场环境的突然变化，原先规则的四面体的某一个或几个核心要素变得不适应，甚至成为障碍。这时如果及时予以调整、修补、完善或者创新，四面体又变得规则起来。因此，四面体成长管理是企业持续发展管理的轴心和导向。
机制：创新力与控制力的耦合交替演进
迄今，海尔集团内外都公认其是通过持续创新获得持续发展的。这可以认为是人们透过经营管理表层对海尔持续发展机理所获得的一个重要结论。
在近30年里，海尔实施一系列大大小小的创新活动，甚至是一种全面创新。
首先是战略创新，这表现为四大战略的顺利推进。在公司发展初期，海尔推行名牌战略。在市场上到处是暴利机会、大多数企业都在搞多元化经营的条件下，海尔长期坚持只做冰箱产品，使产品和企业成为名牌。历史地看，这是极具远见和难得的，颇具创新性。当海尔成为名牌后，推行多元化战略，逐步发展为包括86大门类1万多种产品的典型多元化企业。
在海尔的主导产品已建立稳定的市场竞争地位后，开始国际化战略，发展成为在多国特别是欧美等发达市场投资设厂、产品行销160个国家和地区的国际化企业。为了适应全球经济一体化的形势，从2006年开始，海尔集团进入第四个发展战略创新阶段，即全球化品牌战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。
技术创新。海尔持续地具有极强的技术创新力。海尔已获得众多国家科技进步奖。截止2012年累计申报13952项技术专利，获授权专利8987项。
在业务与技术创新的同时和之前，海尔持续不断地推进管理与机制的变革与创新。在29年时间里海尔先后实施的组织变革就达数十次。在企业内部，从最初简单的“十三条”，发展到包含OEC、企业文化、三工转换、授权监督、市场链流程再造、全员SBU、人单合一双赢等在内的综合立体管理。海尔的这些管理措施本身大都极具创新性。
一个深层次的问题是，海尔持续创新的动力是如何产生的呢？创新活动的效率、知识传导、风险规避问题和创新价值的市场实现问题又是如何解决的呢？
如果基于海尔创新活动过程进行分析，就会发现另一条隐藏的主线，即海尔控制力的持续提升。海尔的创新力与控制力构成耦合交替演进的动态关系，使海尔的控制系统为其持续开展创新活动提供了动力机制（决定企业是否开展创新活动）、平台机制（决定创新活动的效率和知识传导）和保障机制（决定创新活动的风险规避和创新活动价值的市场实现）。
海尔的创新与控制是这样耦合互动的：在名牌战略阶段，张瑞敏首先针对企业员工涣散的管理现状推行“十三条”，继而推行OEC精细化管理，用了7年时间使企业内部建立坚实的质量管理基础，成功树立名牌地位（反映了对市场的控制力）。海尔建立起对名牌阶段的企业内部和局部市场的控制力，为下一步“再亮西方”的重大创新活动奠定基础。
此后，海尔开始多元化战略创新。随着多元化推进，企业组织规模和市场运作规模的扩大，客观上需要更大的对内部和市场的控制力，而企业文化、三工转换、授权监督、星级服务、渠道改进等，提供了这种控制力。建立起对企业内部和国内市场的控制力，海尔才开始国际化战略。
在国际化阶段，海尔的组织规模进一步扩张，面临的竞争更加激烈，组织管理风险和市场经营风险空前放大。这时海尔推行市场工资制（SST）、全员SBU改造、建立发达的市场网络、谋求政府特殊支持（如特殊海关通关便利）、创办海尔大学、建立战略联盟等措施，以此来控制企业、员工和市场行为。这一阶段海尔的控制力又获得进一步提升。
在全球化品牌战略阶段，海尔成为一个巨型企业。为了避免大企业病、适应互联网时代的全新环境，海尔推行具有全球性影响的管理变革——“人单合一双赢”管理模式。表面上看，这是重大的管理创新，但其实海尔是在推行一个新的管理控制系统。在这一控制系统下，海尔获得创新力、执行力和风险控制力的齐头并进。因此，海尔的控制力伴随海尔的发展而持续成长。不难想见，没有控制力的持续提升，海尔的多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略将难以成功。全球化品牌战略更是明显地体现出控制力先行和寻求控制力的进一步提升。 海尔的高明还在于其控制的时空纬度、功能、要素形态和方式，随内外条件的变化而不断地转型升级，通过许多非正规控制因素实现控制转型。它不是将企业控死而是控活，不是将企业控向短期行为，而是控向持续发展。比如，对内部的控制方式由总裁行政命令、简单的规章约束、部队化管理转变为战略控制（通过战略的导向性、统帅性、渗透性实现控制）、流程控制、机制控制、文化控制（通过使命、愿景、核心理念的统帅性、渗透性和文化“场”实现控制）和市场化控制（如SST流程再造、自主经营体）等的结合。这种转变迫使员工以创造全球化品牌为目的，寻求与这一目标相符合的更佳业绩的途径，最后创新活动就成了企业和员工的日常生活与工作，从而企业的创新性能随企业的发展而不断成长。对市场的控制则是通过品牌声誉效应、战略承诺、网络、市场位置、集群、社会资本结构等实现的。
海尔的控制以顾客满意为导向，“永远以顾客为是、以己为非”，以创造全球化品牌为目标，由此避免企业的机会主义行为、短期行为。
对海尔的成功，理论界和企业界通常认为是创新的成功。这个结论没有错，但只是解释了表层原因和部分原因。深层的、同样重要的原因则是控制系统的重构，海尔的成功也是控制系统的成功。一些曾到海尔参观的企业家认为海尔经验学不到，原因就在于海尔的控制力是长期形成的、立体的、多元的和跨越企业内外的，实现了与创新力的效率统一，不仅卓越，而且已经渗透到海尔的“骨头”里。
原动力：学习能力的演进
学习在海尔持续发展中所起的原动力作用，是不容忽视的。按照沃特金斯或圣吉对学习型组织的论述，会发现海尔是一家较一般企业更具学习能力的相当典型的学习型企业。最直接依据是：海尔的各种创新都是以观念创新为先导和统帅的。以观念创新带动和推动业务、管理等创新活动；管理创新又为业务创新提供保障，从而向企业提供更强的创新性。
海尔的学习能力主要表现在：
向用户学习。海尔长期坚持“用户永远是对的”、“视用户的抱怨为最好的礼物”等核心理念。这些理念驱使海尔向用户学习，向用户要创意，使海尔能及时发现并设法解决企业存在的问题，而发现问题和解决问题是最有效的学习方式之一。张瑞敏用铁锤砸毁76台有缺陷的冰箱、海尔多功能暖被机等系列小家电的问世等，即出自于向用户学习。
“干中学”（Learning by doing）。—是在合作中学习。海尔成立之初即与国外先进企业（Liebherr）合作，以后又与BASF、Bayer、Carrier、Dow、IBM、LG、Microsoft、Daewoo、Chevron、Basell、日本三洋、台湾声宝等建立各种形式的合作关系。还在欧盟、日本建立多个联合开发的研究所。这在客观上形成了一种面对面、“手把手”地传递知识、零距离了解市场信息的渠道，使海尔能“兼收并蓄”，不断提升自身的素质。应当说，海尔的成功之路始于学习。
二是通过现场和“与高手下棋”来学习。海尔已在美国、欧洲、东南亚等国家和地区投资设厂，在强手如林的发达市场，能形成学习的压力，发现自己的真正不足，吸取经验和教训，能更快地提高自身素质。
三是学习与工作融合，学习成为生活的一部分。早在1989年，海尔即推行“日清日毕、日清日高”（OEC）管理模式，对当天所发生的各种异常现象在当天就弄清原因，分清责任，及时采取措施进行处理，防止问题堆积；对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高，每天寻找差距，以求第二天干得更好。海尔的5W3H1S与其说是“日清”体系，倒不如说是一个学习体系。
兼收并蓄+本土化。张瑞敏曾明确提出：海尔的目标是借鉴西方和日本的管理经验并与中国实际相结合，是要创中国的世界名牌。管理中国企业只能用中国式的管理模式，海尔管理模式的公式是：日本管理（团队意识和吃苦精神）+美国管理（个性舒展和创新竞争）+中国传统文化中的管理精髓=海尔管理模式。这种模式鲜明地体现了创新力与控制力必须统一的管理思想。
觉悟。张瑞敏特别推崇“悟”的学习方法，他对“悟”有独到的见解，不仅自己悟，还要求全体员工悟。
全员学习。海尔内部有一句口号：只有实现海尔每一个人的国际化，才有可能实现海尔的国际化。由于普通员工具有学习的动力，海尔内部自发地产生“班前会制度”、“25分钟班长制”、“班长回访制”、6S优秀典型讲评制等学习形式。
互动的团队学习。海尔的“自我管理班组”活动预示一种新的责任制。在“自我管理班组”中，工作涉及的范围较广，小组成员们从一项工作轮换到另一项工作。“自我管理班组”对员工没有直接监督，由小组对员工进行监督和评估，同事们的要求可能比监督人员的命令更有力量。一个雇员，其职业生涯从掌握一项技能开始，为了满足小组的要求还需继续学习其他各种技能。由于工作任务的范围广泛，具有技术或管理才能、有发展前途的员工就能脱颖而出。
脱产培训。海尔集团自创业以来一直将培训工作放在重要位置。1999年占地12000平方米的海尔大学校部落成。海尔把培训提升到很高的高度来认识。过去只把员工培训看作成本，而海尔认为，没有培训的员工是负债，培训过的员工是资产，培训关系着员工素质真正实现升级换代的问题。
以创新的思维学习。海尔的学习是一种开创性学习，既不是简单的模仿，又不是纯粹的创造，而是创造性模仿和借鉴。在海尔的管理模式中，能清晰地看到许多世界优秀公司的影子，但海尔的模式与这些优秀企业又并不完全相同，而是自成一家。同时，海尔的学习是为了推动和支撑其创新活动。
海尔作为学习型企业的特征：
一位学习型企业家。张瑞敏本身就是一个创新力与控制力的高度统一体，同时又表现出极强的学习能力。张瑞敏注重“概念先导”，首先进行观念创新，再把新观念转化成员工能够接受的东西并在全公司推行，这样就在全公司形成对理念的学习。张瑞敏曾说：“可以说我每一分钟每一秒钟都没有想别的事，就是想企业的事。”“我不敢说是十全十美的，但肯定是合格的，因为我每天都在探索，每天都在突破。”张瑞敏不仅亲自推动全公司的学习，而且由于他在海尔具有极高的威望，体现出明显的制度性特征，他的好学精神与行为必然带动海尔的组织学习。张瑞敏创造的管理系统客观上使海尔的组织学习生生不息，卓有成效。 一个强有力的学习型控制力系统。首先是有学习型企业文化。海尔企业文化明确地宣示要推倒企业内外两堵墙，视顾客的抱怨为最好的礼物，强调创新，认为只有实现海尔每一个人的国际化才有可能实现海尔的国际化。这些必然有利于企业内部形成人人学习的动力和氛围，有利于企业部门之间、企业内外之间的沟通与互动学习，新思想、新观点被埋没或压制的机会减少。海尔长期以来拥有一个宏大的愿景，以进入全球500强、创全球化品牌为目标，这使得海尔存在学习的张力，必须不断寻求自我超越，持续学习。其次是有学习型管理机制，海尔设立对创新的奖励制度、对先进经验在全公司的传播制度、“日清日高”的问题控制制度、授权监督制度、人事上“赛马不相马”制度、岗前培训制度、市场工资制度（SST）、人人都是SBU、自主经营体，等等。这些制度一方面为组织学习和知识共享提供条件，一方面又形成员工必须学习的压力和动力。
学习型硬件平台。海尔创办海尔大学，建立必要的联合研发机构、战略联盟、合资合作企业，设立了海外信息中心和用户可直接参与的电子商务平台，等等。
管理转型的LCT逻辑：协同演进
持续发展和转型的企业，既是四面体不断成长演进的企业，又是创新力与控制力动态效率统一的企业，也是学习能力不断增强的企业。这三个层次间必须协同演进。学习提供创新与控制所需的知识和信息，决定创新活动与控制的方向和效率，这是显而易见的。海尔的全部创新活动和控制都是围绕产业平台、制度平台、核心能力和市场权力展开的，这也是不难发现的。
因此，海尔的创新力与控制力的动态效率统一，是通过推动持续竞争优势四面体成长演化来实现的，四面体又通过创新和控制获得动态演进。因此，可以认为，海尔是通过学习、两力统一和四面体成长在时间上的动态演进和在空间上的层次间彼此推进来最终实现持续发展的。
这就构成海尔持续管理转型的LCT逻辑（图3）。
◎ 从时间上，企业必须不断地推进学习能力、创新力与控制力效率统一和四面体的动态演进。
◎ 从空间层次上，企业管理者必须通过把企业塑造成学习型企业，以建立强大的学习能力（Learning Competence，以L表示），获取创新活动与控制所需的知识和信息，提高企业和个人的理性度，以实现创新力与控制力的效率统一（Efficient Coincidence of Innovation Competence and Control Competencce， 以Coincidence首字母C表示）。
◎ 企业的创新活动与控制必须以四面体（Tetrahedron，以T表示）的成长为导向和抓手，其结果是四面体动态地实现由小到大、由不规则到规则的演进，创新力与控制力实现动态效率统一，企业总是表现出竞争优势，实现持续发展。如果在管理活动上割裂它们，就不会有企业持续发展的管理效果。
只有把握这三个机制的层次性和关联性，才能做到各种经营管理活动的协同。