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2006年以来，一本《蓝海战略》带动了中国企业发展模式的转变。根据该书作者W.钱·金和勒妮·莫博涅教授的“蓝海战略”理论，体育用品市场无疑是竞争惨烈充满杀戮的典型“红海”领域。在众多企业努力开辟新的“蓝海”时，匹克集团却选择了坚守“红海”。在这一片“红海”中生存发展，更需要一种大智慧，相比于“蓝海战略”，“红海智慧”更为高深、更为实际。事实证明，经过多年的努力，匹克不仅成为了中国著名的体育用品品牌，在全球的篮球用品市场也占有了一席之地。
2007年7月，匹克的形象代言人，著名NBA球星巴蒂尔“中国行”圆满成功，匹克发布“巴蒂尔二代”篮球鞋；2008年8月6日，匹克和伊拉克国家奥委会签约，赞助伊拉克奥运代表团出征北京奥运会。匹克在国际化品牌战略上越走越稳，已经成为国际运动品牌市场不容忽视的力量。
匹克的成功之道在哪里呢?匹克集团的家族化管理、对篮球领域的专注、以及坚持走国际化道路主动参与全球市场竞争的发展模式引起了业内人士的关注。近日，匹克集团董事副总经理许志华接受了记者的专访，与读者共同分享匹克的“红海智慧”。
筑巢引凤的许氏家族
1989年，随着改革开放的深入，福建泉州涌现了一批优秀的乡镇企业，匹克集团就是其中的代表。匹克的第一代创业者许景南从做小生意起家，匹克品牌从无到有，从小到大，发展至今终于进入中国体育鞋业品牌第一集团。2001年，毕业于四川大学的许志华进入匹克集团工作，经过几年的锻炼后担任董事副总经理，负责集团的营销和市场开发，他和主管生产的弟弟许志达一起，成为了匹克的第二代创业者。
谈到匹克的创业历程，许志华表达的更多是创业者的艰辛，在企业由小变大的过程中，无论是资金、人才还是市场，都是回避不了的困难和挑战。“匹克的英文名Peak是山峰、高峰的意思，匹克在创业过程中不断的迎接困难和挑战，向一个又一个山峰冲击，”许志华说，“虽然当初父辈创业的时候很艰辛也很懵懂，但在大家根本不知道品牌是什么的时候，匹克就提出要做品牌，这也使匹克成为中国最早的运动品牌之一。”从一开始接受国际品牌订单的OEM企业模式到后来创立匹克品牌，匹克已经在篮球用品市场打拼了十几年。正是缘于这种坚持和坚韧，匹克才能在竞争激烈的体育用品“红海”得以发展壮大。
匹克作为一家典型的家族企业，在企业的高速发展过程中如何科学的完善自身的企业管理模式和引进优秀的人才成为了制约企业发展的关键因素，而社会上对于家族式管理的利弊也多呈不同的观点。“管理模式的转变应该因企业而异，因行业而异，并不是说家族企业就是一种落后的管理，”许志华表示，“家族企业目前来看还是很符合中国的国情的，关键要看企业管理者如何任人唯贤而不是任人唯亲，家族企业中的优秀人才完全可以用，至少信任成本比较低。”在对本家族人才和外来人才取舍的时候，匹克不以是否是家族成员而是以人才的品德和能力为判断标准。许志华认为，对于正处于二次创业阶段的匹克集团来说，集团的创业者们更需要付出更多的努力，发展到一定规模之后，可能会慢慢的实现企业的管理社会化，请一些职业经理人，但起步阶段很难的，有很多风险和艰辛在里面。职业经理人是不会和企业共同创业的，而只会帮企业守业。只有企业发展了，搭建了一个很好的平台，才能筑巢引凤，而筑巢只能靠自己。
“定位”理论的启示
如果说生产部门是企业的基础，那么营销部门就是企业发展壮大的关键。而如何找准产品市场，准确地定位自己的企业，更是营销工作的重中之重。
世界顶尖的营销战略与实战营销大师阿尔·里斯的“定位”理论认为：定位的不同，基于两个理论：一个A理论，说的是在一个行业中需要精耕细作，垂直纵向发展。例如，戴尔专注于做个人电脑， 英特尔专注于做芯片，微软专注于做软件；与此相对，范围宽而深度浅的G理论的代表是日本富士通。富士通生产的产品类别非常广，包括个人电脑、芯片和软件等，相当于戴尔、英特尔和微软的结合。但在过去的20年里，戴尔的利润和总体销售额之比是6％，英特尔是20％，微软是30％，但是，大而全的富士通在过去的20年里营业额反而下降了17亿美元。
许志华率领的匹克营销团队成为了A理论的当然实践者。成立于1989年的匹克集团一直坚持不懈的做篮球，从来没有离开过，虽然经历了许多艰难和曲折，但正是这种专注和坚持，使得匹克取得了今天的成就。作为完全竞争程度最高的产业之一，体育用品市场饱和度高，竞争也自然最激烈。对于匹克来说，国内面临李宁、安踏等传统品牌的竞争压力，国外有耐克、阿迪达斯等世界巨头环伺，如果现在就与国际品牌全面竞争，无异于以卵击石。“虽然我们现在的实力和著名国际品牌差距很大，暂时还没有足够的实力参与全面竞争。但是在篮球领域，我们的资源和优势并不比耐克阿迪差，甚至会在某一点上取得局部的优势。”许志华表示，“我相信有那么一天，再给我们十年，中国的企业肯定可以和国际品牌面对面的直接竞争。”
许志华的自信，来源于匹克积极参与国际竞争所显现出来的成效。2006年匹克成为火箭队主场赞助商并签约巴蒂尔做形象代言人，今年7月又顺利续约；通过赞助巴蒂尔和火箭队，给匹克带来的，不仅仅是每年千万美元的投入，更是每年70％～80％的高增长率。同目前体育用品行业平均增长率30％相比，匹克的增长率，无疑已经排在了本行业的最前列。其中，与匹克主动出击NBA市场的竞争战略无疑做是密不可分。从NBA休斯敦火箭队主场的广告牌，到NBA球星巴蒂尔代言的广告攻势，匹克的篮球品牌形象已经深入人心。“伤其十指，不如断其一指”，许志华在谈到匹克发展策略认为，“准确的定位自己的企业，专注于某一细分行业，用自身企业的优势产品去和别人竞争，这才是企业发展的王道”。
国际化诉求
随着中国改革开放的深入，尤其是加入WTO之后，中国市场日益成为世界市场的重要组成部分。因此，国际市场竞争意味着竞争中国化，中国市场竞争意味着竞争国际化。对于跨国品牌而言，中国化意味着发展的必需；对本土体育用品企业而言，国际化并非只是发展的愿望，更是生存的现实要求。中国企业面对的不仅是中国的“红海”，而是世界的“红海”。随着国际体育品牌的逐渐逼近，中国企业是等着国际品牌打到家门口再做出反应还是应该主动走出去参与国际市场的竞争?匹克显然选择了后者。
李宁公司CFO陈伟成认为：“未来企业的国际化竞争不一定是产品销售的国际化，但一定是产品品质、品牌的国际化。”作为匹克国际化品牌战略坚定不移的推动者，许志华亲自制定并实施了匹克的一系列国际化动作。除了进军NBA，早在2004年，一直专注于篮球装备领域的匹克集团就开始为乌兹别克斯坦、希腊等国家篮球队的运动员提供运动装备；2005年又赞助了欧洲篮球全明星赛和“斯坦科维奇洲际篮球冠军杯”，同时与澳大利亚国家队建立了合作关系；匹克已经在200多个国家注册了商标，并开设了多家海外分公司。匹克也成为了唯一一家同时赞助NBA、CBA、和欧洲联赛的企业。为了能在球鞋科技含量上能与国际接轨，匹克聘请了100多位球鞋的设计师，每年开发多达2000个款式的产品。签约巴蒂尔作为形象代言人之后，匹克篮球鞋研发了核心专有技术一PKrocket三级缓震技术，其过硬的质量通过巴蒂尔在NBA的征战得到了验证。
关于中国企业如何走国际化路线，许志华有自己独特的理解。他认为，国际化要取决于企业家的眼光和视界，在创业初期，各家企业的情况都差不多，但福建的企业从一开始就定位于全国市场，让全国的资源为自己服务；企业发展以后，企业家更加要敢于参与国际竞争，让全世界的资源为我所用。民族品牌是中国的，更是世界的。民族品牌不仅可以在中国做，更能代表中国和美国品牌、欧洲品牌竞争。“在地球村和全球经济一体化的背景下，信息、语言、交通、国籍都已经不是企业发展的障碍了，任何人也无法把中国市场和世界市场隔离，”许志华呼吁说，“中国企业不要等到国外的品牌打到家门口了再做出反应，应该更快的走出去，主动去挑战别人，说不定会发现更多的机会。”的确，同安踏的资本国际化，和361度拿下央视标王的营销策略相比，匹克另辟蹊径的国际化品牌战略已经经受住了市场的考验，在国际体育用品市场竖起了中国民族品牌的大旗。
2007年7月，匹克的形象代言人，著名NBA球星巴蒂尔“中国行”圆满成功，匹克发布“巴蒂尔二代”篮球鞋；2008年8月6日，匹克和伊拉克国家奥委会签约，赞助伊拉克奥运代表团出征北京奥运会。匹克在国际化品牌战略上越走越稳，已经成为国际运动品牌市场不容忽视的力量。
匹克的成功之道在哪里呢?匹克集团的家族化管理、对篮球领域的专注、以及坚持走国际化道路主动参与全球市场竞争的发展模式引起了业内人士的关注。近日，匹克集团董事副总经理许志华接受了记者的专访，与读者共同分享匹克的“红海智慧”。
筑巢引凤的许氏家族
1989年，随着改革开放的深入，福建泉州涌现了一批优秀的乡镇企业，匹克集团就是其中的代表。匹克的第一代创业者许景南从做小生意起家，匹克品牌从无到有，从小到大，发展至今终于进入中国体育鞋业品牌第一集团。2001年，毕业于四川大学的许志华进入匹克集团工作，经过几年的锻炼后担任董事副总经理，负责集团的营销和市场开发，他和主管生产的弟弟许志达一起，成为了匹克的第二代创业者。
谈到匹克的创业历程，许志华表达的更多是创业者的艰辛，在企业由小变大的过程中，无论是资金、人才还是市场，都是回避不了的困难和挑战。“匹克的英文名Peak是山峰、高峰的意思，匹克在创业过程中不断的迎接困难和挑战，向一个又一个山峰冲击，”许志华说，“虽然当初父辈创业的时候很艰辛也很懵懂，但在大家根本不知道品牌是什么的时候，匹克就提出要做品牌，这也使匹克成为中国最早的运动品牌之一。”从一开始接受国际品牌订单的OEM企业模式到后来创立匹克品牌，匹克已经在篮球用品市场打拼了十几年。正是缘于这种坚持和坚韧，匹克才能在竞争激烈的体育用品“红海”得以发展壮大。
匹克作为一家典型的家族企业，在企业的高速发展过程中如何科学的完善自身的企业管理模式和引进优秀的人才成为了制约企业发展的关键因素，而社会上对于家族式管理的利弊也多呈不同的观点。“管理模式的转变应该因企业而异，因行业而异，并不是说家族企业就是一种落后的管理，”许志华表示，“家族企业目前来看还是很符合中国的国情的，关键要看企业管理者如何任人唯贤而不是任人唯亲，家族企业中的优秀人才完全可以用，至少信任成本比较低。”在对本家族人才和外来人才取舍的时候，匹克不以是否是家族成员而是以人才的品德和能力为判断标准。许志华认为，对于正处于二次创业阶段的匹克集团来说，集团的创业者们更需要付出更多的努力，发展到一定规模之后，可能会慢慢的实现企业的管理社会化，请一些职业经理人，但起步阶段很难的，有很多风险和艰辛在里面。职业经理人是不会和企业共同创业的，而只会帮企业守业。只有企业发展了，搭建了一个很好的平台，才能筑巢引凤，而筑巢只能靠自己。
“定位”理论的启示
如果说生产部门是企业的基础，那么营销部门就是企业发展壮大的关键。而如何找准产品市场，准确地定位自己的企业，更是营销工作的重中之重。
世界顶尖的营销战略与实战营销大师阿尔·里斯的“定位”理论认为：定位的不同，基于两个理论：一个A理论，说的是在一个行业中需要精耕细作，垂直纵向发展。例如，戴尔专注于做个人电脑， 英特尔专注于做芯片，微软专注于做软件；与此相对，范围宽而深度浅的G理论的代表是日本富士通。富士通生产的产品类别非常广，包括个人电脑、芯片和软件等，相当于戴尔、英特尔和微软的结合。但在过去的20年里，戴尔的利润和总体销售额之比是6％，英特尔是20％，微软是30％，但是，大而全的富士通在过去的20年里营业额反而下降了17亿美元。
许志华率领的匹克营销团队成为了A理论的当然实践者。成立于1989年的匹克集团一直坚持不懈的做篮球，从来没有离开过，虽然经历了许多艰难和曲折，但正是这种专注和坚持，使得匹克取得了今天的成就。作为完全竞争程度最高的产业之一，体育用品市场饱和度高，竞争也自然最激烈。对于匹克来说，国内面临李宁、安踏等传统品牌的竞争压力，国外有耐克、阿迪达斯等世界巨头环伺，如果现在就与国际品牌全面竞争，无异于以卵击石。“虽然我们现在的实力和著名国际品牌差距很大，暂时还没有足够的实力参与全面竞争。但是在篮球领域，我们的资源和优势并不比耐克阿迪差，甚至会在某一点上取得局部的优势。”许志华表示，“我相信有那么一天，再给我们十年，中国的企业肯定可以和国际品牌面对面的直接竞争。”
许志华的自信，来源于匹克积极参与国际竞争所显现出来的成效。2006年匹克成为火箭队主场赞助商并签约巴蒂尔做形象代言人，今年7月又顺利续约；通过赞助巴蒂尔和火箭队，给匹克带来的，不仅仅是每年千万美元的投入，更是每年70％～80％的高增长率。同目前体育用品行业平均增长率30％相比，匹克的增长率，无疑已经排在了本行业的最前列。其中，与匹克主动出击NBA市场的竞争战略无疑做是密不可分。从NBA休斯敦火箭队主场的广告牌，到NBA球星巴蒂尔代言的广告攻势，匹克的篮球品牌形象已经深入人心。“伤其十指，不如断其一指”，许志华在谈到匹克发展策略认为，“准确的定位自己的企业，专注于某一细分行业，用自身企业的优势产品去和别人竞争，这才是企业发展的王道”。
国际化诉求
随着中国改革开放的深入，尤其是加入WTO之后，中国市场日益成为世界市场的重要组成部分。因此，国际市场竞争意味着竞争中国化，中国市场竞争意味着竞争国际化。对于跨国品牌而言，中国化意味着发展的必需；对本土体育用品企业而言，国际化并非只是发展的愿望，更是生存的现实要求。中国企业面对的不仅是中国的“红海”，而是世界的“红海”。随着国际体育品牌的逐渐逼近，中国企业是等着国际品牌打到家门口再做出反应还是应该主动走出去参与国际市场的竞争?匹克显然选择了后者。
李宁公司CFO陈伟成认为：“未来企业的国际化竞争不一定是产品销售的国际化，但一定是产品品质、品牌的国际化。”作为匹克国际化品牌战略坚定不移的推动者，许志华亲自制定并实施了匹克的一系列国际化动作。除了进军NBA，早在2004年，一直专注于篮球装备领域的匹克集团就开始为乌兹别克斯坦、希腊等国家篮球队的运动员提供运动装备；2005年又赞助了欧洲篮球全明星赛和“斯坦科维奇洲际篮球冠军杯”，同时与澳大利亚国家队建立了合作关系；匹克已经在200多个国家注册了商标，并开设了多家海外分公司。匹克也成为了唯一一家同时赞助NBA、CBA、和欧洲联赛的企业。为了能在球鞋科技含量上能与国际接轨，匹克聘请了100多位球鞋的设计师，每年开发多达2000个款式的产品。签约巴蒂尔作为形象代言人之后，匹克篮球鞋研发了核心专有技术一PKrocket三级缓震技术，其过硬的质量通过巴蒂尔在NBA的征战得到了验证。
关于中国企业如何走国际化路线，许志华有自己独特的理解。他认为，国际化要取决于企业家的眼光和视界，在创业初期，各家企业的情况都差不多，但福建的企业从一开始就定位于全国市场，让全国的资源为自己服务；企业发展以后，企业家更加要敢于参与国际竞争，让全世界的资源为我所用。民族品牌是中国的，更是世界的。民族品牌不仅可以在中国做，更能代表中国和美国品牌、欧洲品牌竞争。“在地球村和全球经济一体化的背景下，信息、语言、交通、国籍都已经不是企业发展的障碍了，任何人也无法把中国市场和世界市场隔离，”许志华呼吁说，“中国企业不要等到国外的品牌打到家门口了再做出反应，应该更快的走出去，主动去挑战别人，说不定会发现更多的机会。”的确，同安踏的资本国际化，和361度拿下央视标王的营销策略相比，匹克另辟蹊径的国际化品牌战略已经经受住了市场的考验，在国际体育用品市场竖起了中国民族品牌的大旗。