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中国金融博物馆主办的“江湖沙龙”如期举行，笔者见到了耳闻已久的姜建清董事长，听他娓娓叙述亲历中国银行业的成长与繁荣，在全球金融百年沧桑巨变的岁月下见证国家和银行业的兴衰沉浮，思索中国银行业的未来。
多年来中国工商银行一直在吸取国际银行业发展的历史教训，始终坚持理性稳健的发展理念，结合自身实际，理清发展思路，明晰发展战略，寻找市场定位，在细分市场和专业领域独领风骚，推进中国银行业走得更远、更好。
并购潮起
姜建清，1953年出生，1970年上山下乡，1984年从上海财经大学毕业，又相继在上海交通大学攻读硕士和博士学位。1993年任中国工商银行上海市分行副行长，1995任上海城市合作银行行长，1999年任中国工商银行党委副书记、副行长，2000年接任行长一职，2005年中国工商银行股份有限公司成立，姜建清任党委书记、董事长。
大国金融的变迁折射出全球经济政治格局变迁的复杂而深刻的背景，经济危机之后并购浪潮风起云涌，姜建清分析其中原委：一是中国过去融入世界经济不深，并没有海外并购的愿望；二是过去的中国企业实力不足。近年来中国对外投资加速，人民币国际化深化，海外并购的人才和经验在逐步积累，所以一个跨境并购的黄金时代由此到来。但随之而来的困难和风险亦是巨大的，买卖双方的跨境博弈，受政治、经济、法律、劳工等诸多因素制衡。“如果处理不妥，成功的捷径则可能变成苦涩的回乡路。”姜建清如是说。
工行海外并购路径探索
回顾工行并购路线，从港澳周边试水先行到印尼、泰国探索新兴市场，再到发展成熟前往美国、欧洲；从并购小型银行到对主流银行的收购；从对银行业务的收购到整条业务线和非金融机构，以及始终与国家经济总是相匹配的银行规模，并购的逐步发展无疑是工商银行30年成长历程中浓墨重彩的一笔。海外并购受益于银行发展并反哺银行，姜建清为我们梳理并购在银行发展背后蕴含的历史脉络和内在规律。
什么是并购？孙子兵法说：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！姜建清对银行业并购发展有着极为清晰的战略构想。他讲”做并购像打仗一样，要谋定而后动。开启一次并购，从做好尽职调查以知己知彼到开启谈判的智慧博弈，其中时机的选择、机会的把握都是不可忽视的细节。
并购成功在于整合成功
“作为一个商业银行的并购，我们打的是阵地战，不是游击战，不是高抛低吸，要从战略角度审视目标机构的价值。目标选择、并购整合要形成合力。”姜建清如是讲。麦肯锡有一项统计过去20年全球大型企业的并购事件中真正取得预期效果的仅50%。中国企业67%的海外并购是失败的，实际上失败的关键点是整合不力。姜建清把并购之后的整合比喻成婚姻中需要磨合的两个人，不能因为短期财务回报而忽略战略目的。整合企业更是对人的整合，姜建清讲述其中关键：稳定人心、树立信心、融入集团、整合系统、融合文化，最后形成统一的价值观和公司文化。
未来随着经济结构转型以及外部环境的深刻变化，银行业传统的发展方式很难再维持较快的营利模式，或者说银行躺着赚钱的时代已成为过去，迫于市场压力，并购对于银行或者金融发展将起到更加重要的作用。
对话姜建清
Q：并购缘何成为企业发展壮大的必要手段，工商银行发展至今海外并购建树如何？
姜建清：并购相比于在海外申设机构，投入产出时间较短，可以直接获取当地网络、客户和业务基础，容易形成可持续发展模式。工商银行在中国的银行业的海外并购是最多的。几乎中国所有金融机构加起来的并购也没有我们多。而且这些银行并购都取得了成功。从1993年到现在我们进行了14次并购，还有3个正在审批中，一个是收购台湾的永丰银行20%的股权；收购标银公众公司60%的股权，它是南非标准银行在英国的一个从事商品交易和外汇交易的子公司；收购一家土耳其银行75%的股权，我们都已经宣布了，有望在近期完成。
Q：为什么会取得这样的成就？并购成功与否受到哪些因素的制衡？这些并购为工行带来了何种直接效益？
姜建清：并购是实践的科学，它被时间所检验。一些案例是过去成功者的故事，照着它做，可能意味着成功，也可能意味着失败。因为时间、对象、形势、场所变化之后，你照着过去的经验去做，可能对你是失败。国外机构曾对6个工业化国家1700多家的上市公司并购历史进行研究，认为很多成功者初期会做一些小规模的并购，然后到中型并购，再到大型并购。企业并购的次数和它能够给股东创造的收益之间存在着密切的相关性。而且并购的成功性跟它并购的次数有关，这就像练乐器一样，你练的时间越长，可能你的水平越高。我看过一个专门讲并购的一篇论文讲到，一般来说有10次并购经验以上的机构，他的并购成功率是比较高的。
从现在来看，并购给工商银行的国际化带来了非常大的影响，到2013年末工商银行由于并购形成的海外子公司的资产是1499亿美金，占海外全部资产的比重是72%。去年由于并购机构实现的净利润是13.8亿美金，在全部境外机构中的占比75%。由于并购的推动，我们在海外40个国家和地区设立了331个机构，总资产超过2300亿美金。
从今年来看，预计工行境外利润接近30亿美金。由于境外的并购带来的成长性非常好，今年国内的银行利润增长稍有下行，而境外机构的利润增长仍然保持50%的增长，净利润增长40%，而且多年维持着比较快的成长速度。如果把工商银行海外机构与世界的1000家大银行来比较，截至2013年底，工行海外机构的利润居全世界84名，资产大概103名，已经是比较强大了。 Q：中国企业在探索海外并购发展路径时有哪些是需要规避的风险和坚持的原则？
姜建清：第一，要和中国经济全球化的进程相匹配，早不得，也晚不得，如果中国企业在20年前大张旗鼓地海外并购，可能会遭遇失败，因为不具备财务能力和管理能力。
第二，坚持自主申设和战略并购并举。走自己的路，世界上没有什么完全可以效仿的路，要适合你自己的特点，从自身的特点出发，工行并购是一条适合自身特点的道路，我们具备这方面能力。所以工行海外发展就是自主申设和并购并行。
第三，就是坚持稳健审慎。要清醒认识到并购的风险。
第四，坚持科技引领。你在海外的发展如果没有很强的IT技术，不把海外购并的机构纳入集团IT系统，则并购的机构会成为信息孤岛，战略及业务就无法协同。
第五，坚持业务发展，文化建设和社会责任的统筹。
Q：工行的海外并购发展历程是怎样的，是如何探索出这样一条道路？
姜建清：我们最早的试水是在港澳，最早的一家收购就是友联银行。它是招商局下属的一家银行，在98年金融危机中遇到一些困难，要中国的银行担保它发债。香港监管当局坚持要内地的银行担保。当时工商银行的国际化程度不高，我们希望通过担保收购这家银行。99年我们开了保函，这个银行后续有一些问题我们趁势把它收购了。2000年7月份以24亿美金收购友联银行70.69%的股份，第二个月我们把它改名成工银亚洲。再把工行香港分行注入进去。由于整合做得好，1999年友联银行亏损5.4亿港币，2000年成为盈利1.5亿港币。这家银行零售业务不行，总资产仅两三百亿港币。我们又想再收购一家银行，正好碰到一个机会。比利时在港有一家银行，这家银行有一百多年的历史，原来在中国发钞票的，叫华比富通银行，我们抓住机会把它买了，当时花了25.3亿港币，这也是我们第一次尝试收购欧资银行。2005年8月再收购华商银行。这几次收购建立了我们香港的平台，即工银亚洲，它去年总资产大概5700亿港币，利润63亿港币，投资都收回了。
开始收购实践时，工行非常青涩，内心紧张。在购并时对一个个细节都考虑得非常周到。随着工商银行的改制上市以后，我们开始把眼睛瞄向了东南亚，2007年9月我们以2200万美金收购了在印度尼西亚Halim银行的90%的股权，成立了工银印尼。这个银行去年的利润超过2600万美金。2010年我行又以5.56亿美金在东盟第二大经济体泰国收购了ACL银行97.7%的股权。
在新兴市场的收购一次又一次获得成功以后，我们的眼光看得更远了，看到欧美市场。因为美国和加拿大的金融业，国际化起步早，经验比较成熟，我们希望更多获得一些优秀的人才和管理的经验。所有对进入本国银行市场门槛较高的国家，在金融危机的时候全部放下了身段，工行在2010年1月收购加拿大东亚银行70%的股权，作价是9200万美金，组建了工银加拿大。以后通过行使期权，增持至80%。2012年7月工行以1.46亿美金收购美国东亚银行80%的股权，组建了工银美国。
另外几个比较有特点的收购，如收购南非的标银公众，中国在大宗商品无论是金属、黄金、铜、铁、铁矿石、石油、粮食，在国际大宗商品交易方面没有话语权，基本是欧美的大银行控制。南非标准银行在欧洲有一个机构做这方面业务，有几十年的历史，千把人的团队，在贵金属，在铂金、黄金方面在世界上是很有影响力的，我们研究后准备收购它，提升我们在全球资本、资金和商品市场运作方面的水平，这个事情正在谈。
Q：以您对工行在海外并购实践中的体会，哪些是我们以后可以借鉴的经验？
姜建清：围绕核心业务可以概括为：“战略协同、风险可控、价格合理、整合便利”。
战略协同，主要是三个方面：第一，并购目标所处的国家和中国投资、贸易之间的关系密切，而且政治、经济环境要稳定，并购目标未来收益良好。还有安全问题，如果那里在打仗，收益不错，我们也不去。
第二，并购目标和工商银行有较好的互补关系，和我们之间要么是资本、技术、产品、客户优势能够延伸，或者是弥补我们的某些不足。
第三，并购目标能与周边的国家和地区的机构形成良好的互动，我们一般不单打独斗。现在工行40个国家再加上非洲18个国家，基本上形成一个面，我们不仅关注它们与中国的互动，而且关注区域之间的互动。
风险可控。风险能把握的住，在可承受的范围内，不去做很大的冒险，不要出太大的风险。这一点要根据自己的状况来分析。
价格合理。价格合理并不一定代表着收购时候的价格是多高或者多低，当然，这也有一个市场并购的标准价格可以进行比较分析，更重要是收购以后，在一段时间以后，投资回报可以覆盖投资价格，而且可持续，且具潜在发展能力。
整合便利。收购后一般三年左右时间，要融入集团体系，形成协同。对战略性参股的机构要能够发挥集团财务的回报和业务的贡献。
多年来中国工商银行一直在吸取国际银行业发展的历史教训，始终坚持理性稳健的发展理念，结合自身实际，理清发展思路，明晰发展战略，寻找市场定位，在细分市场和专业领域独领风骚，推进中国银行业走得更远、更好。
并购潮起
姜建清，1953年出生，1970年上山下乡，1984年从上海财经大学毕业，又相继在上海交通大学攻读硕士和博士学位。1993年任中国工商银行上海市分行副行长，1995任上海城市合作银行行长，1999年任中国工商银行党委副书记、副行长，2000年接任行长一职，2005年中国工商银行股份有限公司成立，姜建清任党委书记、董事长。
大国金融的变迁折射出全球经济政治格局变迁的复杂而深刻的背景，经济危机之后并购浪潮风起云涌，姜建清分析其中原委：一是中国过去融入世界经济不深，并没有海外并购的愿望；二是过去的中国企业实力不足。近年来中国对外投资加速，人民币国际化深化，海外并购的人才和经验在逐步积累，所以一个跨境并购的黄金时代由此到来。但随之而来的困难和风险亦是巨大的，买卖双方的跨境博弈，受政治、经济、法律、劳工等诸多因素制衡。“如果处理不妥，成功的捷径则可能变成苦涩的回乡路。”姜建清如是说。
工行海外并购路径探索
回顾工行并购路线，从港澳周边试水先行到印尼、泰国探索新兴市场，再到发展成熟前往美国、欧洲；从并购小型银行到对主流银行的收购；从对银行业务的收购到整条业务线和非金融机构，以及始终与国家经济总是相匹配的银行规模，并购的逐步发展无疑是工商银行30年成长历程中浓墨重彩的一笔。海外并购受益于银行发展并反哺银行，姜建清为我们梳理并购在银行发展背后蕴含的历史脉络和内在规律。
什么是并购？孙子兵法说：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！姜建清对银行业并购发展有着极为清晰的战略构想。他讲”做并购像打仗一样，要谋定而后动。开启一次并购，从做好尽职调查以知己知彼到开启谈判的智慧博弈，其中时机的选择、机会的把握都是不可忽视的细节。
并购成功在于整合成功
“作为一个商业银行的并购，我们打的是阵地战，不是游击战，不是高抛低吸，要从战略角度审视目标机构的价值。目标选择、并购整合要形成合力。”姜建清如是讲。麦肯锡有一项统计过去20年全球大型企业的并购事件中真正取得预期效果的仅50%。中国企业67%的海外并购是失败的，实际上失败的关键点是整合不力。姜建清把并购之后的整合比喻成婚姻中需要磨合的两个人，不能因为短期财务回报而忽略战略目的。整合企业更是对人的整合，姜建清讲述其中关键：稳定人心、树立信心、融入集团、整合系统、融合文化，最后形成统一的价值观和公司文化。
未来随着经济结构转型以及外部环境的深刻变化，银行业传统的发展方式很难再维持较快的营利模式，或者说银行躺着赚钱的时代已成为过去，迫于市场压力，并购对于银行或者金融发展将起到更加重要的作用。
对话姜建清
Q：并购缘何成为企业发展壮大的必要手段，工商银行发展至今海外并购建树如何？
姜建清：并购相比于在海外申设机构，投入产出时间较短，可以直接获取当地网络、客户和业务基础，容易形成可持续发展模式。工商银行在中国的银行业的海外并购是最多的。几乎中国所有金融机构加起来的并购也没有我们多。而且这些银行并购都取得了成功。从1993年到现在我们进行了14次并购，还有3个正在审批中，一个是收购台湾的永丰银行20%的股权；收购标银公众公司60%的股权，它是南非标准银行在英国的一个从事商品交易和外汇交易的子公司；收购一家土耳其银行75%的股权，我们都已经宣布了，有望在近期完成。
Q：为什么会取得这样的成就？并购成功与否受到哪些因素的制衡？这些并购为工行带来了何种直接效益？
姜建清：并购是实践的科学，它被时间所检验。一些案例是过去成功者的故事，照着它做，可能意味着成功，也可能意味着失败。因为时间、对象、形势、场所变化之后，你照着过去的经验去做，可能对你是失败。国外机构曾对6个工业化国家1700多家的上市公司并购历史进行研究，认为很多成功者初期会做一些小规模的并购，然后到中型并购，再到大型并购。企业并购的次数和它能够给股东创造的收益之间存在着密切的相关性。而且并购的成功性跟它并购的次数有关，这就像练乐器一样，你练的时间越长，可能你的水平越高。我看过一个专门讲并购的一篇论文讲到，一般来说有10次并购经验以上的机构，他的并购成功率是比较高的。
从现在来看，并购给工商银行的国际化带来了非常大的影响，到2013年末工商银行由于并购形成的海外子公司的资产是1499亿美金，占海外全部资产的比重是72%。去年由于并购机构实现的净利润是13.8亿美金，在全部境外机构中的占比75%。由于并购的推动，我们在海外40个国家和地区设立了331个机构，总资产超过2300亿美金。
从今年来看，预计工行境外利润接近30亿美金。由于境外的并购带来的成长性非常好，今年国内的银行利润增长稍有下行，而境外机构的利润增长仍然保持50%的增长，净利润增长40%，而且多年维持着比较快的成长速度。如果把工商银行海外机构与世界的1000家大银行来比较，截至2013年底，工行海外机构的利润居全世界84名，资产大概103名，已经是比较强大了。 Q：中国企业在探索海外并购发展路径时有哪些是需要规避的风险和坚持的原则？
姜建清：第一，要和中国经济全球化的进程相匹配，早不得，也晚不得，如果中国企业在20年前大张旗鼓地海外并购，可能会遭遇失败，因为不具备财务能力和管理能力。
第二，坚持自主申设和战略并购并举。走自己的路，世界上没有什么完全可以效仿的路，要适合你自己的特点，从自身的特点出发，工行并购是一条适合自身特点的道路，我们具备这方面能力。所以工行海外发展就是自主申设和并购并行。
第三，就是坚持稳健审慎。要清醒认识到并购的风险。
第四，坚持科技引领。你在海外的发展如果没有很强的IT技术，不把海外购并的机构纳入集团IT系统，则并购的机构会成为信息孤岛，战略及业务就无法协同。
第五，坚持业务发展，文化建设和社会责任的统筹。
Q：工行的海外并购发展历程是怎样的，是如何探索出这样一条道路？
姜建清：我们最早的试水是在港澳，最早的一家收购就是友联银行。它是招商局下属的一家银行，在98年金融危机中遇到一些困难，要中国的银行担保它发债。香港监管当局坚持要内地的银行担保。当时工商银行的国际化程度不高，我们希望通过担保收购这家银行。99年我们开了保函，这个银行后续有一些问题我们趁势把它收购了。2000年7月份以24亿美金收购友联银行70.69%的股份，第二个月我们把它改名成工银亚洲。再把工行香港分行注入进去。由于整合做得好，1999年友联银行亏损5.4亿港币，2000年成为盈利1.5亿港币。这家银行零售业务不行，总资产仅两三百亿港币。我们又想再收购一家银行，正好碰到一个机会。比利时在港有一家银行，这家银行有一百多年的历史，原来在中国发钞票的，叫华比富通银行，我们抓住机会把它买了，当时花了25.3亿港币，这也是我们第一次尝试收购欧资银行。2005年8月再收购华商银行。这几次收购建立了我们香港的平台，即工银亚洲，它去年总资产大概5700亿港币，利润63亿港币，投资都收回了。
开始收购实践时，工行非常青涩，内心紧张。在购并时对一个个细节都考虑得非常周到。随着工商银行的改制上市以后，我们开始把眼睛瞄向了东南亚，2007年9月我们以2200万美金收购了在印度尼西亚Halim银行的90%的股权，成立了工银印尼。这个银行去年的利润超过2600万美金。2010年我行又以5.56亿美金在东盟第二大经济体泰国收购了ACL银行97.7%的股权。
在新兴市场的收购一次又一次获得成功以后，我们的眼光看得更远了，看到欧美市场。因为美国和加拿大的金融业，国际化起步早，经验比较成熟，我们希望更多获得一些优秀的人才和管理的经验。所有对进入本国银行市场门槛较高的国家，在金融危机的时候全部放下了身段，工行在2010年1月收购加拿大东亚银行70%的股权，作价是9200万美金，组建了工银加拿大。以后通过行使期权，增持至80%。2012年7月工行以1.46亿美金收购美国东亚银行80%的股权，组建了工银美国。
另外几个比较有特点的收购，如收购南非的标银公众，中国在大宗商品无论是金属、黄金、铜、铁、铁矿石、石油、粮食，在国际大宗商品交易方面没有话语权，基本是欧美的大银行控制。南非标准银行在欧洲有一个机构做这方面业务，有几十年的历史，千把人的团队，在贵金属，在铂金、黄金方面在世界上是很有影响力的，我们研究后准备收购它，提升我们在全球资本、资金和商品市场运作方面的水平，这个事情正在谈。
Q：以您对工行在海外并购实践中的体会，哪些是我们以后可以借鉴的经验？
姜建清：围绕核心业务可以概括为：“战略协同、风险可控、价格合理、整合便利”。
战略协同，主要是三个方面：第一，并购目标所处的国家和中国投资、贸易之间的关系密切，而且政治、经济环境要稳定，并购目标未来收益良好。还有安全问题，如果那里在打仗，收益不错，我们也不去。
第二，并购目标和工商银行有较好的互补关系，和我们之间要么是资本、技术、产品、客户优势能够延伸，或者是弥补我们的某些不足。
第三，并购目标能与周边的国家和地区的机构形成良好的互动，我们一般不单打独斗。现在工行40个国家再加上非洲18个国家，基本上形成一个面，我们不仅关注它们与中国的互动，而且关注区域之间的互动。
风险可控。风险能把握的住，在可承受的范围内，不去做很大的冒险，不要出太大的风险。这一点要根据自己的状况来分析。
价格合理。价格合理并不一定代表着收购时候的价格是多高或者多低，当然，这也有一个市场并购的标准价格可以进行比较分析，更重要是收购以后，在一段时间以后，投资回报可以覆盖投资价格，而且可持续，且具潜在发展能力。
整合便利。收购后一般三年左右时间，要融入集团体系，形成协同。对战略性参股的机构要能够发挥集团财务的回报和业务的贡献。