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摘 要：专业化分工让众多人力资源管理者过度地关注专业领域，局限在人力资源专业知识与技术中，殊不知人力资源管理不仅仅是人力资源部的工作，同时需要业务部门等其他部门的协作，组织发展对人力资源管理的作用提出了新的要求，人力资源部门需要更加与业务部门紧密合作。HRBP是伴随着现代人力资源的职能区分和职能升级而出现的，它倡导一种全新的人力资源服务理念。HRBP在切合业务模块部门战略发展要求的前提下，针对业务模块部门问题，提出具备独特性和专一性的解决方案。
关键词：HRBP 人力资源管理 转型
HRBP是英文Human Resources Business Partner的缩写，直译过来称为人力资源业务合作伙伴，也可以理解为人力资源的又一新兴分支。Human Resources Business Partner（以下简称HRBP）实际上就是人力资源的管理者经过组织的同意后，派驻到组织的各个业务相关模块的部门中。HRBP主要職责在于协助各个业务相关的模块部门的高管或职业经理人在其部门的职业规划，人员晋升，专业水平提升等各个方面工作。
一、HRBP的应用现状
实际上从上世纪90年代中期人力资源学者就提出人力资源战略转型，且在1997年美国人戴维里奇（密歇根大学教授）首次提出了HRBP这一概念。从此全球企业纷纷开始对人力资源战略管理进行深入思考，包括惠普、IBM等诸多跨国性集团也对HRBP实施了长时间的深入挖掘与探索解析，紧随其后的诸如阿里巴巴、联想、华为也迅速引入HRBP这一理念，并开始逐步进行人力资源管理转型。根据目前我国数据汇总，截止至2017年全国约有140家组织进行HRBP的实施。HRBP的出现使得业务部门与人力资源部的接口由多模块缩减为一人，从而有效降低了沟通成本，提升了集约化管理水平，确保企业的政策、文化和价值导向在各个业务部门得以一脉相承。因此，人力资源业务合作伙伴的职位正在越来越多的企业中出现。
二、HRBP的价值需求
第一，组织架构中部门分工不同。HR工作者往往给予更多的后勤类的工作支持，各个业务部门的管理者各自都具备有不同的管理风格与特点，造成管理工作的效果差不别很大。HRBP通过深入了解业务部门的各项细则后，对整个业务部门的人员架构、招聘与配置、绩效考核以及晋升发展和激励等各项指数都会从专业的角度给予最大化建设性的建议和意见最终把组织内的所有的业务部门的管理者串联起来，从长远的角度将效益放大。第二，工作业绩和培训体系搭建的重要性。组织内的管理者必须具备有至少八项基础能力，其中尤为不可或缺的一个能力就是培训能力，一个好的管理者一定也是一个很好的培训者。HRBP的产生根本是来源在于能够更好的提升业务部门的业绩，作为HRBP必定运用自己专业的培训穿插到业务一线中，以便更好的为业务部门的业绩提升奠定更好的基础。在实际的工作中，很多组织的业务精英和骨干往往随着时间的增长会很快晋升为业务部门的领头羊，可以说这类人才实战技巧尤为的突出，一线工作经验也更为的丰富，但是在实际工作中他们往往却对如何管理下属员工无从下手，往往会在汇报总结中出现这类人才业绩奇高，但是人均业绩一直下降，甚至会出现人员大面积流失，这个时候HRBP要多花点时间和经理去和这类人才沟通，确定好培训计划以及实施方案，为更好业务部门业绩提升提供更好的后备力量。第三，最初始的根本诉求——选拔人才。当组织提出人才招聘需求的时候，HR就要在要求范围内完成合适的人才的招聘到位。这一方式是最为传统的招聘思路。但是这样往往导致HR无法满足实际的招聘需求。通常状态下招聘到岗人员良莠不齐，其根本原因在于HR因六大模块繁琐工作，造成招聘负责人根本没有充分的精力和业务知识储备进行细致交流了解，在招聘需求提出后盲目招聘以至于无法熟悉或了解相关业务部门的工作流程与管理理念。但是作为HRBP就大不一样，HRBP首先要做到充分了解业务部门的岗位职责与岗位要求，并依据此条件提出专业化有针对性的招聘人才到位方案并且还要包含人员到岗后的培训体系以及后期对业务部门管理者的管理计划。这样大大提高了企业的入职率和到岗率以及留职率，进而为组织的经济效益和社会效益创造出不可或缺的条件。
三、HRBP的优势
HRBP作为人力资源管理不断实践中的最新产物，它具有传统人力资源管理无法比拟的优势。主要从以下两个方面进行阐述：
（1）专业优势。HRBP不仅拥有人力资源方面的专业知识，还对业务部门的工作了如执掌。HRBP可以从人资角度出发很顺畅的与业务员工进行沟通交流，及时了解组织内的政策宣导是否到位，工作流程是否清晰明了，真实的评测与追踪业务员工的工作态度与心态，保障业务部门员工心理状态健康且与组织文化一致。相对于传统的HR岗位，HRBP能够实现定制化服务的需求，更加专业性的从HR角度和业务部门实际需求的两个角度上出发考虑，最终提出特色性且可行性解决方案和政策，不但专一还更为的专业，真正意义上将人力资源和自身价值完美的嵌入到业务部门价值体现中，并且担当了人资部和业务部门负责人沟通协调的桥梁作用。（2）反应优势。HRBP长期在业务部门工作，更为了解业务部门人员的个性及特长，员工也更愿意把他们当做部门成员，更为愿意与HRBP沟通。当业务员工活动表现出现各个突发事件或紧急处理诉求的时候，HRBP由于持续了解各项动态指数，这时就可以及时的对类似事情做出最快的反应速度，并及时提出问题事件的最快解答或最佳解决方案。（3）战略优势。HRBP是一个懂人资懂业务的岗位，当组织进行战略调整的时候，HRBP会更加活跃地提出优秀的战略调整方案-具体体现在重新根据业务发展需求规划组织未来部门组织架构图；了解组织业务员工各项技能、优、劣势从组织复杂事件提出解决方案；更好的从组织战略角度出发甄别筛选培养出更符合组织飞速发展的匹配度更高的未来管理人员；还可以及时针对外部因素的变化做出及时的响应与应对；更能够从HR角度确定业务部门的各项重要指标与数据。
四、人力资源管理的转型
人力资源部门需要成为企业的战略伙伴是人力资源管理的发展趋势，这有助于增强企业的竞争能力，有利于企业的长远发展。人力资源业务合作伙伴与人力资源共享中心、人力资源专家共同组成了现代人力资源管理的“三驾马车”，三者是不能分离的。有共享服务中心的支持，HR才能减少行政性事务的工作，以更多的精力来了解业务部门、参与组织战略，完成HRBP的角色。有了人力资源专家，HRBP才有后盾，能够提供有针对性的业务战略咨询和问题解决方案。在HR运营模式从职能导向转向客户导向的过程中，在逐步实现战略性人力资源管理的进程中，HRBP作为现代人力资源管理三驾马车的核心，起着举足轻重的作用。人力资源业务合作伙伴是人力资源内部与业务经理沟通的桥梁，他们既熟悉人力资源各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好地维护员工关系，协助业务经理更好地使用人力资源管理制度和工具管理员工，同时也能利用其自身的人力资源专业素养来发现业务单元中存在的种种问题，从而发现并整理出问题交付给人力资源专家（或领域专家）来更好地解决问题和设计更加合理的工作流程。想要为组织创造出最大的经济效益与社会效益，就要从组织的战略方针和人力资源角度出发，最大化的做好HRBP工作，尤其是人力资源管理更要快准好的找到符合组织的转型战略指导思想。HRBP团队是一个人资专业人士且又非常熟悉组织内业务知识、业务操作流程的过硬团队。它的主要工作职责就是实际解决业务遇到的实际工作问题，比如人员晋升、组织内制度与政策的执行与落地等，最终为业务模块部门提供咨询和解决方案。HRBP的设置成功后一定要注意时刻让改职位或团队保持中立，千万不能犹豫不决或由于在业务部门深耕劳作变成业务模块部门的傀儡。
综上所述，基于HRBP视角，人力资源管理必须也要相应转型，从最初的基础繁重的工作变为更为集中化的统一安排协调解决的工作，从而降低组织的人力成本。要想真正的发挥 HRBP 的价值作用，不仅仅是依靠这一岗位层次的能力，需要的是企业、各业务部门、人力资源部门的共同作用，最终帮助企业实现经济效益与社会效益的最大化。
参考文献：
[1]康志军.HR转型突破——跳出专业深井成为业务伙伴[M].机械工业出版社.
关键词：HRBP 人力资源管理 转型
HRBP是英文Human Resources Business Partner的缩写，直译过来称为人力资源业务合作伙伴，也可以理解为人力资源的又一新兴分支。Human Resources Business Partner（以下简称HRBP）实际上就是人力资源的管理者经过组织的同意后，派驻到组织的各个业务相关模块的部门中。HRBP主要職责在于协助各个业务相关的模块部门的高管或职业经理人在其部门的职业规划，人员晋升，专业水平提升等各个方面工作。
一、HRBP的应用现状
实际上从上世纪90年代中期人力资源学者就提出人力资源战略转型，且在1997年美国人戴维里奇（密歇根大学教授）首次提出了HRBP这一概念。从此全球企业纷纷开始对人力资源战略管理进行深入思考，包括惠普、IBM等诸多跨国性集团也对HRBP实施了长时间的深入挖掘与探索解析，紧随其后的诸如阿里巴巴、联想、华为也迅速引入HRBP这一理念，并开始逐步进行人力资源管理转型。根据目前我国数据汇总，截止至2017年全国约有140家组织进行HRBP的实施。HRBP的出现使得业务部门与人力资源部的接口由多模块缩减为一人，从而有效降低了沟通成本，提升了集约化管理水平，确保企业的政策、文化和价值导向在各个业务部门得以一脉相承。因此，人力资源业务合作伙伴的职位正在越来越多的企业中出现。
二、HRBP的价值需求
第一，组织架构中部门分工不同。HR工作者往往给予更多的后勤类的工作支持，各个业务部门的管理者各自都具备有不同的管理风格与特点，造成管理工作的效果差不别很大。HRBP通过深入了解业务部门的各项细则后，对整个业务部门的人员架构、招聘与配置、绩效考核以及晋升发展和激励等各项指数都会从专业的角度给予最大化建设性的建议和意见最终把组织内的所有的业务部门的管理者串联起来，从长远的角度将效益放大。第二，工作业绩和培训体系搭建的重要性。组织内的管理者必须具备有至少八项基础能力，其中尤为不可或缺的一个能力就是培训能力，一个好的管理者一定也是一个很好的培训者。HRBP的产生根本是来源在于能够更好的提升业务部门的业绩，作为HRBP必定运用自己专业的培训穿插到业务一线中，以便更好的为业务部门的业绩提升奠定更好的基础。在实际的工作中，很多组织的业务精英和骨干往往随着时间的增长会很快晋升为业务部门的领头羊，可以说这类人才实战技巧尤为的突出，一线工作经验也更为的丰富，但是在实际工作中他们往往却对如何管理下属员工无从下手，往往会在汇报总结中出现这类人才业绩奇高，但是人均业绩一直下降，甚至会出现人员大面积流失，这个时候HRBP要多花点时间和经理去和这类人才沟通，确定好培训计划以及实施方案，为更好业务部门业绩提升提供更好的后备力量。第三，最初始的根本诉求——选拔人才。当组织提出人才招聘需求的时候，HR就要在要求范围内完成合适的人才的招聘到位。这一方式是最为传统的招聘思路。但是这样往往导致HR无法满足实际的招聘需求。通常状态下招聘到岗人员良莠不齐，其根本原因在于HR因六大模块繁琐工作，造成招聘负责人根本没有充分的精力和业务知识储备进行细致交流了解，在招聘需求提出后盲目招聘以至于无法熟悉或了解相关业务部门的工作流程与管理理念。但是作为HRBP就大不一样，HRBP首先要做到充分了解业务部门的岗位职责与岗位要求，并依据此条件提出专业化有针对性的招聘人才到位方案并且还要包含人员到岗后的培训体系以及后期对业务部门管理者的管理计划。这样大大提高了企业的入职率和到岗率以及留职率，进而为组织的经济效益和社会效益创造出不可或缺的条件。
三、HRBP的优势
HRBP作为人力资源管理不断实践中的最新产物，它具有传统人力资源管理无法比拟的优势。主要从以下两个方面进行阐述：
（1）专业优势。HRBP不仅拥有人力资源方面的专业知识，还对业务部门的工作了如执掌。HRBP可以从人资角度出发很顺畅的与业务员工进行沟通交流，及时了解组织内的政策宣导是否到位，工作流程是否清晰明了，真实的评测与追踪业务员工的工作态度与心态，保障业务部门员工心理状态健康且与组织文化一致。相对于传统的HR岗位，HRBP能够实现定制化服务的需求，更加专业性的从HR角度和业务部门实际需求的两个角度上出发考虑，最终提出特色性且可行性解决方案和政策，不但专一还更为的专业，真正意义上将人力资源和自身价值完美的嵌入到业务部门价值体现中，并且担当了人资部和业务部门负责人沟通协调的桥梁作用。（2）反应优势。HRBP长期在业务部门工作，更为了解业务部门人员的个性及特长，员工也更愿意把他们当做部门成员，更为愿意与HRBP沟通。当业务员工活动表现出现各个突发事件或紧急处理诉求的时候，HRBP由于持续了解各项动态指数，这时就可以及时的对类似事情做出最快的反应速度，并及时提出问题事件的最快解答或最佳解决方案。（3）战略优势。HRBP是一个懂人资懂业务的岗位，当组织进行战略调整的时候，HRBP会更加活跃地提出优秀的战略调整方案-具体体现在重新根据业务发展需求规划组织未来部门组织架构图；了解组织业务员工各项技能、优、劣势从组织复杂事件提出解决方案；更好的从组织战略角度出发甄别筛选培养出更符合组织飞速发展的匹配度更高的未来管理人员；还可以及时针对外部因素的变化做出及时的响应与应对；更能够从HR角度确定业务部门的各项重要指标与数据。
四、人力资源管理的转型
人力资源部门需要成为企业的战略伙伴是人力资源管理的发展趋势，这有助于增强企业的竞争能力，有利于企业的长远发展。人力资源业务合作伙伴与人力资源共享中心、人力资源专家共同组成了现代人力资源管理的“三驾马车”，三者是不能分离的。有共享服务中心的支持，HR才能减少行政性事务的工作，以更多的精力来了解业务部门、参与组织战略，完成HRBP的角色。有了人力资源专家，HRBP才有后盾，能够提供有针对性的业务战略咨询和问题解决方案。在HR运营模式从职能导向转向客户导向的过程中，在逐步实现战略性人力资源管理的进程中，HRBP作为现代人力资源管理三驾马车的核心，起着举足轻重的作用。人力资源业务合作伙伴是人力资源内部与业务经理沟通的桥梁，他们既熟悉人力资源各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好地维护员工关系，协助业务经理更好地使用人力资源管理制度和工具管理员工，同时也能利用其自身的人力资源专业素养来发现业务单元中存在的种种问题，从而发现并整理出问题交付给人力资源专家（或领域专家）来更好地解决问题和设计更加合理的工作流程。想要为组织创造出最大的经济效益与社会效益，就要从组织的战略方针和人力资源角度出发，最大化的做好HRBP工作，尤其是人力资源管理更要快准好的找到符合组织的转型战略指导思想。HRBP团队是一个人资专业人士且又非常熟悉组织内业务知识、业务操作流程的过硬团队。它的主要工作职责就是实际解决业务遇到的实际工作问题，比如人员晋升、组织内制度与政策的执行与落地等，最终为业务模块部门提供咨询和解决方案。HRBP的设置成功后一定要注意时刻让改职位或团队保持中立，千万不能犹豫不决或由于在业务部门深耕劳作变成业务模块部门的傀儡。
综上所述，基于HRBP视角，人力资源管理必须也要相应转型，从最初的基础繁重的工作变为更为集中化的统一安排协调解决的工作，从而降低组织的人力成本。要想真正的发挥 HRBP 的价值作用，不仅仅是依靠这一岗位层次的能力，需要的是企业、各业务部门、人力资源部门的共同作用，最终帮助企业实现经济效益与社会效益的最大化。
参考文献：
[1]康志军.HR转型突破——跳出专业深井成为业务伙伴[M].机械工业出版社.