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如果纯粹从利益考量成本低，消费者能接受能大量制造的产品就是获利的法宝但是所有大企业能经营长久都是靠着为消费者创造福利而获得的
创新是所有经濟发展的指标。创新从过去的意义言之，多半来自于竞争。有竞争，才有创新。这是资本主义基本的假设或深信不疑的价值。
经济的创新如果是基于慈悲、利他与爱，可不可能创造出人类更大的经济成果？
对大众利益的关注，是企业持久创造力的来源
美国知名运动品牌巴塔哥尼亚公司的创力、人伊冯·乔伊纳德，因为对山壁的慈悲，才开始创造“不伤害山壁”的岩钉。因为粗棉布可能对消费者造成伤害，所以他研发有机无农药的棉布衣服，结果不只创造出自己企业的巅峰，更造就加州有机棉花农业的兴盛。
慈悲是创造力的来源。如同苹果电脑创办人史蒂夫·乔布斯所言，消费者其实不知道自己要什么，企业的责任就是给予消费者最好的产品、最大的利益。
如果纯粹从利益考量，成本低，消费者能接受，能大量制造的产品就是获利的法宝。但是所有大企业能经营长久，都是靠着为消费者创造福利而获得的。
史蒂夫·乔布斯的梦想就是给予现代人掌握科技的能力，手机能用手顺畅地滑动操作，创造人们对于机器的某种程度的掌握感，这使得iPhone引领风骚。当史蒂夫·乔布斯看到女儿必须从电脑中下载音乐，便研发iPod，让消费者可以一次在移动设备里下载千首歌曲，而创作歌曲者也因iTunes平台获利。
对于大众利益之关注，是慈悲，是善企业的成功之道。
第一个支柱：以悲心来创新
华人世界中最大型的慈善团体——慈济基金会，在全球90多个国家从事慈善志业，创造力正是来自于爱。
慈济的慈善、医疗、教育、人文、环保、骨髓库、国际赈灾、社区志工等发展，都是以爱来创造。把回收的宝特瓶，做成环保织品赈灾毛毯的大爱感恩科技公司，是因为爱地球、不忍灾民受苦而发展出来。
赈灾用的“福慧折叠床”，是源于2009年证严上人看到巴基斯坦的赈灾现场，照片上一个初生不久的婴儿躺在地上，当时只有零下2度。证严上人于心不忍，因此敦促慈济国际人道援助会研发可携带式、可折叠的福慧床。福慧床得到德国红点设计大奖，以及美国匹兹堡国际发明展金奖。这些创造都不是为了利益，也不是为了竞争，而是为了对人及地球的大爱。如今又从福慧床延伸发展出福慧折叠桌椅，可以在灾区做义诊，在灾区给救难人员及灾民提供较舒适的休息设备。
尼泊尔在2015年的大地震之后，紧接着雨季来临，多亏慈济的赈灾折叠床，使得灾民在帐篷里不必睡在泥泞的地上，而是躺在可以隔开地板雨水的福慧床上。如今台湾的消防人员与救灾警察，也都需要福慧床。它也成为静思精合的经济来源之一。慈悲所缔造的不只是慈善救助，更是经济的获益。
同属慈济体系的大爱感恩科技公司，其创力、人之一的李鼎铭先生告诉吾人，他之所以投入大爱感恩科技，就是感动于证严上人的无私大爱。大爱感恩科技公司是非营利的社会企业，年收入在1亿5000万台币左右，已是台湾最大的社会企业。
大爱感恩科技用回收的宝特瓶，做成毛毯、衣服、手提包、风衣、西装等多种产品。它的目的就是致力于环保教育。1000多种产品的研发都是基于对环境的慈悲，基于对社会环保教育的责任。大爱感恩科技的盈余全部回到慈济基金会，持续投入救济与文化教育工作，而李鼎铭自己也是志工，不只不支薪，还带领家人一起投入。
2015年发生台北八仙尘爆事件之后，因为不忍500多名大学生青年因严重烧烫伤，在治疗过程中，一次次犹如剥皮的极度痛苦，这个规模100多人的公司，开始研发烧烫伤患者复原用的压力衣。大爱感恩与阳光基金会共同合作研制的压力衣，兼顾压力与透气，压力衣的压力够大，才能让灼伤的皮肤长出来，但又要透气才能让皮肤长得好、穿得住。这两种相反的功能，经过科技团队的研发，已成为当前全世界压力衣的领先者。
一旦成员养成真正对消费者、对股东、对环境永续的慈悲心，他们会尽一切力量去创造，并且不会去伤害公司的利益，特别是不会伤害消费者与环境的利益。而且小单位的成员如果能养成慈悲心，将是扁平化组织、去中心组织重要的努力目标
慈悲，是企业创造力的泉源。
慈悲的“锻炼”
斯坦福大学的“慈悲与利他研究中心”举办过为期八周的静坐、冥想的实验，让参与者在静坐、冥想的状态中进入慈悲以及利他的情境。结束后，这些参与者对于他人的同理慈悲，对投入社区的认同度大大提高。可见慈悲心是人人具备的，而静坐与冥想是启发慈悲的方法之一。（来源：Matthieu Ricard Altruism——The Science and Psychology of Kindness，atlantic Book，2015，P256）
慈悲心的培养，更根本及有效的方法是参加慈善工作，如此能直接启发慈悲与养成利他的性格。
在慈济，许多企业家一开始可能是因为人情的因缘而加入慈善工作。然而，一旦投入之后，就不自觉地在这样的行动中启发自身慈悲的力量。
潘明水是台湾在南非的成功企业家，一开始并没有想要从事慈善，是因为隔壁的邻居慈济志工拜托他帮忙开车，他只好勉为其难地协助。发放活动结束后，他发觉自己非常陕乐、非常有意义，开始感受到做志工很好。于是积极投入慈善，成为全心投入的慈济终身志工。
可见初发心不是慈悲心没有关系，然而一旦投入后，内在的慈悲心立刻会被启发。
潘明水在往后许多物资发放中发现，南非的男人不工作，女人没事做，所以开始想办法把一些台商工厂里的碎布集合起来，到部落里开设缝纫班。
这些南非祖鲁族妇女的爱心被潘明水启发后，把衣服拿到市场卖了，收得一点钱，却不把钱全花光，而是每个人拿出5%的收入到隔壁村再开一个缝纫班，就这样开始自力更生，10多年后，德本已经有600多个缝纫班，有2万5000位祖鲁族妇女在这个缝纫班里面，其中有将近7000人进入慈济当志工。 不管是富有的潘明水，或穷困的祖鲁族妇女，他们都是在慈善行动中开启了内在慈悲的力量。这就是“作中觉”。
在慈善行动中启发内心的慈悲，行动的力量最为巨大。
因此企业内部鼓励员工对于慈善工作的投入，有助于长养其慈悲利他之心。
第二个支柱：以定心来创新
史蒂夫·乔布斯是21世纪最杰出的发明家。在伟大的事业背后，他追求灵性生活，喜欢禅修。很多创作来自于他自我内在生命之直觉。
直觉，摆脱既定的人类生活样态，勇于挑战、勇于创新，不是以打败竞争者为目的，而是希望给予人类更好的生活样态。
这种创新结合着利他，也结合着人性中最根本的力量，直觉的想象。
德国大哲学家黑格尔对于产品的创新曾言：真正产品之创造来自于人们的想象。想象，让人能超越现实的羁绊，找到人类过去所未触及的新境界。想象不是幻想，而是一种文化涵养的长期积累与陶冶。个人优质的文化底蕴，正是经济创新的真正要素。
史蒂夫·乔布斯在大学辍学之后，不是游手好闲，而是去听甲骨文的设计课程。在那里他学会了历史悠远的人类智慧与美学。史蒂芬·乔布斯能结合艺术创意与冰冷的科技于一炉，跟他的文化涵养有深厚的关联。也正是他的跨界能力，结合了科技与人文，使他发挥极大的创造力。
史蒂夫·乔布斯的传记作者，也是撰述美国开国元勋富兰克林及发明家爱迪生传记的作家，描述史蒂夫·乔布斯成功的重大关键跟他的禅修有关。他曾经到印度学习佛教静定的内修，也曾至日本的禅院参禅打坐，沉浸在禅学的风雅、灵动、自在的心性，以及遍览日本禅院之美。这种跨领域的学习与涵养，是奠定史蒂芬·乔布斯创新的基石。
史蒂夫·乔布斯在禅修中也学会专注的智慧。1997年重返苹果电脑，他邀请公司100位最重要的干部到一个禅修中心，在那里放下一切的日常工作，让大家着手讨论什么是公司当前最重要的发展目标。大家争先提出自己的见解，最后一天史蒂夫·乔布斯依大家的意见在黑板上列出10个重要目标。等大家都有共识后，他划掉后面7个目标，只留前3个，然后跟所有的主管说，我们只专注做这3项。
创新需要专注。专注是禅定的修炼，也是企业创新的修炼。什么都要，能赚钱的都想赚，不会有创新的果实。
乔布斯重返苹果的第一件事就是将公司从行销导向转回产品导向—真正专注设计好的产品、创新的产品、具革命性的产品。
他的前任总裁John Scully是他从百事可乐挖过来的管理者，但是因为路线不合，结果John Scully联合董事会将创办人乔布斯开除。John Scully过度地强调利润与市场化，着重为现有产品增加新功能，提高售价，让客户付更多的钱，以增加收益。结果让新的竞争者用同样品质却更加低廉的产品逐渐瓜分市场，最终导致苹果陷入窘境。公司董事会只好再请乔布斯“回锅”挽救苹果。
当乔布斯回到苹果后，着手进行革命性的创新。陆续推出Macintosh、iPod、iPad，以及革命性改变人类生活的iPhone。创新导向转为产品导向，使得乔布斯成为引领时代科技的先锋;也使得苹果公司成为时代科技的代言。
专注创新，而不是专注利润，是史蒂夫·乔布斯成为伟大企业家的关键。
创新，特别是提升人类整体文明的创新，是企业成功的关键。这是史蒂夫·乔布斯留给后世所有企业家最宝贵的价值资产。
第三个支柱：以平等来创新
哈佛大学在研究当代商业组织的个案中，提出一个Agile的名词，亦即小单位化的敏捷运作，更能够满足消费者的需求。让第一线的员工自行研发与创作，更能真正反映市场的需求。
哈佛管理学院在最近一期杂志中提到，大型公司将原来庞大的体系划分为数百个小单位Agile，让小单位的成员自行研究、自行管控品质。在这种情况下，Agile管理模式成功的前提是员工们必须与管理阶层有一致性的理念，否则产品之品质将难以管控。
这种一致性的理念与其说是获利，不如说是对消费者的慈悲与利他精神。如果这种小单位的成员以获利为前提，很难不出现产品的弊端。但如果从消费者的慈悲出发，以利他为动机，其创作之产品不可能出现可控制性的弊病。
目前采取Agile或Holacracy（合弄制，去中心化）的公司都是以小单位的领导力为目标，让小单位的成员能具备创新的功能，并且强化小单位之间的有效沟通。
这些大公司的创新模式，或许是哈佛管理杂志的学者所未曾触及的“慈悲心的养成”。一旦成员养成真正对消费者、对股东、对环境永续的慈悲心，他們会尽一切力量去创造，并且不会去伤害公司的利益，特别是不会伤害消费者与环境的利益。而且小单位的成员如果能养成慈悲心，将是扁平化组织、去中心组织重要的努力目标。
基于利他和慈悲的创新，所缔造的利益与成果，这是善经济所追求的模式。
太多的经济生产集中于特定的消费族群，以及特定的市场，因而造成红海效应、竞争过度，企业生存空间变小。而如果基于利他与慈悲而创造，经济的生产会以社会之所需（真正的所需，而不是供过于求的所需），去开创新的有益社会和消费者的产品，不仅创造了人类的福祉，也创造了企业的荣景。这才是利他利己的慈悲创新。
责任编辑：李靖
创新是所有经濟发展的指标。创新从过去的意义言之，多半来自于竞争。有竞争，才有创新。这是资本主义基本的假设或深信不疑的价值。
经济的创新如果是基于慈悲、利他与爱，可不可能创造出人类更大的经济成果？
对大众利益的关注，是企业持久创造力的来源
美国知名运动品牌巴塔哥尼亚公司的创力、人伊冯·乔伊纳德，因为对山壁的慈悲，才开始创造“不伤害山壁”的岩钉。因为粗棉布可能对消费者造成伤害，所以他研发有机无农药的棉布衣服，结果不只创造出自己企业的巅峰，更造就加州有机棉花农业的兴盛。
慈悲是创造力的来源。如同苹果电脑创办人史蒂夫·乔布斯所言，消费者其实不知道自己要什么，企业的责任就是给予消费者最好的产品、最大的利益。
如果纯粹从利益考量，成本低，消费者能接受，能大量制造的产品就是获利的法宝。但是所有大企业能经营长久，都是靠着为消费者创造福利而获得的。
史蒂夫·乔布斯的梦想就是给予现代人掌握科技的能力，手机能用手顺畅地滑动操作，创造人们对于机器的某种程度的掌握感，这使得iPhone引领风骚。当史蒂夫·乔布斯看到女儿必须从电脑中下载音乐，便研发iPod，让消费者可以一次在移动设备里下载千首歌曲，而创作歌曲者也因iTunes平台获利。
对于大众利益之关注，是慈悲，是善企业的成功之道。
第一个支柱：以悲心来创新
华人世界中最大型的慈善团体——慈济基金会，在全球90多个国家从事慈善志业，创造力正是来自于爱。
慈济的慈善、医疗、教育、人文、环保、骨髓库、国际赈灾、社区志工等发展，都是以爱来创造。把回收的宝特瓶，做成环保织品赈灾毛毯的大爱感恩科技公司，是因为爱地球、不忍灾民受苦而发展出来。
赈灾用的“福慧折叠床”，是源于2009年证严上人看到巴基斯坦的赈灾现场，照片上一个初生不久的婴儿躺在地上，当时只有零下2度。证严上人于心不忍，因此敦促慈济国际人道援助会研发可携带式、可折叠的福慧床。福慧床得到德国红点设计大奖，以及美国匹兹堡国际发明展金奖。这些创造都不是为了利益，也不是为了竞争，而是为了对人及地球的大爱。如今又从福慧床延伸发展出福慧折叠桌椅，可以在灾区做义诊，在灾区给救难人员及灾民提供较舒适的休息设备。
尼泊尔在2015年的大地震之后，紧接着雨季来临，多亏慈济的赈灾折叠床，使得灾民在帐篷里不必睡在泥泞的地上，而是躺在可以隔开地板雨水的福慧床上。如今台湾的消防人员与救灾警察，也都需要福慧床。它也成为静思精合的经济来源之一。慈悲所缔造的不只是慈善救助，更是经济的获益。
同属慈济体系的大爱感恩科技公司，其创力、人之一的李鼎铭先生告诉吾人，他之所以投入大爱感恩科技，就是感动于证严上人的无私大爱。大爱感恩科技公司是非营利的社会企业，年收入在1亿5000万台币左右，已是台湾最大的社会企业。
大爱感恩科技用回收的宝特瓶，做成毛毯、衣服、手提包、风衣、西装等多种产品。它的目的就是致力于环保教育。1000多种产品的研发都是基于对环境的慈悲，基于对社会环保教育的责任。大爱感恩科技的盈余全部回到慈济基金会，持续投入救济与文化教育工作，而李鼎铭自己也是志工，不只不支薪，还带领家人一起投入。
2015年发生台北八仙尘爆事件之后，因为不忍500多名大学生青年因严重烧烫伤，在治疗过程中，一次次犹如剥皮的极度痛苦，这个规模100多人的公司，开始研发烧烫伤患者复原用的压力衣。大爱感恩与阳光基金会共同合作研制的压力衣，兼顾压力与透气，压力衣的压力够大，才能让灼伤的皮肤长出来，但又要透气才能让皮肤长得好、穿得住。这两种相反的功能，经过科技团队的研发，已成为当前全世界压力衣的领先者。
一旦成员养成真正对消费者、对股东、对环境永续的慈悲心，他们会尽一切力量去创造，并且不会去伤害公司的利益，特别是不会伤害消费者与环境的利益。而且小单位的成员如果能养成慈悲心，将是扁平化组织、去中心组织重要的努力目标
慈悲，是企业创造力的泉源。
慈悲的“锻炼”
斯坦福大学的“慈悲与利他研究中心”举办过为期八周的静坐、冥想的实验，让参与者在静坐、冥想的状态中进入慈悲以及利他的情境。结束后，这些参与者对于他人的同理慈悲，对投入社区的认同度大大提高。可见慈悲心是人人具备的，而静坐与冥想是启发慈悲的方法之一。（来源：Matthieu Ricard Altruism——The Science and Psychology of Kindness，atlantic Book，2015，P256）
慈悲心的培养，更根本及有效的方法是参加慈善工作，如此能直接启发慈悲与养成利他的性格。
在慈济，许多企业家一开始可能是因为人情的因缘而加入慈善工作。然而，一旦投入之后，就不自觉地在这样的行动中启发自身慈悲的力量。
潘明水是台湾在南非的成功企业家，一开始并没有想要从事慈善，是因为隔壁的邻居慈济志工拜托他帮忙开车，他只好勉为其难地协助。发放活动结束后，他发觉自己非常陕乐、非常有意义，开始感受到做志工很好。于是积极投入慈善，成为全心投入的慈济终身志工。
可见初发心不是慈悲心没有关系，然而一旦投入后，内在的慈悲心立刻会被启发。
潘明水在往后许多物资发放中发现，南非的男人不工作，女人没事做，所以开始想办法把一些台商工厂里的碎布集合起来，到部落里开设缝纫班。
这些南非祖鲁族妇女的爱心被潘明水启发后，把衣服拿到市场卖了，收得一点钱，却不把钱全花光，而是每个人拿出5%的收入到隔壁村再开一个缝纫班，就这样开始自力更生，10多年后，德本已经有600多个缝纫班，有2万5000位祖鲁族妇女在这个缝纫班里面，其中有将近7000人进入慈济当志工。 不管是富有的潘明水，或穷困的祖鲁族妇女，他们都是在慈善行动中开启了内在慈悲的力量。这就是“作中觉”。
在慈善行动中启发内心的慈悲，行动的力量最为巨大。
因此企业内部鼓励员工对于慈善工作的投入，有助于长养其慈悲利他之心。
第二个支柱：以定心来创新
史蒂夫·乔布斯是21世纪最杰出的发明家。在伟大的事业背后，他追求灵性生活，喜欢禅修。很多创作来自于他自我内在生命之直觉。
直觉，摆脱既定的人类生活样态，勇于挑战、勇于创新，不是以打败竞争者为目的，而是希望给予人类更好的生活样态。
这种创新结合着利他，也结合着人性中最根本的力量，直觉的想象。
德国大哲学家黑格尔对于产品的创新曾言：真正产品之创造来自于人们的想象。想象，让人能超越现实的羁绊，找到人类过去所未触及的新境界。想象不是幻想，而是一种文化涵养的长期积累与陶冶。个人优质的文化底蕴，正是经济创新的真正要素。
史蒂夫·乔布斯在大学辍学之后，不是游手好闲，而是去听甲骨文的设计课程。在那里他学会了历史悠远的人类智慧与美学。史蒂芬·乔布斯能结合艺术创意与冰冷的科技于一炉，跟他的文化涵养有深厚的关联。也正是他的跨界能力，结合了科技与人文，使他发挥极大的创造力。
史蒂夫·乔布斯的传记作者，也是撰述美国开国元勋富兰克林及发明家爱迪生传记的作家，描述史蒂夫·乔布斯成功的重大关键跟他的禅修有关。他曾经到印度学习佛教静定的内修，也曾至日本的禅院参禅打坐，沉浸在禅学的风雅、灵动、自在的心性，以及遍览日本禅院之美。这种跨领域的学习与涵养，是奠定史蒂芬·乔布斯创新的基石。
史蒂夫·乔布斯在禅修中也学会专注的智慧。1997年重返苹果电脑，他邀请公司100位最重要的干部到一个禅修中心，在那里放下一切的日常工作，让大家着手讨论什么是公司当前最重要的发展目标。大家争先提出自己的见解，最后一天史蒂夫·乔布斯依大家的意见在黑板上列出10个重要目标。等大家都有共识后，他划掉后面7个目标，只留前3个，然后跟所有的主管说，我们只专注做这3项。
创新需要专注。专注是禅定的修炼，也是企业创新的修炼。什么都要，能赚钱的都想赚，不会有创新的果实。
乔布斯重返苹果的第一件事就是将公司从行销导向转回产品导向—真正专注设计好的产品、创新的产品、具革命性的产品。
他的前任总裁John Scully是他从百事可乐挖过来的管理者，但是因为路线不合，结果John Scully联合董事会将创办人乔布斯开除。John Scully过度地强调利润与市场化，着重为现有产品增加新功能，提高售价，让客户付更多的钱，以增加收益。结果让新的竞争者用同样品质却更加低廉的产品逐渐瓜分市场，最终导致苹果陷入窘境。公司董事会只好再请乔布斯“回锅”挽救苹果。
当乔布斯回到苹果后，着手进行革命性的创新。陆续推出Macintosh、iPod、iPad，以及革命性改变人类生活的iPhone。创新导向转为产品导向，使得乔布斯成为引领时代科技的先锋;也使得苹果公司成为时代科技的代言。
专注创新，而不是专注利润，是史蒂夫·乔布斯成为伟大企业家的关键。
创新，特别是提升人类整体文明的创新，是企业成功的关键。这是史蒂夫·乔布斯留给后世所有企业家最宝贵的价值资产。
第三个支柱：以平等来创新
哈佛大学在研究当代商业组织的个案中，提出一个Agile的名词，亦即小单位化的敏捷运作，更能够满足消费者的需求。让第一线的员工自行研发与创作，更能真正反映市场的需求。
哈佛管理学院在最近一期杂志中提到，大型公司将原来庞大的体系划分为数百个小单位Agile，让小单位的成员自行研究、自行管控品质。在这种情况下，Agile管理模式成功的前提是员工们必须与管理阶层有一致性的理念，否则产品之品质将难以管控。
这种一致性的理念与其说是获利，不如说是对消费者的慈悲与利他精神。如果这种小单位的成员以获利为前提，很难不出现产品的弊端。但如果从消费者的慈悲出发，以利他为动机，其创作之产品不可能出现可控制性的弊病。
目前采取Agile或Holacracy（合弄制，去中心化）的公司都是以小单位的领导力为目标，让小单位的成员能具备创新的功能，并且强化小单位之间的有效沟通。
这些大公司的创新模式，或许是哈佛管理杂志的学者所未曾触及的“慈悲心的养成”。一旦成员养成真正对消费者、对股东、对环境永续的慈悲心，他們会尽一切力量去创造，并且不会去伤害公司的利益，特别是不会伤害消费者与环境的利益。而且小单位的成员如果能养成慈悲心，将是扁平化组织、去中心组织重要的努力目标。
基于利他和慈悲的创新，所缔造的利益与成果，这是善经济所追求的模式。
太多的经济生产集中于特定的消费族群，以及特定的市场，因而造成红海效应、竞争过度，企业生存空间变小。而如果基于利他与慈悲而创造，经济的生产会以社会之所需（真正的所需，而不是供过于求的所需），去开创新的有益社会和消费者的产品，不仅创造了人类的福祉，也创造了企业的荣景。这才是利他利己的慈悲创新。
责任编辑：李靖