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与白酒相比，黄酒企业的异地扩张往往存在更多问题，这些问题源于目前营销模式的可复制性不强。黄酒企业该如何变革扩张思路?
与白酒相比，黄酒企业的异地扩张往往存在更多问题，这些问题源于目前营销模式的可复制性不强。黄酒企业该如何变革扩张思路?
营销效率逊于白酒
黄酒是中国本土酒，具有一定的保健功能，但在市场表现中与白酒相差甚远。
可以看出，作为绍兴黄酒的代表古越龙山和海派黄酒的代表企业金枫酒业，2001-2009年间纵向来看均有所增长，古越龙山黄酒销售金额从2001年的4.07亿元增长到2009年的7.27亿元，9年间增长了78.62％；而金枫酒业的黄酒销售额增长速度更快，2001年金枫酒业仅销售黄酒1.41亿元，但到2009年其黄酒销售额增加到9.36亿元，比2001年增长了563.83％。
虽然古越龙山与金枫酒业的销售额在2001-2009年间有一定程度的增长，但却远不及同期二线白酒的销售额规模和增长速度。黄酒与二线白酒在销售规模上存在较大差距的同时，从销售效率上看，黄酒企业的营销效率与二线白酒企业相比，也没有明显的优势。考虑到2008年之前金枫酒业营业总收入中商业占据较大的份额，从而使其营销效率指标失真，因此2009年公司商业业务剥离后的营销效率更能体现公司黄酒真正的销售能力，可以看出2009年金枫酒业的销售效率为5.52，也就是说企业每花费1元的销售费用，能够带来5.52元销售收入。而绍兴黄酒的代表古越龙山在2001—2009年间，其营销效率则呈现逐年下滑的趋势。
而反观二线白酒的水井坊、山西汾酒和泸州老窖，2009年度销售效率的绝对水平基本与黄酒企业相当。
从销售收入与营销效率组合上看，如果一个企业的销售效率在不断提高，同时销售额也在不断增加，那么说明目前企业的营销模式具有极强的可复制性，企业可以将这种模式推广到较多地区，同时还能获得额外的收益。而当企业的营销效率有所下滑，但销售额在增加，这说明随着企业市场推广，企业营销模式的可复制性效应在下滑，企业销售额的增加是依赖于销售效率的下降来完成的，不过总体上这种情形还是呈现对企业有利的局面，在一定规模约束下，目前的营销模式继续使用对企业依然有利；反之，如果企业的销售收入下滑、销售效率在提高，则说明目前的营销模式存在一定问题，需要更进一步有针对性的分析。而如果企业在销售收入下滑的同时，销售效率也下滑，那么目前的营销模式并不适合企业，企业要进行较大的调整。
将黄酒企业和二线白酒企业销售收入与营销效率进行组合比较来看，二线白酒企业目前营销模式的可复制性较强。而反观一线黄酒企业的代表古越龙山和金枫酒业，从2001—2009年这两家企业的黄酒销售额有一定增长，但总规模还不是很大，同时古越龙山的营销效率还呈现逐年下滑的趋势，这说明一线黄酒企业小规模的销售额增加是依赖于牺牲销售效率来实现的，企业目前的营销模式具有一定的可复制性，但要进一步提高销售规模，要么继续牺牲销售效率，要么就要修正目前的营销模式。
异地扩张的模式缺陷
通常来看，黄酒企业的营销模式与白酒等酒类企业一样，基本都是采取“广告+代理机构+商超”的模式，同时从异地扩张的实践来看，一线黄酒企业均定位于中高端市场。从广告上看，无论是古越龙山的“数风流人数，品古越龙山”，还是会稽山的“1743年就是一坛好酒”，其广告诉求均是向消费者传递这样的信息，即企业的黄酒是与众不同的中高端产品。而在代理机构和商超方面，主要采取在长三角设立营销公司或分公司，非长三角地区由代理机构销售的方式，对中间渠道商采取返点、提成等手段来激励。如绍兴黄酒的代表企业古越龙山，其初步建立了以上海、浙江为中心，辐射全国的营销网络，并在哈尔滨、大连、天津、西安、武汉、重庆、深圳等大中城市建立了多个专卖店，其他城市基本采取的是代理销售方式。
这种营销模式在具有黄酒饮用习惯的长三角地区效果较为明显，但在异地扩张中就存在较大的挑战。挑战主要来自黄酒企业的产品定位和客户规模上，对于任何一个市场来讲，之所以能够细分成高端、中端、低端，其主要原因在于低端市场有一定规模，消费者可以通过消费差别化的产品而得到某种满足，这时才会出现中端市场和高端市场。作为渠道商的代理机构和商超，推介企业的中高端产品的努力程度不仅取决于企业给渠道商的返点、提成等激励强度，更在于中高端产品的强势与否。
而中高端产品的强势与否，主要取决于低端市场的规模。低端市场规模越大，消费中高端产品的客户从对比中获得的满足感就越强，而这又进一步强化了其对中高端产品的忠诚度。黄酒企业在非长三角地区的异地扩张时，由于基本不存在一个较为广泛、成熟的黄酒低端市场，因此当黄酒企业进行中高端产品推广时，不仅目标客户难以寻找，而且客户在消费中高端黄酒时，由于没有可比较对象，从而使其无法获得差异化所带来的自我满足感。不仅如此，由于没有较大的低端市场基础，黄酒的中高端市场容量也很小，从而使得代理机构和商超对推介中高端黄酒的热情大幅下降。
因此在黄酒企业异地扩张中，不应将眼光集中在貌似毛利率较高的中高端市场，而是应该下更多功夫进行大众化的市场培育。
渠道扁平化
笔者认为，在大众化的市场培育中，进行渠道扁平化更为有效。
具体说来，在这种渠道扁平化的大众营销模式中，黄酒企业优先选择若干具有一定黄酒基础的城市作为市场拓展的重点，配合渠道的广告设计的诉求应从中高端诉求转向中低端的营养、大众化诉求，而且广告集中的重点不再是全国性的大型媒体，而更多投放在黄酒企业准备开发的城市。
销售不再是以代理机构和商超为主，而是在此之外，增加餐饮店这种直销模式，尤其要重视餐饮店。黄酒企业可以自设少量自营店，自营店主要负责引导当地加盟店的内部布置、市场维护和配合黄酒企业的物流配送等工作。在此基础上，更多地吸引当地的资源开设加盟店，对于加盟店购买黄酒的价格上，给予较多的优惠，这种优惠甚至要优于长三角地区的条件，让利于加盟店。
在实际运作中，虽然金枫酒业在异地扩张中重视了餐饮店的作用，但其在北京、天津、深圳、成都、重庆等一线城市切人的却均为高档餐饮店，推介的产品是中高档产品，对于中低端的餐饮店并未加以关注。吉越龙山和会稽山在异地扩张中也未重视中低端的大众营销。
其实，作为大众化的中低端市场，黄酒是存在机会的。河南一些城市餐饮经营者已经有了一些成功的案例。作为经济发展一般的开封，居民消费能力并不很强，但老太太绍酒店在开封却小有名气，经过几年发展，这家绍酒店从自由路的一家店已经发展到4家连锁店，而且效益比较明显。它定位于老百姓喝得起的黄酒，但由于一线黄酒企业并不关注中低端市场，出于成本考虑，其选购的黄酒基本为绍兴师爷、咸亨酒店等二三线黄酒，而且在黄酒中加入枸杞、红枣等辅助材料，并根据客人需要对黄酒加热，使得客人对老太太绍酒店的忠诚度不断提升。
既然渠道扁平化的大众营销具有实战的效果，那么如果黄酒行业的一线品牌能够放下架子，让利于餐饮店，优化物流配送，率先在河南、四川、广东等有一定黄酒基础的省市选择若干城市进行渠道扁平化的大众营销试点，不仅有利于营销效率与销售规模的提升，也有利于整个黄酒行业的发展。
与白酒相比，黄酒企业的异地扩张往往存在更多问题，这些问题源于目前营销模式的可复制性不强。黄酒企业该如何变革扩张思路?
营销效率逊于白酒
黄酒是中国本土酒，具有一定的保健功能，但在市场表现中与白酒相差甚远。
可以看出，作为绍兴黄酒的代表古越龙山和海派黄酒的代表企业金枫酒业，2001-2009年间纵向来看均有所增长，古越龙山黄酒销售金额从2001年的4.07亿元增长到2009年的7.27亿元，9年间增长了78.62％；而金枫酒业的黄酒销售额增长速度更快，2001年金枫酒业仅销售黄酒1.41亿元，但到2009年其黄酒销售额增加到9.36亿元，比2001年增长了563.83％。
虽然古越龙山与金枫酒业的销售额在2001-2009年间有一定程度的增长，但却远不及同期二线白酒的销售额规模和增长速度。黄酒与二线白酒在销售规模上存在较大差距的同时，从销售效率上看，黄酒企业的营销效率与二线白酒企业相比，也没有明显的优势。考虑到2008年之前金枫酒业营业总收入中商业占据较大的份额，从而使其营销效率指标失真，因此2009年公司商业业务剥离后的营销效率更能体现公司黄酒真正的销售能力，可以看出2009年金枫酒业的销售效率为5.52，也就是说企业每花费1元的销售费用，能够带来5.52元销售收入。而绍兴黄酒的代表古越龙山在2001—2009年间，其营销效率则呈现逐年下滑的趋势。
而反观二线白酒的水井坊、山西汾酒和泸州老窖，2009年度销售效率的绝对水平基本与黄酒企业相当。
从销售收入与营销效率组合上看，如果一个企业的销售效率在不断提高，同时销售额也在不断增加，那么说明目前企业的营销模式具有极强的可复制性，企业可以将这种模式推广到较多地区，同时还能获得额外的收益。而当企业的营销效率有所下滑，但销售额在增加，这说明随着企业市场推广，企业营销模式的可复制性效应在下滑，企业销售额的增加是依赖于销售效率的下降来完成的，不过总体上这种情形还是呈现对企业有利的局面，在一定规模约束下，目前的营销模式继续使用对企业依然有利；反之，如果企业的销售收入下滑、销售效率在提高，则说明目前的营销模式存在一定问题，需要更进一步有针对性的分析。而如果企业在销售收入下滑的同时，销售效率也下滑，那么目前的营销模式并不适合企业，企业要进行较大的调整。
将黄酒企业和二线白酒企业销售收入与营销效率进行组合比较来看，二线白酒企业目前营销模式的可复制性较强。而反观一线黄酒企业的代表古越龙山和金枫酒业，从2001—2009年这两家企业的黄酒销售额有一定增长，但总规模还不是很大，同时古越龙山的营销效率还呈现逐年下滑的趋势，这说明一线黄酒企业小规模的销售额增加是依赖于牺牲销售效率来实现的，企业目前的营销模式具有一定的可复制性，但要进一步提高销售规模，要么继续牺牲销售效率，要么就要修正目前的营销模式。
异地扩张的模式缺陷
通常来看，黄酒企业的营销模式与白酒等酒类企业一样，基本都是采取“广告+代理机构+商超”的模式，同时从异地扩张的实践来看，一线黄酒企业均定位于中高端市场。从广告上看，无论是古越龙山的“数风流人数，品古越龙山”，还是会稽山的“1743年就是一坛好酒”，其广告诉求均是向消费者传递这样的信息，即企业的黄酒是与众不同的中高端产品。而在代理机构和商超方面，主要采取在长三角设立营销公司或分公司，非长三角地区由代理机构销售的方式，对中间渠道商采取返点、提成等手段来激励。如绍兴黄酒的代表企业古越龙山，其初步建立了以上海、浙江为中心，辐射全国的营销网络，并在哈尔滨、大连、天津、西安、武汉、重庆、深圳等大中城市建立了多个专卖店，其他城市基本采取的是代理销售方式。
这种营销模式在具有黄酒饮用习惯的长三角地区效果较为明显，但在异地扩张中就存在较大的挑战。挑战主要来自黄酒企业的产品定位和客户规模上，对于任何一个市场来讲，之所以能够细分成高端、中端、低端，其主要原因在于低端市场有一定规模，消费者可以通过消费差别化的产品而得到某种满足，这时才会出现中端市场和高端市场。作为渠道商的代理机构和商超，推介企业的中高端产品的努力程度不仅取决于企业给渠道商的返点、提成等激励强度，更在于中高端产品的强势与否。
而中高端产品的强势与否，主要取决于低端市场的规模。低端市场规模越大，消费中高端产品的客户从对比中获得的满足感就越强，而这又进一步强化了其对中高端产品的忠诚度。黄酒企业在非长三角地区的异地扩张时，由于基本不存在一个较为广泛、成熟的黄酒低端市场，因此当黄酒企业进行中高端产品推广时，不仅目标客户难以寻找，而且客户在消费中高端黄酒时，由于没有可比较对象，从而使其无法获得差异化所带来的自我满足感。不仅如此，由于没有较大的低端市场基础，黄酒的中高端市场容量也很小，从而使得代理机构和商超对推介中高端黄酒的热情大幅下降。
因此在黄酒企业异地扩张中，不应将眼光集中在貌似毛利率较高的中高端市场，而是应该下更多功夫进行大众化的市场培育。
渠道扁平化
笔者认为，在大众化的市场培育中，进行渠道扁平化更为有效。
具体说来，在这种渠道扁平化的大众营销模式中，黄酒企业优先选择若干具有一定黄酒基础的城市作为市场拓展的重点，配合渠道的广告设计的诉求应从中高端诉求转向中低端的营养、大众化诉求，而且广告集中的重点不再是全国性的大型媒体，而更多投放在黄酒企业准备开发的城市。
销售不再是以代理机构和商超为主，而是在此之外，增加餐饮店这种直销模式，尤其要重视餐饮店。黄酒企业可以自设少量自营店，自营店主要负责引导当地加盟店的内部布置、市场维护和配合黄酒企业的物流配送等工作。在此基础上，更多地吸引当地的资源开设加盟店，对于加盟店购买黄酒的价格上，给予较多的优惠，这种优惠甚至要优于长三角地区的条件，让利于加盟店。
在实际运作中，虽然金枫酒业在异地扩张中重视了餐饮店的作用，但其在北京、天津、深圳、成都、重庆等一线城市切人的却均为高档餐饮店，推介的产品是中高档产品，对于中低端的餐饮店并未加以关注。吉越龙山和会稽山在异地扩张中也未重视中低端的大众营销。
其实，作为大众化的中低端市场，黄酒是存在机会的。河南一些城市餐饮经营者已经有了一些成功的案例。作为经济发展一般的开封，居民消费能力并不很强，但老太太绍酒店在开封却小有名气，经过几年发展，这家绍酒店从自由路的一家店已经发展到4家连锁店，而且效益比较明显。它定位于老百姓喝得起的黄酒，但由于一线黄酒企业并不关注中低端市场，出于成本考虑，其选购的黄酒基本为绍兴师爷、咸亨酒店等二三线黄酒，而且在黄酒中加入枸杞、红枣等辅助材料，并根据客人需要对黄酒加热，使得客人对老太太绍酒店的忠诚度不断提升。
既然渠道扁平化的大众营销具有实战的效果，那么如果黄酒行业的一线品牌能够放下架子，让利于餐饮店，优化物流配送，率先在河南、四川、广东等有一定黄酒基础的省市选择若干城市进行渠道扁平化的大众营销试点，不仅有利于营销效率与销售规模的提升，也有利于整个黄酒行业的发展。