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[摘 要]大型企业一线生产单位在企业中扮演着重要的角色，是企业降本增效的前沿阵地，是企业强化成本管理的重要环节。结合我国大型国有企业一线生产单位成本管理的重要意义，以及在成本管理过程中存在诸多问题，本文从降低制造成本、库存成本、管理成本，优化人力资源等多个角度阐述大型企业一线生产单位强化成本管理的主要对策和方法。
[关键词]生产单位 成本管理 对策
中图分类号：TD7.33 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）32-0163-01
1.引言
成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统全面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体成本管理水平具有重大意义。大型企业一线生产单位主要指大型企业内部承担生产零部件、单元体或组装试验等规模较大工厂，且人数多、生产任务多，是企业的核心组成部分，是企业重要的成本中心，加强一线生产单位成本管理是实现我国大型企业永续发展的重要工作。本文将以一线生产单位为实现我国大型企业有效成本管理的切入点，探索分析大型企业一线生产单位成本管理的对策应用。
2 加强大型企业一线生产单位成本管理的重要意义
2.1 成本管理是生产单位抵抗内外压力、求得生存的主要保障
生产单位在经营活动中，既有同业的竞争，也有内部员工改善待遇的压力，经常遭受内外夹击。生产单位抵抗内外压力的武器，主要是降低成本，提高产品质量，创新产品设计。其中，降低成本是最主要的。降低成本可以提高产品竞争力，可以提高安全边际率，最终使生产单位和企业在经济萎缩时可以生存下去。
2.2 加强成本管理是生产单位增加盈利的根本途径
生产单位的产品成本和经济效益存在着直接的紧密联系，成本工作管理好坏，直接影响着生产单位的经营状况和企业的经济效益，要提高经济效益，就不能不把加强成本管理作为生产单位管理的守卫，不能不把加强成本管理作为基础管理的龙头，以成本管理来带动和促进生产单位其他各项管理工作，从而达到提高经济效益和生产单位整体素质的目的。
2.3 成本是制定产品价格的最低经济界限
产品价格的制定，要体现价值规律的要求，大体上符合产品的价值。商品价值是以生产该商品的社会必要劳动时间为基础，经营好的生产单位个别劳动成本低于社会平均成本，产品售出后，就能获得超额利润。由此可见，成本管理起到了激励先进、鞭策后进的作用，生产单位只有提高物料利用率和劳动生产率，改进经营管理，才能降低成本，从而获得更多利润，最终提高经济效益。
3 我国大型企业一线生产单位强化成本管理的对策
3.1 注重成本分析，从成果的角度看待成本
3.1.1对成本进行全面分析
对于大型企业一线生产单位的管理者，首先要通过成本分析，提取有效的关键信息，确认关键的成本点，进行有效的成本控制。越复杂的成本往往越有可压缩的空间，节约成本虽然没有一个可套用的固定公示，但若能在错综复杂的成本构成中找到关键信息，对成本中心进行控制，就会取得事半功倍的效果。
3.1.2管控典型的成本中心
找准生产单位的成本中心，进行重点管控，以利于实现重点区域的成本控制，并对生产单位成本产生影响。
3.1.3形成清晰、紧凑的成本流
成本中心与主要的成本点并不是孤立存在的，在成本活动中，它们互相作用，形成完整的成本流。生产单位要想有效控制成本，就必须对各项成本的产生次序及诱发原因进行分析，形成清晰、紧凑的成本流。一是精简成本结构，识别成本中心。二是明确成本流程，以便发现问题成本。三是加强联系，控制上游成本。
3.2 关注采购，从源头控制采购成本
3.2.1评估并选择合适的供应商
一是与供应商共同变动成本。二是为供应商提供技术、管理支持。三是帮助供应商技术革新，开发新产品。
3.2.2对采购预算进行有效管理
建立合理的预算制度。在预算中，要尽量去除不必要的成本，然后严格执行。有效进行预算实施。当实际情况与预算不符时，找成本负责人了解，如果是由于操作不当造成的，则追究相关人员责任；如果是预算编制失实，则重新进行分析更改。三是灵活应对变动预算。
3.3 关注制造成本，以低成本参与市场竞争
3.3.1推行精细化管理
打破旧制度，重组供应链。产品成本受供应链影响较大，而要想减轻供应链所带来的成本压力，小修小补缺乏成效性，要想办法重组供应链，从而使总成本降低。改变管理模式，实施分权管理。改变原有的集权式管理，将权力下放给更多人，利用各个部门自身的监督决策能力，从细节处进行监督管理。
3.3.2用外包式生产降低运营成本
首先要衡量外包项目，确保能拿出可以让人信服的理由，确定选择外包的效果真的要比生产单位内部运作要好。其次要寻找合适的外包企业。再次要明确责任义务。最后，要确保流程顺利进行，保证各个环节的通畅。
3.3.3借助信息化控制效率成本
掌握信息化技术，优化生产单位二线管理机构，提高成本控制的效率，有利于为生产单位提供及时有效的决策信息。实施信息化工程，要结合自身实际情况，选择能承受的价格区间与改造模式。
3.4 关注库存成本，通过减少库存增加利润
3.4.1利用库存管理降低成本
与下游客户沟通，充分了解其所需要的货物种类和数量，并通过对比分析，制订准确详细的销售预测，并据此进行生产制造。培养可长期信任的供应商，获得获取物资的优先权，保证送货时间。这样，生产单位就不需要为防止物资短缺而大量的囤积货物。
3.4.2创造属于自己的“零库存”
一是要有稳定可靠的供应商，让供应商的库存变为自己的物资储存池，以便实现采购上的零库存。二是要实现快速准确的生产环节。获得原材料后，生产单位应在最短时间内进行生产。三是实现各环节精确的产量计算。
3.4.3推行高效、通畅的库存作业。
一是做好库存作业分析。要实施库存作业管理，首先应该对作业有一个系统的了解，不仅需要对作业本身了解，还要了解它们之间的关系。二是运用库存报废作业。
结束语
在竞争激烈、市场全球化的今天，原材料、人员、基本设施等成本呈现上升趋势，而产品的最终售价总体又呈现下降趋势，使得利润空间变得越来越小，标志着微利时代的到来。加强成本管理，这会使企业以最少的成本，取得一定的经济效益，使资源利用效率最高，经济效益最大。
参考文献
[1] 王伟锋.节俭精神.北京：国家行政学院出版社，2005
[2] 平川.危机管理.北京：当代世界出版社， 2005
[3] 尤登弘.贏在成本.北京：中国社会科学出版社，2008
[关键词]生产单位 成本管理 对策
中图分类号：TD7.33 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）32-0163-01
1.引言
成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统全面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体成本管理水平具有重大意义。大型企业一线生产单位主要指大型企业内部承担生产零部件、单元体或组装试验等规模较大工厂，且人数多、生产任务多，是企业的核心组成部分，是企业重要的成本中心，加强一线生产单位成本管理是实现我国大型企业永续发展的重要工作。本文将以一线生产单位为实现我国大型企业有效成本管理的切入点，探索分析大型企业一线生产单位成本管理的对策应用。
2 加强大型企业一线生产单位成本管理的重要意义
2.1 成本管理是生产单位抵抗内外压力、求得生存的主要保障
生产单位在经营活动中，既有同业的竞争，也有内部员工改善待遇的压力，经常遭受内外夹击。生产单位抵抗内外压力的武器，主要是降低成本，提高产品质量，创新产品设计。其中，降低成本是最主要的。降低成本可以提高产品竞争力，可以提高安全边际率，最终使生产单位和企业在经济萎缩时可以生存下去。
2.2 加强成本管理是生产单位增加盈利的根本途径
生产单位的产品成本和经济效益存在着直接的紧密联系，成本工作管理好坏，直接影响着生产单位的经营状况和企业的经济效益，要提高经济效益，就不能不把加强成本管理作为生产单位管理的守卫，不能不把加强成本管理作为基础管理的龙头，以成本管理来带动和促进生产单位其他各项管理工作，从而达到提高经济效益和生产单位整体素质的目的。
2.3 成本是制定产品价格的最低经济界限
产品价格的制定，要体现价值规律的要求，大体上符合产品的价值。商品价值是以生产该商品的社会必要劳动时间为基础，经营好的生产单位个别劳动成本低于社会平均成本，产品售出后，就能获得超额利润。由此可见，成本管理起到了激励先进、鞭策后进的作用，生产单位只有提高物料利用率和劳动生产率，改进经营管理，才能降低成本，从而获得更多利润，最终提高经济效益。
3 我国大型企业一线生产单位强化成本管理的对策
3.1 注重成本分析，从成果的角度看待成本
3.1.1对成本进行全面分析
对于大型企业一线生产单位的管理者，首先要通过成本分析，提取有效的关键信息，确认关键的成本点，进行有效的成本控制。越复杂的成本往往越有可压缩的空间，节约成本虽然没有一个可套用的固定公示，但若能在错综复杂的成本构成中找到关键信息，对成本中心进行控制，就会取得事半功倍的效果。
3.1.2管控典型的成本中心
找准生产单位的成本中心，进行重点管控，以利于实现重点区域的成本控制，并对生产单位成本产生影响。
3.1.3形成清晰、紧凑的成本流
成本中心与主要的成本点并不是孤立存在的，在成本活动中，它们互相作用，形成完整的成本流。生产单位要想有效控制成本，就必须对各项成本的产生次序及诱发原因进行分析，形成清晰、紧凑的成本流。一是精简成本结构，识别成本中心。二是明确成本流程，以便发现问题成本。三是加强联系，控制上游成本。
3.2 关注采购，从源头控制采购成本
3.2.1评估并选择合适的供应商
一是与供应商共同变动成本。二是为供应商提供技术、管理支持。三是帮助供应商技术革新，开发新产品。
3.2.2对采购预算进行有效管理
建立合理的预算制度。在预算中，要尽量去除不必要的成本，然后严格执行。有效进行预算实施。当实际情况与预算不符时，找成本负责人了解，如果是由于操作不当造成的，则追究相关人员责任；如果是预算编制失实，则重新进行分析更改。三是灵活应对变动预算。
3.3 关注制造成本，以低成本参与市场竞争
3.3.1推行精细化管理
打破旧制度，重组供应链。产品成本受供应链影响较大，而要想减轻供应链所带来的成本压力，小修小补缺乏成效性，要想办法重组供应链，从而使总成本降低。改变管理模式，实施分权管理。改变原有的集权式管理，将权力下放给更多人，利用各个部门自身的监督决策能力，从细节处进行监督管理。
3.3.2用外包式生产降低运营成本
首先要衡量外包项目，确保能拿出可以让人信服的理由，确定选择外包的效果真的要比生产单位内部运作要好。其次要寻找合适的外包企业。再次要明确责任义务。最后，要确保流程顺利进行，保证各个环节的通畅。
3.3.3借助信息化控制效率成本
掌握信息化技术，优化生产单位二线管理机构，提高成本控制的效率，有利于为生产单位提供及时有效的决策信息。实施信息化工程，要结合自身实际情况，选择能承受的价格区间与改造模式。
3.4 关注库存成本，通过减少库存增加利润
3.4.1利用库存管理降低成本
与下游客户沟通，充分了解其所需要的货物种类和数量，并通过对比分析，制订准确详细的销售预测，并据此进行生产制造。培养可长期信任的供应商，获得获取物资的优先权，保证送货时间。这样，生产单位就不需要为防止物资短缺而大量的囤积货物。
3.4.2创造属于自己的“零库存”
一是要有稳定可靠的供应商，让供应商的库存变为自己的物资储存池，以便实现采购上的零库存。二是要实现快速准确的生产环节。获得原材料后，生产单位应在最短时间内进行生产。三是实现各环节精确的产量计算。
3.4.3推行高效、通畅的库存作业。
一是做好库存作业分析。要实施库存作业管理，首先应该对作业有一个系统的了解，不仅需要对作业本身了解，还要了解它们之间的关系。二是运用库存报废作业。
结束语
在竞争激烈、市场全球化的今天，原材料、人员、基本设施等成本呈现上升趋势，而产品的最终售价总体又呈现下降趋势，使得利润空间变得越来越小，标志着微利时代的到来。加强成本管理，这会使企业以最少的成本，取得一定的经济效益，使资源利用效率最高，经济效益最大。
参考文献
[1] 王伟锋.节俭精神.北京：国家行政学院出版社，2005
[2] 平川.危机管理.北京：当代世界出版社， 2005
[3] 尤登弘.贏在成本.北京：中国社会科学出版社，2008