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【摘要】近年来，围绕“一强三优”战略目标，供电企业“坚强电网”建设步伐加快，而部分专业项目可研深度不足、投资估算不科学，造成执行中项目预算调整较为随意、支出控制难，一些项目分类不规范、列支渠道不准确，个别项目还存在长期不关闭的现象。
为进一步健全完善项目预算闭环管理体系，从源头控制、过程管理、末端闭环等重点环节上加强对项目预算数据的全过程管控，落实提质增效、精准投资的要求，国网铜陵供电公司深入推进统一项目管理平台的深化应用，利用统一项目管理平台开展储备项目审核、上报、固化、下达，以及项目预算编制、调整等工作，促进财务与业务有机融合，构建了“三基四环”项目预算全过程数据治理机制，增强了项目预算的科学性和规范性，为企业的发展提供了强有力的支撑。
【关键词】项目预算 过程管控 数据治理
一、工作目标
“三基四环”项目预算全过程数据治理是指，利用公司级项目管理平台、ERP系统、财务管控系统等三套基础数据支撑，在项目储备、项目预算发布、项目预算执行和项目关闭四个环节中做好项目预算数据治理，提升项目预算精益化管理水平。
进一步健全完善项目预算闭环管理体系，从源头上加强对项目预算数据的全过程管控，落实公司提质增效的要求，落实公司精准投资的要求，从量化投入，产出考核目标纬度，落实项目财务合规性和可研经济性评价；促进财务与业务有机融合，保证项目预算执行进度，落实国家和公司制度及管理要求，确保项目支出依法合规。
二、主要管理做法
（一）项目储备阶段
1.确定储备规模。根据省公司储备项目规模控制要求，结合公司实际需求，兼顾外部监管对有效资产的认定，确定公司下年储备项目规模。
2.可研论证、评审。由业务部门及本级经研所做好项目可研立项必要性、经济性论证以及评审工作。
3.项目经济性、财务合规性评审。财务部组织经研院所开展项目经济性与财务合规性评审工作。
4.可研批复会签。针对限下和零星项目，结合评审意见，财务部对业务部门可研批复进行会签。
5.项目管理平台录入。将会签后的项目，在公司级项目管理平台进行录入，并挂接可研批复、项目建议书等支撑材料。技改、大修项目由PMS系统自动集成。
6.项目管理平臺审核。按照项目审核职责划分原则，专业部门承担专业审核职能，财务部和发展部承担综合管理职能，确保项目立项的合理、合规、经济。
7.生成企业编码。按照限上、限下的职责划分，专业部门、综合管理部门共同审核通过后，进行储备固化，并作为后续项目预算编制唯一来源。上报上级单位后，生成企业编码。
8.自控项目储备。由本单位业务部门会同财务做好项目储备，暂不纳入公司级项目管理平台管理。
（二）项目预算发布阶段
1.确定项目当年财务支出。在省公司下达的综合计划以及成本费用范围内，按照不突破本地区项目包或单体项目投资计划的原则，结合业务部门实际需求，确定项目当年财务支出。电网基建工程注意与基建工程投资预算的统一。
2.项目预算编制、发布。综合计划项目通过项目管理平台进行编制，自控项目通过财务管控系统进行编制，二者均发布至ERP系统。
3.检查项目预算发布结果。通过ERP系统查询预算发布结果，分析导致发布失败的不同原因，并进行整改。
（三）项目预算执行阶段
1.项目预算控制。资本性项目预算从项目类型及项目包两方面进行控制，成本性项目从成本中心成本费用总额及项目总预算两方面进行控制。
2.项目预算执行分析。建立项目预算执行分析、通报机制，通过ERP系统中导出项目预算执行明细数据，分析判断业务预算执行进度低的原因，并督促业务部门及时整改。
3.项目预算调整。对于业务部门提出的调整需求，履行公司审批程序后，经省公司同意，才能在系统中进行调整，调整周期一般为每月一次。
（四）项目关闭阶段
1.项目关闭。要及时清理ERP系统项目信息，各类项目结算完毕后，业务部门要及时进行“技术性关闭”，杜绝以项目名义继续发生支出；项目决算完毕后财务部门要及时进行“项目关闭”，终结项目预算执行。
2.项目冻结与解冻。在项目完成正式财务决算及转资后，由项目主管部门在ERP系统中完成项目关闭操作，系统自动触发项目冻结功能。项目冻结后将无法再进行物资采购、工程结算等所有系统操作。已冻结的项目，必须按照严格的审批流程办理申请，经审批后才能再次打开。
三、关键节点控制
（一）确定项目归属性
梳理项目归属性，对项目的归属设置简洁的分级判断条件，对容易混淆的项目类型设定项目边界，按步骤指引到相应项目类型，快速、准确定位项目类型。同时，明确项目类型对应的预算管理责任部门，确定牵头部门及配合部门，确保所有项目纳入储备管理。
（二）审核项目经济性、合规性
在业务部门可研论证、审查的集成商开展项目经济性、合规性审核。资料完整性方面主要审核提交的资料和数据是否完整，可研论证是否充分。财务合规性方面主要重点审核项目立项需求和可研论证是否符合国家财经法规和公司财务制度要求。项目经济性方面主要审核项目投资回报是否可行、成本投入是否合理，关注各项指标参数预测的合理性，或应用市场法进行比较分析。兼顾社会效益和经济效益，项目投资效益指标评价客观。
（三）预算数据发布质量整改
在ERP系统中查询项目管理平台以及财务管控系统推送来的预算数据发布情况。针对无查询结果的，通过系统重新编制、推送。针对预算数据发布失败的，分不同类型在系统中进行处理。
（四）分析判断项目预算执行情况
建立一套多维度多口径项目预算执行统计工具，及时跟踪项目预算执行进度，分析判断预算滞后环节（需求提报、招标采购、合同签订、物资领用、项目结算等），对于项目预算执行进度低的部门和项目，在总经理办公会、同业对标会、城农网工程例会等予以通报并督促整改。 （五）完善项目关闭流程
及时清理ERP系统项目情况，针对长期挂账在建工程，联系业务部门确定是否保留，如需保留的确定完成时限。针对当年完工项目，由发展部牵头，业务主管部门负责关闭，关闭的项目原则上不允许打开。
四、评估与改进
（一）存在的问题
1.现阶段，输配电价改革要求对项目储备计划、规模的导向性不强。
2.可研论证、审查环节财务人员参与程度不高，少数项目的可研经济性和财务合规性审核流于形式。可研经济性受电网允许模式及分公司体制影响，缺乏较为科学的审核依据。
3.项目预算的信息系统支撑能力不足，数据检查重复工作较多。缺乏统一的项目预算全过程系统，容易在项目储备平台、ERP、财务管控系统中间出现断链，预算编制、发布重复工作较多，预算执行分析尚需线下手工辅助完成。
4.业务部门项目储备时缺乏充分论证、询价，易造成项目预算结余较多或超预算无法入账的情况，进而导致预算调整需求较频繁，隨意性较大，管理方式较为“粗犷”。
5.项目预算执行过程中受物资、非物资招标影响较大。服务类招标批次较少，物资招标后到货较慢，进而导致现场施工进度较慢，易出现年底成本集中发生的现象。
6.项目关闭流程不畅。受多方面因素制约，业务部门关闭项目的主观能动性较低，少数部门对项目闭环管理的认识不足，导致财务部门在推进项目关闭时难度大。
（二）改进方法
一是逐步实现公司电网投资计划与核价认可的投资规模相匹配，以核价认定的增量资产规模为基础，安排公司年度投资计划。
二是制定项目预算全过程管理操作手册，提升财务人员的信息系统熟练度，定期组织各单位财务人员业务培训，增强财务人员在项目评审方面的业务技能，尽快建立可研经济性、财务合规性审核专家库，提升评审质量和能力；
三是建立统一的项目预算全过程系统，提升系统数据传递质量，实现项目预算的自动编制、发布，提升信息系统项目预算执行分析能力，减少重复劳动、提升工作效率。
四是提升项目储备中物资概算的严谨性，规范项目预算调整程序。储备环节需提供物资询价单或国网超市化电商平台价格单。
五是建议上级单位增加物资、非物资招标批次，并将物资到货时间性要求纳入供应商考核。
六是制定项目关闭规则，规范项目开闭流程。项目结算完毕后，项目主管部门及时进行“技术性关闭”，不允许再发生合同内费用，项目决算转资完成后，财务部门修改用户状态为“决算”或“转资”，发展部及时进行“项目关闭”，终结项目预算执行，关闭项目资金龙头，不允许再发生任何费用。
五、应用成效
近年来，国网铜陵供电公司持续深化项目资金一体化管控，进一步推进统一项目管理平台的深化应用，公司项目预算闭环管理体系得到进一步完善，财务与业务进一步有机融合，通过实施项目预算全过程数据治理，从源头控制、过程管理、末端闭环等重点环节上加强了对项目预算数据的全过程管控，取得了良好的成效：
（一）适应输配电价改革要求，引导正确合理的电网投资方向
输配电价改革后，政府对电网企业价格的监管方式将由“先投资，再核价”转变为“先核价、再投资”。通过加强项目的必要性、经济性与财务合规性的审查，把握好投资方向和节奏，确保电网投资与增加有效资产有效衔接。
（二）促进业财融合，提升财务监督能力
通过开展项目可研联合评审，加大财务合规性、经济性评审力度，并以此为切入点参与项目全过程管理，完善项目预算闭环管理。在项目管理过程中将财务管理要求深入其中，切实发挥了财务的监督保障职能。
（三）2018年储备项目可研经济性、财务合规性评审率100%
截至7月末，公司各专业归口部门上报的2018年储备项目，财务部门参与了全部项目可研经济性与财务合规性评审工作，并全部履行了财务会签审批流程。
（四）项目预算数据发布质量位居全省前列
通过省公司定期开展的项目预算数据发布质量结果显示，公司项目预算发布成功率100%，位居全省前列。
（五）预算与计划准确性不断提高，预算价值引领作用凸显
通过实施项目预算全过程数据治理，项目支出计划与财务支出趋于接近，项目成本入账进度与工程形象进度相匹配。在年度投资规模内，根据实际情况及时调整预算数据，保证工程的正常实施和资源的充分利用。通过预算考核机制强化预算执行，2017年1～6月，公司综合计划项目预算完成率50.2%，预算进度与形象进度、序时进度保持一致，预算执行情况位居全省前列。
作者简介：桂鹏（1983-），男，安徽淮南人，国网铜陵供电公司预算主管，会计师。
为进一步健全完善项目预算闭环管理体系，从源头控制、过程管理、末端闭环等重点环节上加强对项目预算数据的全过程管控，落实提质增效、精准投资的要求，国网铜陵供电公司深入推进统一项目管理平台的深化应用，利用统一项目管理平台开展储备项目审核、上报、固化、下达，以及项目预算编制、调整等工作，促进财务与业务有机融合，构建了“三基四环”项目预算全过程数据治理机制，增强了项目预算的科学性和规范性，为企业的发展提供了强有力的支撑。
【关键词】项目预算 过程管控 数据治理
一、工作目标
“三基四环”项目预算全过程数据治理是指，利用公司级项目管理平台、ERP系统、财务管控系统等三套基础数据支撑，在项目储备、项目预算发布、项目预算执行和项目关闭四个环节中做好项目预算数据治理，提升项目预算精益化管理水平。
进一步健全完善项目预算闭环管理体系，从源头上加强对项目预算数据的全过程管控，落实公司提质增效的要求，落实公司精准投资的要求，从量化投入，产出考核目标纬度，落实项目财务合规性和可研经济性评价；促进财务与业务有机融合，保证项目预算执行进度，落实国家和公司制度及管理要求，确保项目支出依法合规。
二、主要管理做法
（一）项目储备阶段
1.确定储备规模。根据省公司储备项目规模控制要求，结合公司实际需求，兼顾外部监管对有效资产的认定，确定公司下年储备项目规模。
2.可研论证、评审。由业务部门及本级经研所做好项目可研立项必要性、经济性论证以及评审工作。
3.项目经济性、财务合规性评审。财务部组织经研院所开展项目经济性与财务合规性评审工作。
4.可研批复会签。针对限下和零星项目，结合评审意见，财务部对业务部门可研批复进行会签。
5.项目管理平台录入。将会签后的项目，在公司级项目管理平台进行录入，并挂接可研批复、项目建议书等支撑材料。技改、大修项目由PMS系统自动集成。
6.项目管理平臺审核。按照项目审核职责划分原则，专业部门承担专业审核职能，财务部和发展部承担综合管理职能，确保项目立项的合理、合规、经济。
7.生成企业编码。按照限上、限下的职责划分，专业部门、综合管理部门共同审核通过后，进行储备固化，并作为后续项目预算编制唯一来源。上报上级单位后，生成企业编码。
8.自控项目储备。由本单位业务部门会同财务做好项目储备，暂不纳入公司级项目管理平台管理。
（二）项目预算发布阶段
1.确定项目当年财务支出。在省公司下达的综合计划以及成本费用范围内，按照不突破本地区项目包或单体项目投资计划的原则，结合业务部门实际需求，确定项目当年财务支出。电网基建工程注意与基建工程投资预算的统一。
2.项目预算编制、发布。综合计划项目通过项目管理平台进行编制，自控项目通过财务管控系统进行编制，二者均发布至ERP系统。
3.检查项目预算发布结果。通过ERP系统查询预算发布结果，分析导致发布失败的不同原因，并进行整改。
（三）项目预算执行阶段
1.项目预算控制。资本性项目预算从项目类型及项目包两方面进行控制，成本性项目从成本中心成本费用总额及项目总预算两方面进行控制。
2.项目预算执行分析。建立项目预算执行分析、通报机制，通过ERP系统中导出项目预算执行明细数据，分析判断业务预算执行进度低的原因，并督促业务部门及时整改。
3.项目预算调整。对于业务部门提出的调整需求，履行公司审批程序后，经省公司同意，才能在系统中进行调整，调整周期一般为每月一次。
（四）项目关闭阶段
1.项目关闭。要及时清理ERP系统项目信息，各类项目结算完毕后，业务部门要及时进行“技术性关闭”，杜绝以项目名义继续发生支出；项目决算完毕后财务部门要及时进行“项目关闭”，终结项目预算执行。
2.项目冻结与解冻。在项目完成正式财务决算及转资后，由项目主管部门在ERP系统中完成项目关闭操作，系统自动触发项目冻结功能。项目冻结后将无法再进行物资采购、工程结算等所有系统操作。已冻结的项目，必须按照严格的审批流程办理申请，经审批后才能再次打开。
三、关键节点控制
（一）确定项目归属性
梳理项目归属性，对项目的归属设置简洁的分级判断条件，对容易混淆的项目类型设定项目边界，按步骤指引到相应项目类型，快速、准确定位项目类型。同时，明确项目类型对应的预算管理责任部门，确定牵头部门及配合部门，确保所有项目纳入储备管理。
（二）审核项目经济性、合规性
在业务部门可研论证、审查的集成商开展项目经济性、合规性审核。资料完整性方面主要审核提交的资料和数据是否完整，可研论证是否充分。财务合规性方面主要重点审核项目立项需求和可研论证是否符合国家财经法规和公司财务制度要求。项目经济性方面主要审核项目投资回报是否可行、成本投入是否合理，关注各项指标参数预测的合理性，或应用市场法进行比较分析。兼顾社会效益和经济效益，项目投资效益指标评价客观。
（三）预算数据发布质量整改
在ERP系统中查询项目管理平台以及财务管控系统推送来的预算数据发布情况。针对无查询结果的，通过系统重新编制、推送。针对预算数据发布失败的，分不同类型在系统中进行处理。
（四）分析判断项目预算执行情况
建立一套多维度多口径项目预算执行统计工具，及时跟踪项目预算执行进度，分析判断预算滞后环节（需求提报、招标采购、合同签订、物资领用、项目结算等），对于项目预算执行进度低的部门和项目，在总经理办公会、同业对标会、城农网工程例会等予以通报并督促整改。 （五）完善项目关闭流程
及时清理ERP系统项目情况，针对长期挂账在建工程，联系业务部门确定是否保留，如需保留的确定完成时限。针对当年完工项目，由发展部牵头，业务主管部门负责关闭，关闭的项目原则上不允许打开。
四、评估与改进
（一）存在的问题
1.现阶段，输配电价改革要求对项目储备计划、规模的导向性不强。
2.可研论证、审查环节财务人员参与程度不高，少数项目的可研经济性和财务合规性审核流于形式。可研经济性受电网允许模式及分公司体制影响，缺乏较为科学的审核依据。
3.项目预算的信息系统支撑能力不足，数据检查重复工作较多。缺乏统一的项目预算全过程系统，容易在项目储备平台、ERP、财务管控系统中间出现断链，预算编制、发布重复工作较多，预算执行分析尚需线下手工辅助完成。
4.业务部门项目储备时缺乏充分论证、询价，易造成项目预算结余较多或超预算无法入账的情况，进而导致预算调整需求较频繁，隨意性较大，管理方式较为“粗犷”。
5.项目预算执行过程中受物资、非物资招标影响较大。服务类招标批次较少，物资招标后到货较慢，进而导致现场施工进度较慢，易出现年底成本集中发生的现象。
6.项目关闭流程不畅。受多方面因素制约，业务部门关闭项目的主观能动性较低，少数部门对项目闭环管理的认识不足，导致财务部门在推进项目关闭时难度大。
（二）改进方法
一是逐步实现公司电网投资计划与核价认可的投资规模相匹配，以核价认定的增量资产规模为基础，安排公司年度投资计划。
二是制定项目预算全过程管理操作手册，提升财务人员的信息系统熟练度，定期组织各单位财务人员业务培训，增强财务人员在项目评审方面的业务技能，尽快建立可研经济性、财务合规性审核专家库，提升评审质量和能力；
三是建立统一的项目预算全过程系统，提升系统数据传递质量，实现项目预算的自动编制、发布，提升信息系统项目预算执行分析能力，减少重复劳动、提升工作效率。
四是提升项目储备中物资概算的严谨性，规范项目预算调整程序。储备环节需提供物资询价单或国网超市化电商平台价格单。
五是建议上级单位增加物资、非物资招标批次，并将物资到货时间性要求纳入供应商考核。
六是制定项目关闭规则，规范项目开闭流程。项目结算完毕后，项目主管部门及时进行“技术性关闭”，不允许再发生合同内费用，项目决算转资完成后，财务部门修改用户状态为“决算”或“转资”，发展部及时进行“项目关闭”，终结项目预算执行，关闭项目资金龙头，不允许再发生任何费用。
五、应用成效
近年来，国网铜陵供电公司持续深化项目资金一体化管控，进一步推进统一项目管理平台的深化应用，公司项目预算闭环管理体系得到进一步完善，财务与业务进一步有机融合，通过实施项目预算全过程数据治理，从源头控制、过程管理、末端闭环等重点环节上加强了对项目预算数据的全过程管控，取得了良好的成效：
（一）适应输配电价改革要求，引导正确合理的电网投资方向
输配电价改革后，政府对电网企业价格的监管方式将由“先投资，再核价”转变为“先核价、再投资”。通过加强项目的必要性、经济性与财务合规性的审查，把握好投资方向和节奏，确保电网投资与增加有效资产有效衔接。
（二）促进业财融合，提升财务监督能力
通过开展项目可研联合评审，加大财务合规性、经济性评审力度，并以此为切入点参与项目全过程管理，完善项目预算闭环管理。在项目管理过程中将财务管理要求深入其中，切实发挥了财务的监督保障职能。
（三）2018年储备项目可研经济性、财务合规性评审率100%
截至7月末，公司各专业归口部门上报的2018年储备项目，财务部门参与了全部项目可研经济性与财务合规性评审工作，并全部履行了财务会签审批流程。
（四）项目预算数据发布质量位居全省前列
通过省公司定期开展的项目预算数据发布质量结果显示，公司项目预算发布成功率100%，位居全省前列。
（五）预算与计划准确性不断提高，预算价值引领作用凸显
通过实施项目预算全过程数据治理，项目支出计划与财务支出趋于接近，项目成本入账进度与工程形象进度相匹配。在年度投资规模内，根据实际情况及时调整预算数据，保证工程的正常实施和资源的充分利用。通过预算考核机制强化预算执行，2017年1～6月，公司综合计划项目预算完成率50.2%，预算进度与形象进度、序时进度保持一致，预算执行情况位居全省前列。
作者简介：桂鹏（1983-），男，安徽淮南人，国网铜陵供电公司预算主管，会计师。