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从2015年开始，《项目管理评论》杂志发起项目管理现状跨行业年度调查。2018年调查与往年相比，强调了面对面的结构化访谈。2018年8-10月，2018年项目管理调查团队（下称“调查团队”）对18位企业高管、PMO主任、PMO专员和资深项目经理进行了面对面访谈，并形成了详细的访谈记录。在此基础上，调查团队针对大家普遍关注的问题，形成了书面调查问卷。2018年12月，调查团队开展了在线问卷调查，共收到有效问卷199份。
2018年调查还强调了被调查者的职位，71%的人员来自项目经理或者其他管理岗位。在调查内容上，调查团队弱化了和往年调查重复的话题，强调了关于企业项目管理实施情况、项目治理情况、项目人员薪酬激励和职业发展等项目领域的热点话题。本次调查有意选择了规模不同的企业，并试图针对某些特定问题在不同规模的企业之间进行对比。针对调查结果，调查团队与多位PMO经理和项目经理进行了会商，对6个关键问题提出了建议。
人员和项目分布情况
从企业规模来说，64%的被调查者来自企业员工人数在500人以上的大型企业，22%的被调查者来自100～500人之间的中型企业，14%来自100人以下的小型企业。
从所属行业来说，24%的被调查者来自软件开发企业，22%来自互联网企业，9%来自金融机构，8%来自电信运营商及关联业务企业，其余37%来自人工智能、制造业、能源、工程设计和建设、医药、食品、核能等行业。
从项目类型来说，被调查者领导、监管或参与的项目31%属于内部新产品研发项目，27%属于外部客户项目，20%属于内部业务支持项目，15%属于流程改进项目，其余7%为课题研究等项目。
企业项目管理实施情况
企业是否提出了明确的项目概念？
调查结果显示，大部分企业都已经提出了明确的项目概念，开启了项目管理步伐。相比而言，大型企业明确提出项目概念的占比更多，达到89%。
企业是否设置了明确的项目经理岗位？
调查结果显示，大部分企业正式设置了项目经理岗位，但仍有一部分企业按照传统职能型组织形式运作项目，由部门经理担当项目推进者和协调者的角色，小型企业中这种角色重叠的现象占比更多。
另外，调查发现了一些特殊的现象。有的企业设置了项目经理岗位，但是没有明确的项目概念。这种情况主要出现在互联网行业针对IT系统进行更新维护的团队中，因为不断有新的需求提出，同时不断有新版本上线，企业很难把一个需求或一个版本定义为一个独立的项目，从而容易导致项目经理和产品经理的职责混淆。
企业有正式发布的项目管理流程吗？
调查结果显示，大部分企业都制定了正式的项目管理流程，但是仍有一部分企业虽然有项目概念，设置了项目经理岗位，却仍然按照企业既有的职能管理流程来执行项目，而没有针对项目建立专门的跨部门的流程。大型企业中建立项目管理流程的占比最多，而小型企业中只有一半稍多的企业有项目管理流程。
调查也出现了个别特殊情况，有的企业聘请专家或者由内部PMO建立了项目管理流程，但是内部还是维持原来的分管领导、部门经理、小组经理等层级结构模式，没有设置明确的项目经理岗位，所以使得项目管理流程没有明确的执行人和责任人，出现了流程和岗位脱节的现象。
企业是否设置了项目管理办公室（PMO）？
大企业设置PMO的占比达到69%，而中小企业设置PMO的占比均不足50%。調查还发现，有一部分中小企业的PMO运作得风生水起，得到企业负责人的高度认可。同时，却有少部分PMO出现关停的现象。这与往年调查的结果基本相符，不少中小企业学习大企业的项目运作模式建立PMO，但在短期内看不到成效，甚至还受到其他岗位的抱怨后，企业负责人决定解散PMO。相对而言，大企业PMO的生存状况相对稳定，有不少大企业的PMO从组建到现在已运作长达10年之上。
企业项目治理情况
来自很多项目经理的声音显示，组织支持对项目成功至关重要。本次调查关注了组织管理层对项目的治理行为，包括如何形成项目决策、如何对项目进行监管和支持。
企业如何立项？
调查结果显示，接近一半的大中型企业在立项时由PMO组织会议进行会商，而小型企业主要由企业负责人一人做决策。调查发现的一个典型问题是，不论是何种规模的企业，都有30%～40%的项目经理甚至PMO不清楚企业内部的立项流程，不知道是企业负责人一个人做的决策，还是他与其他核心成员商议之后做的决策。同时，没有被明确地传达项目的理由和目的，而是在收到通知后即开始项目的实施和监管。
企业中谁会来定期审查项目进展情况？
从调查结果可以看出，大部分企业并不是由PMO来定期审查项目进展，而是由项目经理所在的部门经理担当了这一职责。这也说明了很多PMO担当的是支持角色，而不是控制和指导角色。小型企业的管理高层向下渗透得比较多，52%的企业负责人会过问项目的具体进展。调查还发现，有一小部分的项目在委派项目经理之后出现无人监管的情况，只有当项目出现问题，客户通过投诉找到销售经理或其他负责人时，才会出现管理层介入项目的情况。
项目出现问题时谁来提供支持？
调查结果显示，项目出现问题时，主要由部门经理或管理高层对项目提供支持，这从侧面印证了项目团队对部分PMO的不满情绪：PMO只是不停地催要报告，项目真要出了事，PMO却只是帮着领导追责问责，提出一些“站着说话不腰疼”的所谓建议。而该整改的项目工作，该修补的客户关系都得项目团队自己来，需要增补的资源和资金则是从管理层来，PMO几乎提供不了任何实质性的帮助。