近年来，项目作为推进社会经济发展的载体受到了广泛的关注：一方面，基于从投资人角度对项目总体效益目标需求的实现愿望，以及多种项目投融资模式的并行（如PPP项目）、“一带一路”等大型复杂项目的实施都对项目管理提出了更高要求；另一方面，有很多新技术，如BIM、装配式、绿色建筑等在建筑领域的创新应用，以及“智能+”和“互联网+”等都使得选择全过程工程咨询模式成了提升投资价值的首选。由此可见，在项目全生命周期管理中实施全过程工程咨询势在必行。
　　2019年3月15日，国家发展和改革委员会（以下简称“发改委”）、中华人民共和国住房和城乡建设部（以下简称“住建部”）联合发布了《全过程工程咨询服务发展指导意见》（发改投资规〔2019〕515号）（以下简称《指导意见》）。作为全过程工程咨询的指导性文件，《指导意见》从鼓励发展多种形式全过程工程咨询、重点培育全过程工程咨询模式、优化市场环境、强化保障措施等方面提出一系列可操作政策措施，全面指导、推进尤其是在政府投资项目中实施全过程工程咨询管理模式。
　　瑞和安惠项目管理集团有限公司（以下简称“集团”）自2005年开始接受政府委托完成了多个政府投资项目的全过程工程项目管理、代建和咨询。承德市奥林匹克体育中心项目（以下简称“承德奥体中心项目”）作为政府委托代建模式成功的投资管控典型案例，通过限额设计、增加概算内审、严控设计变更、严管限额招标、制定合理的合同体系、执行完善的合同条款，成为承德市政府投资建设项目上没有超概且有节余、实现增值的典范。作为承德市重点工程、承德市市第一个代建项目工程、承德市市投资最大的公益性体育建筑，承德奥体中心项目引起各级领导的高度关注和重视。
　　承德奥体中心项目位于承德市高教园区，距市中心6km。该项目包括“一场一馆”，体育场建筑面积34 700m2，框架结构，地上三层，可容纳16 000人同时观看比赛，各类赛事服务的功能房及配套辅助性设施齐全，可举办地区性和全国单项等乙级赛事；体育馆建筑面积17 500m2，框架结构，地上三层，固定座椅3 992席、主席台75席、移动座椅1 740席，各类赛事服务的功能房及配套辅助性设施齐全，可举办地区性和全国单项等乙级赛事。这个项目政府批复的概算总投资为3.07亿元。
　　建立全过程工程咨询组织架构
　　本项目委托方为承德市发改委代建管理办公室，使用方为承德市体育局。集团以公开招标投标中标的形式承接该项目的全过程工程代建管理服务，并为本项目成立了“承德市奥体中心代建管理项目部”，在项目经理的带领下，设置了设计管理部、工程管理部、预算合约部、招标管理部、财务管理部和项目管理办公室（PMO）。同时，集团专家组为本项目提供了强大的技术支持。具体项目管理组织框架如图1所示。
　　做好准备阶段的投资管控
　　咨询合同的评审
　　全过程工程咨询合同签订前，集团对全过程工程咨询合同的风险进行了分析，主要体现在投资控制和工期控制两个方面。全过程工程咨询合同在奖罚条款上对投资目标和工期目标的控制有两条约定：一是项目实际建设投资金额超过合同约定投资控制金额的，由咨询单位按实际超出数额全额补足；二是因咨询单位原因未按约定工期（或调整后工期）竣工交付代建工程的，每逾期一日扣减费用3 000元。這两条约定对咨询单位的风险很大，经多次谈判，在全过程工程咨询合同补充协议上增加了“非咨询单位原因造成工期延误的，总工期相应顺延，由此延误的工期和增加的费用及由此造成的施工单位的索赔，不计入全过程工程咨询目标控制范围内。因上述原因延期增加的费用三方另行协商”。集团利用项目风险管理中“风险减轻”的对策，规避和减轻了自己的风险。
　　前期手续办理阶段管控
　　全过程工程咨询合同签订后，集团在承德市代建办、使用单位（体育局）的协助支持下，完成了前期手续办理，主要包括：项目建议书办理和批复、可行性研究报告的批复、地震安全性评价、环境影响评价、初步设计批复、消防审查、施工图审查、建筑垃圾处置核准、建筑工程施工许可等。
　　在办理前期手续的过程中，集团与相关各行政主管部门积极沟通，从投资控制的角度，收集并熟练掌握当时当地的相关文件、政府规章制度，与相关部门进行核对、计算，详细讲述项目现场的实际布局、计划采取的施工方案、措施，将可能的缴费降至最低。例如，在环卫局办理建筑土方外运（建筑垃圾）处置证时，现场技术人员与环卫局就土方量结合场地自然标高的情况进行核算，结论为“回填量大于挖方量”，不涉及外运情况；并且保证对运输车辆在场内进行全封闭式管理，车辆进出施工现场保证现场整洁，采取及时洒水、遮盖等有效的防尘措施等，免去了要征收的相关费用。


　　加强设计阶段的投资管控
　　该项目全过程工程咨询介入时，初步设计、施工图设计工作已经由使用单位（体育局）经过比选委托某设计研究院签署了《建设工程设计合同》，并已提出《设计任务书》，设计单位已经依此《设计任务书》开展设计工作。
　　初步设计审批前增加内审环节
　　（1）组织初步设计的内部审查会。在确定投资概算之前，为保证概算的准确性，同时为了保证咨询单位对投资控制目标的实现，增加了设计概算的内审。集团邀请相关专家组织了在发改部门正式审查前对初步设计及概算的预先审查。内部审查会由造价工程师负责，对照施工图纸，对概算书的工程量、定额子目列项、人材机及设备等的市场价格、取费类别等进行了详细核对，发现问题后，邀请设计单位到图审单位对照图纸逐项落实计算过程中发现的图纸问题，逐项进行答复并对不妥之处进行修改。其中，对设计概算中漏算、少算部分进行了核增，对优化部分进行了核减。 　　（2）实行设计总包。对于专业性强的项目，如钢结构、幕墙、体育工艺、智能化、精装修等，实行专项设计。专项设计由设计总包单位进行分包，而不是由业主进行分包。这样有利于发挥设计总包单位的优势，同时可以聘请专业设计进行优化、设计监理单位审核、优化。明确要求限额设计，集团制定相应的奖惩条款，加大设计院对概算的控制压力和动力，从源头上保证施工与概算的有效衔接。
　　施工图设计阶段重视专业间的协同
　　各专业设计人员间加强对接、碰头，避免因专业冲突造成的设计变更。对专项设计单位深化图纸的审核，集团加大管理力度：一是对专业交接界面审核；二是要求深化设计必须进行优化，从节约成本的角度出发不无端提高标准、增加设计内容。在出具正式图纸前，集团组织专业人员、设计咨询单位、设计院、深化设计单位共同对接，对各方提出的问题及时修正，以减少施工阶段的变更。集团要求各专业图纸在出具时必须达到施工图条件，尽量避免二次深化设计；施工图出具后，进行施工图审核时，充分发挥图审公司的作用，尤其是对于设计优化方面的建议要给予重视并要求设计单位进行重新验算、调整；必要时组织专家进行审核，避免设计上的重大失误。
　　施工阶段严控设计变更
　　集团重视图纸会审环节，充分听取监理、施工单位从施工角度提出的合理化建议，将隐含的图纸问题在施工前解决。集团要求设计代表常驻现场，对于施工过程中出现的问题第一时间给出解决方案并及时处理，对于未能体现设计意图的，要及时提出调整。尊重设计单位的意见，在不违反结构安全和建筑总体效果的前提下，可以结合设计师的意见和现场实际情况果断决策，提高工作效率，保证项目总体进度。对于设计变更，集团要求结合代建模式做出相应的变更管理流程，充分征求和尊重使用单位的意见。同时，做好设计变更的事前估算，严格实行“一单一算”，估算结果与概算对比后确定变更是否执行。


　　招采阶段的合约管理与投资管控
　　合同体系的建设对投资管理尤为重要，项目实施前应做好合约规划、确定合同架构，做好界面划分。项目管理中招标管理与设计、合同管理的关系是密不可分的，招标管理工作的质量控制直接影响后期项目管理工作中质量、进度、投资、安全文明等控制，是整个全过程工程咨询中的关键点和控制点。
　　招标准备
　　首先，构建合理的合同架构。编制合同架构图时，将所有与集团发生或直接管理的合同主体纳入管理范围，并与各阶段招标计划相吻合。在编制招标总控计划时，根据不同的工程或材料、设备编制不同的招标预审和后审形式，能够规避和减少后期管理的风险。
　　其次，编制合理的界面划分表。以设计主体单位和设计内容为单元划分编制设计界面划分表，可分为设计总院和专业工程设计院，并界定设计范围。按照设计界面划分表及各专业工程的特点，考虑专业工程交叉施工作业的时间和施工工艺、工序等因素，编制施工总、分包界面划分表，如图2所示。
　　最后，确定合理的招标形式。合适的招标形式能够择优低价选择中标单位，集团按工程实际情况选择更适合承建的中标单位，减少后期管理风险。集团编制合理有效、合规公平的招标文件及合同条款。招标文件中除常规招标条款外，还应在合同专用条款中明确中标单位在实施过程中的管控措施和方法。招标文件中，合同文本是重点，按照国家、省有關示范合同文本编制适合项目特点的条款，除常规的进度款支付等条款外，还应编制详细的奖罚措施、对相关单位的配合及相关费用、变更的实施及费用如何结算等条款，应本着公平的原则编制，霸王条款会给项目管理带来极大风险。
　　配合招标应配备足够的设计管理人员，为编制招标文件技术要求提供支持。经审核通过的施工图出具后，集团设计管理人员要对图纸进行全面的理解和会审，按照界面划分表、招标总控计划、施工图等文件详细编制各分项招标的技术要求，尤其是涉及使用功能和特殊行业要求的，必须详细地进行描述，规避工程施工和设备供应交付带来的风险。
　　此外，集团根据不同性质的工程和材料、设备对中标人的要求编制适宜的评分标准。在编制招标总控计划时，根据工程或材料设备的特点，编制各分项招标所特有的评标办法、界定技术、商务部分所占分数比例。
　　招标阶段
　　在招标阶段充分确定好各个专业施工界面的责任后，集团根据界面划分编制招标清单及控制价。做界面划分时各个专业之间要充分沟通、考虑自身专业的施工要求，对于多项目，还应该考虑多项目做法的一致性、统一性。造价、招标、现场管理人员应做好沟通配合，对于总体工作招标内容范围要明确，避免因算量各管一块而造成遗漏。如消防招标时场馆作为一套系统，分两个单项做清单可能会漏掉场馆之间连接部分的管线。
　　在编制招标工程量清单及控制价时，暂定价材料品种、数量不宜太多。如将水泥列入暂定价后，装修阶段地面、墙面及砌筑施工段所用水泥部位零散、造价信息以月为单位确定施工完成的工程量不易统计，确价难。将钢筋列入暂定价后，钢筋价格的确定建议采用自主体施工起止时间内造价信息中钢筋价格的算术平均值，容易实施调价，可操作性强。其中，在确定暂定价时仅暂定材料价，不包含安装费，在现场实际确价过程中很多是“谁制作谁安装”，此价格的暂定与实际存在不符、脱节的现象。因此，在暂定价材料确定过程中，需要确定暂定价的范围和原则，是综合单价暂定，还是仅仅材料费暂定。确定时还应根据材料的数量、价格占材料价格比重，常规材料与特殊材料（比如体育馆隔断）的确定，暂定价材料的认价与结算如何进行调整，以及是否需要考虑总承包管理费用的增加。
　　施工阶段的履约管理
　　履约管理贯穿于项目整个实施过程，承德奥体中心项目在部委制式合同文本的基础上，参照FIDIC合同条款，结合项目实际将专用条款逐条细化，保证参建各方的利益，实现风险合理的分担，充分发挥政府投资的效益。