●  品牌定位：平价高端
　　平价：一件普通卫衣139元、一件“秋衣”79元、一件羽绒服499元，同时进行不定期的“限时特优”打折促销。
　　高端：选址在一线旺铺;一线城市的旗舰店策略——上海淮海路全球旗舰店面积超过8000平方米、多个液晶屏滚动、三米高的码衣摆架气势震撼;明星代言人。
　　●  产品定位：中产阶级、基本款
　　优衣库70%都是基本款，SKU（库存单元）常年保持在1000款左右，而本土休闲服饰企业基本在2000-5000款，凡客诚品最高时SKU达到9万。
　　与ZARA、H&M相比，时尚和设计感并不是优衣库的强项，但后者将基本款面料开发和功能开发作为引领时尚的营销卖点。比如，可以“收纳到口袋中便于携带”的轻型羽绒服，能够吸湿发热的Heattech内衣。同时优衣库对每一款都进行了深度开发，一款单品，往往分圆领、V领，男女老少款全覆盖，每个SKU至少有四五种颜色。
　　去掉Logo。优衣库创始人柳井正曾经经历过“衣服因低价热销，但人们买回去之后立即把商标剪掉”的难堪，现在他主动去掉衣服上Logo，并向外界传达这样的信息：Chanel的外套搭配优衣库的衬衫，没问题。
　　●  经销模式：坚持直营、培育超级店长
　　直营：优衣库中国没有加盟商。“加盟能带来巨大现金流和深入的渠道，方便企业快速扩张，却使得信息收集环节出现断层。”“做直营店虽然很辛苦，但可以快速赢得更直接的市场反应。”
　　超级店长：日本优衣库有加盟商，是其多年店长，把优衣库的一家店铺甚至几家店铺交给他去打理，让他真正成为一个企业的老板。柳井正完全否定了“总部决定，分店服从”的传统连锁店模式。优衣库的店长被赋予极大的权力，可以根据门店的位置、客源，自行决定和调整订货量，商品陈列、店铺运营方式、广告宣传单的内容等也可以自主决策。潘宁也是由店长逐步上升为优衣库大中华区CEO。
　　●  供应链模式：紧密结合、零库存
　　库存周期：83.72天，比国内服企快到至少一半以上。
　　数据分析：优衣库对销售数据的跟踪以星期为单位，销售数字也实时地反映出了库存的变动，所以商品摆到架上两个星期后，当季的销售情况基本上就一目了然了。通过实时监控、分析销售数据，来制定生产量，调整营销方案，优衣库最终基本上做到了零库存。
　　供应商合作：优衣库将近80%的商品来自于中国制造。优衣库供应商有70～80家左右，但每年有接近6亿件产品产自中国，集合度相对还是较高。柳井正会亲自走访所有供应商，告诉这些厂商优衣库未来两三年的生产计划及发展规划，并派驻生产部负责人亲临工厂生产一线，参与协调、监督等管理工作。
　　（《成功营销》记者康迪根据《环球企业家》、《中国企业家》、《中国经营报》、《财经天下》报道整理总结）