在亚马逊网站上，书名中带有“领导力”的图书共计五万八千二百余册。它们大多数试图找到提高领导力的灵丹妙药，但英国领导力实践家乔·欧文却直言，追求普遍适用的真理毫无意义，因为根本不存在普遍适用的领导力模式。
　　乔·欧文在《领导力陷阱》一书中罗列了50多个陷阱，皆是人们对于领导力的曲解。其中前20个较为典型，旨在提醒我们，领导力无定势，任何定势都会让你掉入陷阱。

　　当然，培养领导力是个艰难的过程，既要有经验支撑，又要有理论借鉴，同时还要克服性格弱点以及各种缺陷，难免会让人产生无力感。但是，真正有勇气的人还是愿意踏上探寻之旅，汇聚他人，改变世界。

陷阱1：我们知道什么是领导力

　　本质：没有任何一种领导力理论经得起科学质疑
　　什么是领导力？数据表明，论述领导力的学术文章多达26000篇，总共提出90个不同定义。然而，这无助于明晰领导力的内涵，反而造成了更大的混乱。于是人们转而去提取那些优秀领导者具有的特点。下面列举的是人们描述的领导者应具备的素质特征：
　　*雄心勃勃，为人谦逊；
　　*下达指示，向下属授权；
　　*有远见卓识，脚踏实地；
　　*喜欢创意，重视人才；
　　*既能给予指导，又能掌控局面；
　　*能鼓舞人心，有个人魅力，可信可靠，办事有规律。
　　感觉良好时，很多人自以为具备以上全部特质。但在大多数时间里，理智会提醒我们，一个人不可能同时具备以上那些相互矛盾的领导者特点。
　　给领导力下定义，犹如在雾中寻找灯塔的微光，有时明明看到了一线光亮，但是一个转瞬，那点光芒就隐匿到浓雾当中，你越试图要看清它，就越如坠雾中。问题在于，如果我们不能在领导力的内涵上达成共识，又如何去评判、议论或培养领导者呢？
　　实际上，我们需要重点关注的不是领导者的所作所为，也不是他们的身份特点，而是他们所取得的成就。
　　美国前国务卿基辛格所下的定义最接近领导力的实质内涵。他将领导者定义为“带领人们实现他们自己无法实现的目标的人”。一个卓越的领导和一个平庸的领导的关键区别在哪里？不是看性格如何、魅力如何、领导方式如何、敬业程度如何，而是看他是否带领下属完成了他们自己不能完成的任务。

陷阱2：领导力同级别、头衔有关

　　本质：绝不要将职位同工作绩效混为一谈
　　企事业单位都是具有等级结构的组织，这就导致了一个致命的错误：每个人都认为他们的老板就是领导。参加各种行业论坛时，你不妨去问问那些企业高管，谁是他们的领导，即使是规模和名望都极高的公司的高管，也会毫不犹豫地说“老板就是领导者”。
　　注意，这一认知是片面的。
　　●拥有重要头衔不等于成功
　　高层职务只意味着一个头衔，或许还有一份优厚的薪金。如果从领导者的定义出发，很多领导者只是“继承了上一任的管理遗产”而已，最基础的是要把团队这个“遗产”管理好，不要贬值。但是如果没有带领团队完成一个原本不可能完成的任务，这也不能算是一个好的领导者。
　　从这个角度出发，我们就能把真正的领导者找出来。作者毫不留情地指出：“许多首席执行官、总统和首相都是失败的领导者，领导者必须率领人们实现他们自己无法实现的目标。不妨想想有多少总统和首相成功地按照自己的意愿使国家走向了新的发展方向。许多著名人物在这方面都失败了。”
　　●任何人都不能阻碍他人发挥领导作用
　　领导力与工作行为有关，与头衔无关。因此，无论你在哪个部门工作，都可以发挥领导作用。如果你改变了自己服务团队的工作方式，比如率领团队成员实现了他们自己无法实现的目标，那么你就是在发挥着领导作用。
　　每家公司里都有提高领导力的各种机会，比如，当情况不明朗不确定、使人产生怀疑的时刻，或者出现令人不知所措的危机的时刻，正是领导者挺身而出、追随者抽身后退的时刻。以头衔而论，你可能只是一位普通员工，但是从实际表现来看，你积极地率领公司实现前所未有的新目标，甚至引导说服高层管理者采取一些前所未有的新措施，那么你就是在发挥领导作用。
　　●中、基层管理者也能以领导者的方式思考问题，开展工作
　　中层、基层管理者的大部分时间不可避免地要用在管理上，但是在工作中应该寻找机会重新确立所在部门的业务运作方式，甚至可以找机会在更大范围内改变公司的业务运作方式。
　　●尽早地以领导者的思维方式思考问题，开展工作
　　等到担任高层职务的时候才以领导者的方式思考问题、开展工作，那已经太晚了，必须尽早培养自己的领导者思维方式。
　　领导力同工作績效有关，同职位无关。无论处于什么样的职位，拥有什么样的头衔，我们都可以发挥领导作用。在这一点上，每个人都有自己的选择自由。

陷阱3：领导者知道什么是领导力

　　本质：领导工作就像一种无规则的游戏，规则与裁判都在不断变化
　　大多数人认为，领导者本人一定知道什么是领导力。事实上这真是大错特错。
　　下面是一些首席执行官发表的有关领导力的观点：
　　*拥有无私的心胸；
　　*为了取得成功建立自己的团队；
　　*激励别人变得更加优秀；
　　*有勇气有远见；
　　*倾听别人的意见，鼓舞士气，增加员工的自主权；
　　*知道真正的领导力来自于影响力；
　　*放弃舒适生活，敢于冒险。
　　上述每句话都可以变成一整套很有影响的价值观和信念，激励各自的公司向前发展。但是，这些领导者都不是在直接描述领导力，而是在描述他们自己渴望发挥领导作用的方式。同时，他们又都是各自领域成功的领导者，这就意味着成功的领导模式不只有一种，有多少种领导者，就有多少种领导力定义。 　　的确，不同的地域文化具有不同的领导与管理方法。在一种情况下获得成功，并不能保证在另一种情况下也能获得成功，或者在情况发生变化时同样获得成功。成功的领导者往往容易受到经验的束缚——一个模式使他们获得过巨大成功，因此他们很自然地会去重复做同样的事情，不再去探索其他成功模式。短期而言，改变行为模式确实很冒险；但从长期来看，不改变才最为致命——人不可能以过去的模式取得未来的成功。
　　那么，领导者从这个陷阱中可以得到哪些教训呢？
　　●领导力没有定式，关键在于匹配形势和情境
　　领导力和组织、情境密切相关。任何一个领导者，脱离了情境，一直用同一套领导方式，必然会导致失败。一个成功的政客未必是成功的商人，反之亦然。初创企业和成熟企业的领导方式也不同。初创企业做大后，领导者需要成长，需要壮大团队、授权、建立良好的制度和系统，不能全部亲力亲为。而原本的大企业领导者如果进入初创企业，也要调整自己的领导方式来适应初创公司。没有绝对正确的领导方式，只有最适应的领导方式，适应自己、适应团队、适应情境。
　　●学习与成长
　　在一个人的职业生涯中，情境总会发生变化，比如晋升，又或者跳槽到新公司，周围的环境变了，面临的挑战也不同，规则总是在不断地变化。因此，能够迅速成长且善于学习就变得非常重要。员工手册可以为我们解说所有的规程，但是唯独没有明示取得成功的规则，这些重要规则必须靠自己去发现和学习。在这方面，我们需要一些冒险精神。引用作者的原话：“有时冒险也不一定获得成功，这就是冒险的本质……大多数领导者都是屡经失败与挫折才获得成功。这便会产生奇怪的效应：遇到的挫折越多，就越善于应对挫折。如果从未失败过，就没有可以依靠的经验或适应能力。”
　　●发现并培养成功必需的核心技能与思维方式
　　有志于成为领导者的人，需要有自己的成功理论。一开始你可以遵循这一原则：领导者能够率领人们实现他们独自实现不了的目标，并且据此开展工作。有了方向，就可以进一步思考，为了实现这一目标我需要具备哪些技能与思维方式呢？这时你可能会发现，你需要的是能够激励、影响别人，拥有吸引人的明确想法，善于交流沟通，做出合理决策。

陷阱4：领导者善于激励追随者

　　本质：对此，绝大多数追随者表示“不敢苟同”
　　在我们现在的工作新世界里，很多工作无法用数量来衡量，因此只要求下属听从指挥是不够的，领导者需要激励团队实现超预期的工作质量。这时我们就要抛出一组有趣的数据了：67%的领导者自认为自己善于激励下属；与此同时，只有32%的下属对这一认知表示赞同。可见，领导者在激励下属这件事上表现得并不如他们自以为的那么乐观。
　　其实，激励并不涉及多么高深的知识，只要做到几个方面：
　　●确立明确的期望
　　这里所说的期望，是指领导者和下属双方的心愿。领导者要倾听、理解团队成员的想法，通过交谈发现下属的希望与忧虑。
　　●树立明确的目标
　　关于发展前景，领导者必须说清楚。另外，还要使团队成员树立自己的努力目标，让他们影响自己的目标。领导者不仅可以激励他们，还可以增强目标的责任与权力。
　　●要怀有愿景
　　愿景本身就有激励作用，尤其当每个团队成员看到他们在目标上能够发挥的重要作用时。仅仅树立目标还不够，领导者必须对具体情况进行解释：为何愿景非常重要？对谁重要？主要的风险与机遇是什么？只有这样，团队成员才能够充分认识到自己应该怎样做。
　　作家乔治·奥威尔曾经写道：“如果想看到眼前的东西，你需要不停地奋斗。”善于激励下属的领导者重视交流沟通，一个重要环节就是经常性地反馈，不要让下属等到年底才发现自己究竟干得怎么样。领导者在与下属沟通交流时，记住一个重要原则：多听少说。

陷阱5：领导者必须坚决果断

　　本质：不了解问题，就找不到答案
　　“坚决果断”很容易让人联想到发号施令、率领士兵冲锋的将军。20世纪50年代的领导者大多是这样一种形象：手持电话，向着倒霉的中层管理者大声发号施令。
　　当然，这并不是说坚决果断有什么不好，但是，过于“坚决果断”的领导者往往有着很强的控制欲，他们通常对团队成员缺乏信心，不想将决策权下放。另外，坚决果断有时也意味着在实际情况不确定时贸然做出决策，若是在组织中强力贯彻执行，组织将被推向危险边缘。
　　乔·欧文给出的结论是：卓越的领导不需要每件事都亲自做决策，“只有引起行动的决策才是明智的决策”。“决策”，在讲究要求与控制的旧时代意味着发号施令，在当今世界则意味着公平的决策过程。对于领导者来说，要努力做到的就是使决策合情合理，兼顾利害关系。以下是几个做决策的原则：
　　●识别模式
　　具备商业头脑就是要识别简单的模式。领导者应该是本行业里的专家，能识别出各种模式。如果自己识别不出模式，那至少可以找行家请教。
　　●遵循明确的策略与价值观
　　在情况不明朗、掌握的数据非常有限的时候，明确的策略与价值观可以引导领导者走向正确的方向。它们也许不会告诉你应该做什么，但却可以明确不应该做什么。这一点非常重要。
　　●公平程序非常重要
　　在做决策之前咨询团队成员，日文将这个过程称为“根回”，即私下里逐一咨询，达成共识。既然是私下里，那么所有能产生影响的人物都会开诚布公，畅所欲言。有效的决策要公平地进行，让团队以及利益相关方都适当参与进来。领导者可以先确定大体上的工作重点，然后将决策工作分配下去，让团队自己决定如何完成任务。在接下来的会议上并不是要做出决策，而是要公开确认私下里达成的共识——这是一个承诺支持过程，不是决策过程。

陷阱6：懂什么不重要，重要的是认识谁

　　本质：领导者需要人脉，但若没有才干如何获得人脉？
　　在商界有一个常见的说法：就业机会都留给了人脉圈内的人。这些人脉圈，有时指校友关系，如果你念对了学校，所有校友都会相互帮助谋得一份最棒的工作；有时指的是著名顶级公司的人脉关系网，他们可以将高级主管直接空降到某些重要岗位上。
　　不可否认，有些人脉确实有用。麦肯锡公司的校友们当上了150多个交易额为10亿美元的公司的首席执行官。但是相关性与起因不是一回事，对于这一现象的合理解释是，他们都很精明，发奋努力，受过专业训练，拥有良好的策略技巧。换句话说，他们的才干让他们胜任首席执行官一职。
　　其实，人脉关系网的作用可能并不如想象的那么神奇——麥肯锡公司的150多个校友确实当上交易额达10亿美元的公司的首席执行官，但仍然有1922家销售额达10亿美元以上的公开上市公司，其首席执行官并非来自麦肯锡。
　　乔·欧文列举这一陷阱，意在说明，领导者既要有才干，又需要人脉关系，二者不是非此即彼的选择。相反，人脉关系网和才干相得益彰——要进入某个人脉圈，你必须有才干。懂得什么与认识谁都很重要。
　　是的，认识谁的确很重要。因为有数据显示，40%至85%的就业机会是通过人脉关系找到的。个人关系网能发挥很大的作用。
　　那么，作为领导者，怎样经营自己的人脉圈呢？首先要知道，最重要的人脉关系存在于当前就职的公司里：上司、同侪都是人脉关系网上的一环。同时还要注意建立自己在业内的职业形象，出席各种业内会议时，多去了解竞争对手、供应商、客户在想些什么，做些什么。这有助于发现潜在的机遇。
　　最后，用书中精彩的一段来结尾：“除了卓越以外，领导者还要力争看到自己能够改变什么：是否能够改变游戏规则，或者发现一种截然不同的工作方法？这涉及发挥重要作用，开创新局面，意味着超出企业的思维定势，去冒更大的风险。凡是坚定不移履行自己所信使命的领导者，能够找到冒险的勇气，克服挫折的韧性，以及可以和取得成功的盟友合作。对于自己充满信心的事情，他们能够始终不懈地抱着积极态度，随时准备做出看上去不近人情的艰难决定。”
　　——这才是真正的领导者，带领人们完成原本不可能目标的人！
　　作者单位 沈阳农业大学