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摘要：海尔旗下日日顺物流管理体系内部应用JIT采购结合海尔大学人才培养“161”管理计划保障内部零库存科学采购原料及人岗匹配，内部运行高效低错;外部采用“四信共融”及“送好最后一公里”的服务，提高运输效率，提高顾客信息反映速度，提升顾客满意度。疫情下，运输困难、需求减少的情况下，海尔利用JIT采购“161”管理计划模式的优势降低企业损失，同时也面对独立性不强，运送车队组织不合理的问题，通过对问题的分析提出相应对策。
关键词：物流管理机制 日日顺物流 海尔物流体系
海尔公司第三方物流日日顺于2000年创立。[1]海尔物流在运输仓储方面具有独特的优势，而面对疫情日日顺更是表现出在同等行业中的过人之处，但同时也发现了海尔日日顺物流体系非独立，支持系统不完善、运送车队组织结构不合理、运输业务局限，资金获利渠道少等问题。海尔面对2020年的疫情做出了完备的应对措施：分部进行短期、中期、长期的策略思考。首先，短期的计划——复工策略即注重打好防疫和复工两场硬仗，调动人员积极性，保障人员安全。成功防疫是复工的基础准备，成功复工是企业战胜疫情的必要前提。其次，中期策略——打造良好的企业面貌;分析用户个性需求，加强服务针对性;发挥好员工宣傳作用，增强员工好感。运用大数据网络信息，精准地削减成本;运用新技术，提高生产效率和精准度。[2]在疫情期要树立良好的企业形象就要体现企业的责任与担当。虽然企业的最终目的是盈利但是社会、群众是企业生存发展的土壤。海尔也正是认识到这一点，并且凭借在生物医疗低温存储设备领域的丰富实践经验和技术储备，海尔生物医疗快速响应。除了承担新型病毒样本存储以及检测的任务，海尔还为武汉的医疗机构提供了大量超低温冰箱、药品冷藏箱、血液低温操作台、生物安全柜等医疗机构急需的设备。但是，海尔在疫情下依然遭遇了物流环境难题，并暴露出海尔物流管理机制的一些问题，值得关注和研究。
一、海尔在疫情下暴露出来的物流管理机制问题
1.运输消耗时间
运输中时间可控度降低，导致运输单位时间成本增加。此外，公路运输成本节节攀升。一方面由于防疫需求，人员流动减少，人工成本与时间成本提升;另一方面由于道路封闭，运输路线规划重组更加复杂，导致跨省车辆绕行单位运输成本增加。中科院虚拟经济与数据科学研究中心虚拟商务研究室港口与多式联运大数据平台数据显示，沿海八大集装箱干线枢纽港春节期间集装箱吞吐量同比下降16%左右，长江干线港口集装箱吞吐量同比下降20%以上[2]。
运输时效性不足，货物堆积导致储存成本增加。港口货物因公路运输限制，开始出现压港的现象，再加上部分港口信息化水平不高，港口检疫耗时加长，集疏港效率受到很大影响，货物周转面临着严峻挑战。[3]首先，由于道路封锁，限制性加强，物流运输成为一大难题;其次无法运输，库存无法清理，仓储成本依旧在增加，无流通收入与成本不成正比，易亏损。
2.对智慧物流形式需求增加
疫情下非必要不接触要求提高，快递运送过程接触人员多，到达地方具有不确定性，无法保证快递的绝对安全，人们自觉会规避部分快递，更加需要无接触配送，智慧物流体系。经由本次疫情，信息流、物流、大数据相结合的物流信息交互渠道需求突显。目前，港口、铁路物流运输采用大量人工作业，集疏运效率低下，尤其是在多式联运业务中，业务链条较长、涉及主体众多、协同性更差。通过“一站式”智慧物流信息平台，尤其是多式联运平台（如文景多式联运供应链综合服务平台），结合5G、云计算、区块链、物联网、大数据等技术，将原本分散在多个单位、多个业务人员参与的物流环节通过一站式平台实现线上操作，构建“一口价”运输业务模式革新，简化服务流程，全面提升多式联运服务能力。
3海尔日日顺物流体系非独立，支持系统不完善
日日顺物流系统不独立于海尔，没有形成真正意义上的第三方物流。没有面对物流企业提供的物流信息系统、卫星在途定位系统、电子地图、电子数据标准化的技术支持，日日顺难以实现物流企业的转变，多方信息受阻。
4运送车队组织结构不合理
签约大部分为车队，而非本地区的零散车队，价格高，运输费用高。大型车队人员在疫情期间无法了解到当地真实情况，无法及时做出应对措施导致运输过程更加繁琐，本质上阻碍了智慧物流的进一步发展。
5运输业务局限，资金获利渠道少
海尔日日顺物流所涉及的运送业务范围仅仅局限大型家电的配送。部分与海尔处于竞争关系的家电厂商并不接受日日顺的配送，并且不达成合作关系。普遍情况下，日日顺物流依靠海尔庞大的需求市场并未对该物流的营业额产生明显的影响。但疫情下，业务订单下降，又没有多渠道的业务弥补此处的缺口，因此对海尔日日顺物流造成了相对的经济损失。
二、疫情下海尔物流管理改革对策建议
1.开展独立公司，达成同级合作关系替代领属关系
自主运输业务，可以简化构造布局。日日顺独立后，可以在之前的系统上大力打造智慧物流，利用国家给予的专为物流行业服务的信息，完善物流管理体系，加强信息化加快构建智慧物流，强化物流系统。
2.运送车队重组，改善组织结构
构建车队选取组织结构，因地制宜。臻选当地车队本方议价能力强可以充分利用当地货运车辆个人熟悉当地路径，了解当地路况的优势，以及大中小型车的不同组合优势，有效降低运输费用，大大提升运输效率。“送好最后一公里”不仅仅体现在对客户的服务中，更提现于运输的科学性。
3.开展其他运送业务，扩宽资金筹集渠道
家庭大型用品的输送或家具运输服务市场广袤。目前市场对于大家电运送的需求仍是局高不下，但另一方面反映出的信息是搬家的需求，为什么会购买大家电是因为新家的装修，那一个家庭里除了家电还有家居。日日顺物流可以作家居，家庭大型用品的运送甚至是搬家的需求，这样不仅可以扩宽融资渠道与更多商家合作，构建大型物流品牌，而且可以充分增强日日顺物流的资金流通，提高盈利额同时提高抗风险能力，多一个业务，多一份资金，多一个出路。更可以在此基础上更加完善服务体系，充实“一切为了顾客”的企业理念。
[1][2]中国经济网《疫情下的物流与运输行业：冲击、对策与长远发展》2020年2月19日
[3]程春雨 中国新闻网 2020年1月18日
关键词：物流管理机制 日日顺物流 海尔物流体系
海尔公司第三方物流日日顺于2000年创立。[1]海尔物流在运输仓储方面具有独特的优势，而面对疫情日日顺更是表现出在同等行业中的过人之处，但同时也发现了海尔日日顺物流体系非独立，支持系统不完善、运送车队组织结构不合理、运输业务局限，资金获利渠道少等问题。海尔面对2020年的疫情做出了完备的应对措施：分部进行短期、中期、长期的策略思考。首先，短期的计划——复工策略即注重打好防疫和复工两场硬仗，调动人员积极性，保障人员安全。成功防疫是复工的基础准备，成功复工是企业战胜疫情的必要前提。其次，中期策略——打造良好的企业面貌;分析用户个性需求，加强服务针对性;发挥好员工宣傳作用，增强员工好感。运用大数据网络信息，精准地削减成本;运用新技术，提高生产效率和精准度。[2]在疫情期要树立良好的企业形象就要体现企业的责任与担当。虽然企业的最终目的是盈利但是社会、群众是企业生存发展的土壤。海尔也正是认识到这一点，并且凭借在生物医疗低温存储设备领域的丰富实践经验和技术储备，海尔生物医疗快速响应。除了承担新型病毒样本存储以及检测的任务，海尔还为武汉的医疗机构提供了大量超低温冰箱、药品冷藏箱、血液低温操作台、生物安全柜等医疗机构急需的设备。但是，海尔在疫情下依然遭遇了物流环境难题，并暴露出海尔物流管理机制的一些问题，值得关注和研究。
一、海尔在疫情下暴露出来的物流管理机制问题
1.运输消耗时间
运输中时间可控度降低，导致运输单位时间成本增加。此外，公路运输成本节节攀升。一方面由于防疫需求，人员流动减少，人工成本与时间成本提升;另一方面由于道路封闭，运输路线规划重组更加复杂，导致跨省车辆绕行单位运输成本增加。中科院虚拟经济与数据科学研究中心虚拟商务研究室港口与多式联运大数据平台数据显示，沿海八大集装箱干线枢纽港春节期间集装箱吞吐量同比下降16%左右，长江干线港口集装箱吞吐量同比下降20%以上[2]。
运输时效性不足，货物堆积导致储存成本增加。港口货物因公路运输限制，开始出现压港的现象，再加上部分港口信息化水平不高，港口检疫耗时加长，集疏港效率受到很大影响，货物周转面临着严峻挑战。[3]首先，由于道路封锁，限制性加强，物流运输成为一大难题;其次无法运输，库存无法清理，仓储成本依旧在增加，无流通收入与成本不成正比，易亏损。
2.对智慧物流形式需求增加
疫情下非必要不接触要求提高，快递运送过程接触人员多，到达地方具有不确定性，无法保证快递的绝对安全，人们自觉会规避部分快递，更加需要无接触配送，智慧物流体系。经由本次疫情，信息流、物流、大数据相结合的物流信息交互渠道需求突显。目前，港口、铁路物流运输采用大量人工作业，集疏运效率低下，尤其是在多式联运业务中，业务链条较长、涉及主体众多、协同性更差。通过“一站式”智慧物流信息平台，尤其是多式联运平台（如文景多式联运供应链综合服务平台），结合5G、云计算、区块链、物联网、大数据等技术，将原本分散在多个单位、多个业务人员参与的物流环节通过一站式平台实现线上操作，构建“一口价”运输业务模式革新，简化服务流程，全面提升多式联运服务能力。
3海尔日日顺物流体系非独立，支持系统不完善
日日顺物流系统不独立于海尔，没有形成真正意义上的第三方物流。没有面对物流企业提供的物流信息系统、卫星在途定位系统、电子地图、电子数据标准化的技术支持，日日顺难以实现物流企业的转变，多方信息受阻。
4运送车队组织结构不合理
签约大部分为车队，而非本地区的零散车队，价格高，运输费用高。大型车队人员在疫情期间无法了解到当地真实情况，无法及时做出应对措施导致运输过程更加繁琐，本质上阻碍了智慧物流的进一步发展。
5运输业务局限，资金获利渠道少
海尔日日顺物流所涉及的运送业务范围仅仅局限大型家电的配送。部分与海尔处于竞争关系的家电厂商并不接受日日顺的配送，并且不达成合作关系。普遍情况下，日日顺物流依靠海尔庞大的需求市场并未对该物流的营业额产生明显的影响。但疫情下，业务订单下降，又没有多渠道的业务弥补此处的缺口，因此对海尔日日顺物流造成了相对的经济损失。
二、疫情下海尔物流管理改革对策建议
1.开展独立公司，达成同级合作关系替代领属关系
自主运输业务，可以简化构造布局。日日顺独立后，可以在之前的系统上大力打造智慧物流，利用国家给予的专为物流行业服务的信息，完善物流管理体系，加强信息化加快构建智慧物流，强化物流系统。
2.运送车队重组，改善组织结构
构建车队选取组织结构，因地制宜。臻选当地车队本方议价能力强可以充分利用当地货运车辆个人熟悉当地路径，了解当地路况的优势，以及大中小型车的不同组合优势，有效降低运输费用，大大提升运输效率。“送好最后一公里”不仅仅体现在对客户的服务中，更提现于运输的科学性。
3.开展其他运送业务，扩宽资金筹集渠道
家庭大型用品的输送或家具运输服务市场广袤。目前市场对于大家电运送的需求仍是局高不下，但另一方面反映出的信息是搬家的需求，为什么会购买大家电是因为新家的装修，那一个家庭里除了家电还有家居。日日顺物流可以作家居，家庭大型用品的运送甚至是搬家的需求，这样不仅可以扩宽融资渠道与更多商家合作，构建大型物流品牌，而且可以充分增强日日顺物流的资金流通，提高盈利额同时提高抗风险能力，多一个业务，多一份资金，多一个出路。更可以在此基础上更加完善服务体系，充实“一切为了顾客”的企业理念。
[1][2]中国经济网《疫情下的物流与运输行业：冲击、对策与长远发展》2020年2月19日
[3]程春雨 中国新闻网 2020年1月18日