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摘 要：十三五，国家层面确定了创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念；能源电力方面，国家相应出台了转方式、调结构、节能减排、绿色能源等大政方针。在用电增长放缓，投资高位运行的情况下，同时又要增加电力企业的效益和利润，电力企业特别是物资企业，如何转型升级，如何优化内部资源，深挖人力资源潜力，发挥第三利润源泉作用，是一个巨大的挑战。
关键词：电力物资 企业转型 人力资源
一、引言
根据《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十三个五年规划的建议》，提出为实现“十三五”时期发展目标，破解发展难题，厚植发展优势，必须牢固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念。能源电力方面，随着国家转方式、调结构、节能减排、绿色能源等大政方针的出台，用电需求的增长日趋缓慢，同时今后几年电网建设保持高位投资情况下，电力企业在未来5年将面临一个巨大挑战——怎样在成长的过程中增加效益和利润。“第三利润源”由日本早稻田大学教授西泽修提出，认为物流服务可以为企业提供大量直接或间接的利润，是形成企业经营利润的主要活动。
1.供应链管理成为电力企业利润第三源泉。供应链包括物流、信息流、资金流等三大相关部分，供应链管理在物流管理中发挥着重要作用。据统计，供应链成本为总成本的40%；供应链时间为总时间的90%，电力企业可以通过集中采购、统签统付、物资供应JIT管理和闲置物资再利用，充分发挥资金的规模效应，最终实现总成本最小化、总库存成本最小化、总工程建设周期时间最短化、质量最优化的平衡，同时，进一步盘活流动资金，提高资金周转率，降低资产负债率，为企业创造实实在在的价值和利润。
2.供应链管理可以给电力企业持续创造价值。供应链创造价值，主要体现为企业财务价值、客户价值和社会价值。供应链价值创造的核心原理就是通过企业职能部门之间和企业间的协同合作，来减少企业内部和供应链上下游所发生的成本，在增加企业财务价值的同时，提高客户服务水平，实现客户价值。电力企业的物资部门，可以通过不同层级、部门的决策、计划、组织、指导、实施、控制，让物资物料经过生产、加工、销售、包装、运输等过程，每一个环节均需要开展企业职能部门之间和企业间的协同合作，控制整个供应链成本，实现每个环节的价值增值，最终为电力建设、生产运营服务，实现电力企业持续创造价值。
二、电力物资企业面临的重大管理转型
电力物资企业在功能定位和工作业务层面，正从传统的物资采购管理模式，过渡到现代供应链管理模式。将强化计划及需求预测管理、实施采购及供应商管理、关注履约及品质控制、规划仓库储备配送、开展逆向物流等核心业务。功能定位和工作业务发生较大转变，对企业的内部管理和流程梳理提出了挑战。那么，企业人力资源管理方面首当其冲，面临组织机构、岗位、人员等多方位的调整和变化，因而，处于重大转型期的电力物资企业对人力资源管理提出了更高的要求。
1.提升能力。需要着力构建电力物资企业的核心能力——资源整合能力、服务产品组合能力、准确的需求与供应平衡能力、客户服务能力和资产管理能力，以应对重大管理变革和转型。
2.优化结构。亟待优化现有组织架构和岗位体系，优化人员学历结构、技能结构、专业能力等人员素质结构，通过人岗匹配和能岗匹配等方式以适应电力物资企业的管理转型。
3.转变理念。管理和业务均发生变革和转型，致使工作重心转换为成本管控、快速反应、质量控制、柔性采供的服务导向模式。由于企业属性，人员一般不会有太大变化，亟需将原有人员的思维模式，转化到“资产全生命周期管理、客户全方位服务、资源集约化管理”的经营理念形成制度文化，植入员工思想。
三、转型期电力物资企业人力资源管理现状
而目前电力物资企业的人员现状与管理转型的要求差距较大。
1.整体冗员和结构性缺员并存。“整体冗员和结构性缺员”已成为电力企业人员结构的痼疾，电力物资企业的形势更为严峻，主要体现：从数量上来讲，电力物资企业的人员总数较多，实际在岗人员超出单位定员或组织定编的人数，结构性缺员是指组织实际承担工作的人员少于单位定员或组织定编的人数。从质量上来讲，电力物资企业的一些员工不同程度上存在工作积极性不高，消极怠工，绩效表现较差，“有的人没事干、有的人不想干”，导致人浮于事，效率降低等情况。分析原因，除因工作流程和管理方式的原因之外，历史原因导致的严重的整体冗员和结构性缺员已是不争事实。
2.员工年龄结构老化，受教育水平普遍较低，知识结构老化，观念陈旧。由于历史等因素，目前，电力物资企业人员年龄结构趋于老化；员工学历普遍偏低，大学专科及以上人员占总人数，人均素质当量高于1.0的不多，缺乏对现代供应链运作规律的把握和相应的知识技能，相当一部分员工的思想观念仍停留在传统采购物流的被动型应对阶段，缺乏前瞻、主動的服务意识和创新求变的工作激情。同时，由于用工计划和定岗定员因素控制，电力物资企业在未来一段时期还无法彻底解决这些问题。因此，目前电力物资企业的人力资源还难以有效支撑管理的顺利转型，而作为供电企业的“第三利润”来源，电力物资企业肩负着逐步实现企业集采步骤、建立供应链管理系统、建构供应商管理体系、整合各管理界面、为主体企业提供优质供应链服务的业务使命。“巧妇难为无米之炊”，目前有效人力资源的不足和能力素质的短缺将成为电力物资企业业务使命和经营目标达成的重大障碍。
四、转型期电力物资企业人力资源管理思考
思考一：组织架构岗位设置方面。为了突破电力物资企业人力资源的管理瓶颈，需要追本溯源，回归管理本质，用零基预算的方法检核电力物资企业组织架构、岗位设置的合理性和岗位编制的科学性。思考二：人岗能岗匹配建设方面。在优化岗位体系的基础上，补充完善电力物资企业的岗位胜任能力模型，在人岗匹配和能岗匹配分析的基础上，构建员工培训体系，提升员工素质，盘活人员存量。思考三：员工发展体系构建方面。通过管理创新研究及实践，配套构建员工的职业通道发展体系和员工竞聘流动体系，构建相应的管理体系接口，形成高效的供应链管理模式下的员工发展体系，综合打造员工发展通道和机制平台，全面提升员工的履职能力，造就一支结构优化、素质优良、效能优异的员工队伍，为电力物资企业的目标达成形成高效的人力资源保障。
五、结语
经过上述分析，回归问题的根本，拟解决的关键问题有五项。一是优化组织机构与岗位体系，回归根本解决人才瓶颈问题；二是补充完善岗位胜任能力模型，提升员工履职能力；三是构建人才职业生涯多通道体系，拓宽员工发展平台；四是形成差异化的培训体系，优化人员能力结构；五是建立岗位竞聘和流动管理机制，形成人才流动活水。通过上述措施，既发挥国有企业的资源优势、文化优势和政策优势，一方面为员工在企业的整个职业生涯提供服务和保障，解决其发展需求及后顾之忧，又通过能力评价及内部竞聘等手段营造适当的人才竞争氛围，做到保障与激励结合实施，从而形成巨大向心力和创造力，为电力物资企业的长远发展奠定良好的基础。
参考文献：
[1]陈丽. 系统解决冗员与结构性缺员问题[J]. 中国电力企业管理； 2014年15期， 2014.
[2]李怡虹，彭正龙，邱灿华； 面对企业减员挑战的对策[J]； 上海企业； 2002年02期，2002.
关键词：电力物资 企业转型 人力资源
一、引言
根据《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十三个五年规划的建议》，提出为实现“十三五”时期发展目标，破解发展难题，厚植发展优势，必须牢固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念。能源电力方面，随着国家转方式、调结构、节能减排、绿色能源等大政方针的出台，用电需求的增长日趋缓慢，同时今后几年电网建设保持高位投资情况下，电力企业在未来5年将面临一个巨大挑战——怎样在成长的过程中增加效益和利润。“第三利润源”由日本早稻田大学教授西泽修提出，认为物流服务可以为企业提供大量直接或间接的利润，是形成企业经营利润的主要活动。
1.供应链管理成为电力企业利润第三源泉。供应链包括物流、信息流、资金流等三大相关部分，供应链管理在物流管理中发挥着重要作用。据统计，供应链成本为总成本的40%；供应链时间为总时间的90%，电力企业可以通过集中采购、统签统付、物资供应JIT管理和闲置物资再利用，充分发挥资金的规模效应，最终实现总成本最小化、总库存成本最小化、总工程建设周期时间最短化、质量最优化的平衡，同时，进一步盘活流动资金，提高资金周转率，降低资产负债率，为企业创造实实在在的价值和利润。
2.供应链管理可以给电力企业持续创造价值。供应链创造价值，主要体现为企业财务价值、客户价值和社会价值。供应链价值创造的核心原理就是通过企业职能部门之间和企业间的协同合作，来减少企业内部和供应链上下游所发生的成本，在增加企业财务价值的同时，提高客户服务水平，实现客户价值。电力企业的物资部门，可以通过不同层级、部门的决策、计划、组织、指导、实施、控制，让物资物料经过生产、加工、销售、包装、运输等过程，每一个环节均需要开展企业职能部门之间和企业间的协同合作，控制整个供应链成本，实现每个环节的价值增值，最终为电力建设、生产运营服务，实现电力企业持续创造价值。
二、电力物资企业面临的重大管理转型
电力物资企业在功能定位和工作业务层面，正从传统的物资采购管理模式，过渡到现代供应链管理模式。将强化计划及需求预测管理、实施采购及供应商管理、关注履约及品质控制、规划仓库储备配送、开展逆向物流等核心业务。功能定位和工作业务发生较大转变，对企业的内部管理和流程梳理提出了挑战。那么，企业人力资源管理方面首当其冲，面临组织机构、岗位、人员等多方位的调整和变化，因而，处于重大转型期的电力物资企业对人力资源管理提出了更高的要求。
1.提升能力。需要着力构建电力物资企业的核心能力——资源整合能力、服务产品组合能力、准确的需求与供应平衡能力、客户服务能力和资产管理能力，以应对重大管理变革和转型。
2.优化结构。亟待优化现有组织架构和岗位体系，优化人员学历结构、技能结构、专业能力等人员素质结构，通过人岗匹配和能岗匹配等方式以适应电力物资企业的管理转型。
3.转变理念。管理和业务均发生变革和转型，致使工作重心转换为成本管控、快速反应、质量控制、柔性采供的服务导向模式。由于企业属性，人员一般不会有太大变化，亟需将原有人员的思维模式，转化到“资产全生命周期管理、客户全方位服务、资源集约化管理”的经营理念形成制度文化，植入员工思想。
三、转型期电力物资企业人力资源管理现状
而目前电力物资企业的人员现状与管理转型的要求差距较大。
1.整体冗员和结构性缺员并存。“整体冗员和结构性缺员”已成为电力企业人员结构的痼疾，电力物资企业的形势更为严峻，主要体现：从数量上来讲，电力物资企业的人员总数较多，实际在岗人员超出单位定员或组织定编的人数，结构性缺员是指组织实际承担工作的人员少于单位定员或组织定编的人数。从质量上来讲，电力物资企业的一些员工不同程度上存在工作积极性不高，消极怠工，绩效表现较差，“有的人没事干、有的人不想干”，导致人浮于事，效率降低等情况。分析原因，除因工作流程和管理方式的原因之外，历史原因导致的严重的整体冗员和结构性缺员已是不争事实。
2.员工年龄结构老化，受教育水平普遍较低，知识结构老化，观念陈旧。由于历史等因素，目前，电力物资企业人员年龄结构趋于老化；员工学历普遍偏低，大学专科及以上人员占总人数，人均素质当量高于1.0的不多，缺乏对现代供应链运作规律的把握和相应的知识技能，相当一部分员工的思想观念仍停留在传统采购物流的被动型应对阶段，缺乏前瞻、主動的服务意识和创新求变的工作激情。同时，由于用工计划和定岗定员因素控制，电力物资企业在未来一段时期还无法彻底解决这些问题。因此，目前电力物资企业的人力资源还难以有效支撑管理的顺利转型，而作为供电企业的“第三利润”来源，电力物资企业肩负着逐步实现企业集采步骤、建立供应链管理系统、建构供应商管理体系、整合各管理界面、为主体企业提供优质供应链服务的业务使命。“巧妇难为无米之炊”，目前有效人力资源的不足和能力素质的短缺将成为电力物资企业业务使命和经营目标达成的重大障碍。
四、转型期电力物资企业人力资源管理思考
思考一：组织架构岗位设置方面。为了突破电力物资企业人力资源的管理瓶颈，需要追本溯源，回归管理本质，用零基预算的方法检核电力物资企业组织架构、岗位设置的合理性和岗位编制的科学性。思考二：人岗能岗匹配建设方面。在优化岗位体系的基础上，补充完善电力物资企业的岗位胜任能力模型，在人岗匹配和能岗匹配分析的基础上，构建员工培训体系，提升员工素质，盘活人员存量。思考三：员工发展体系构建方面。通过管理创新研究及实践，配套构建员工的职业通道发展体系和员工竞聘流动体系，构建相应的管理体系接口，形成高效的供应链管理模式下的员工发展体系，综合打造员工发展通道和机制平台，全面提升员工的履职能力，造就一支结构优化、素质优良、效能优异的员工队伍，为电力物资企业的目标达成形成高效的人力资源保障。
五、结语
经过上述分析，回归问题的根本，拟解决的关键问题有五项。一是优化组织机构与岗位体系，回归根本解决人才瓶颈问题；二是补充完善岗位胜任能力模型，提升员工履职能力；三是构建人才职业生涯多通道体系，拓宽员工发展平台；四是形成差异化的培训体系，优化人员能力结构；五是建立岗位竞聘和流动管理机制，形成人才流动活水。通过上述措施，既发挥国有企业的资源优势、文化优势和政策优势，一方面为员工在企业的整个职业生涯提供服务和保障，解决其发展需求及后顾之忧，又通过能力评价及内部竞聘等手段营造适当的人才竞争氛围，做到保障与激励结合实施，从而形成巨大向心力和创造力，为电力物资企业的长远发展奠定良好的基础。
参考文献：
[1]陈丽. 系统解决冗员与结构性缺员问题[J]. 中国电力企业管理； 2014年15期， 2014.
[2]李怡虹，彭正龙，邱灿华； 面对企业减员挑战的对策[J]； 上海企业； 2002年02期，2002.