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在现代市场经济条件下，生产者与消费者之间在时间、地点、数量、品种、信息、产品估计和所有权等方面存在着差异和矛盾。企业生产出来的产品，只有通过一定的市场营销渠道，才能在适当的时间、地点，以适当的价格供应给广大消费者或用户，从而克服生产者与消费者之间的差异和矛盾，满足市场需要，实现企业的市场营销目标。对于空调行业而言，也是如此。本文拟通过选取空调行业中有代表性的五个品牌（包括海尔、美的、格力、志高、苏宁），就其营销渠道做比较研究，以得出一些仅供参考性的结论。生产空调的企业可以分为多元化企业和专业化企业，本文涉及的五个品牌中，海尔、美的属于多元化企业，而格力、志高、苏宁则属于专业化企业。在这五个企业中，海尔堪称是家电行业中的“领头羊”，美的、格力也是家喻户晓，而志高和苏宁则是后起之秀。
一、营销渠道对比分析
渠道解决的是产品或服务在什么地方提供给顾客，消费者在什么地方能够找到销售者。按照经典的营销学定义，营销渠道是产品的所有权实体从生产领域流转到消费领域经过的通道，即促使产品或服务顺利的被使用和消费的一整套相互依存的组织。空调行业在竞争空间日趋激烈和社会信息化发展趋势下，必须重视营销渠道体系建设，根据市场需求的趋势调整战略，制定计划，合理有效的配置资源。本文首先从宏观的角度来分析五个品牌在营销渠道上的异同，然后分别从组织结构、渠道政策、渠道成员分工三个方面来进行对比。
１、组织结构对比。从企业组织结构来讲，海尔公司几乎在全国各省都建立了自己的销售分公司——海尔工贸公司，直接向零售商供货并提供相应支持，以零售商作为其分销网络的重点来构建自己的零售分销体系；美的公司则在每个区域市场内，由其分公司或办事处通过当地的几个批发商来管理众多的零售商，这种模式的形成，与其较早进入空调行业及市场环境有关；而格力公司则在每个省以多方参股的形式与当地经销商合资建立销售公司，各地市级经销商则成立合资销售分公司，“以控价为主线，坚持区域自制原则，确保各级经销商合理利润”；志高公司选择在各省寻找一个非常有实力的经销商作为总代理，并负责当地全面销售工作；苏宁公司原本是经销商，后来由于参股上游企业，并出资控股合肥飞歌空调有限公司，于是便在其原有的分销网络内销售由该公司为其定牌生产的苏宁牌空调。
２、渠道政策对比。①海尔公司：海尔工贸公司相当于总代理，百货店和零售店商是主要分销力量。海尔公司的销售政策倾向于零售商，不仅向他们提供更多的服务和支持，而且保持其可以获得较高的毛利率。②美的公司：批发商利用资金优势向制造商争取优惠政策，然后再借此招揽一批中小零售商组成其分销网络，大批发商的设立是其发展趋势。具体操作是经销商必须在淡季向制造商预付一定数量的资金才可以获得旺季的进货权，以淡季付款额的１.５倍作为旺季供货额度。③格力公司：让原来互为竞争对手的大批发商作为股东加入合资公司，原来各自的销售网络也合并在一起执行统一的价格政策，利润来源由批零差价转变为合资公司的税后分红。合资公司还要负责向所在区域内的零售商供货，零售商无发言权，毛利率很低。④志高公司：制造商与总代理商就该区域的销售目标达成一致后，双方确定核算价格，然后由代理商负责区域内产品销售，具体操作步骤由其自定。⑤苏宁公司：利用自身强大的销售实力以及电脑网络管理物流系统和资金流，凭借低价优势击败区域内竞争者。
３、渠道成员分工对比。
二、利弊分析
１、海尔公司。所采取的掌握零售终端的方式，短期来看，在建设初期需要消耗大量资源，收效较慢，但从长远角度考虑，可以避免渠道波动，稳定并扩大销售量，同时由于节省了中间环节，使得渠道企业（这里指制造商与零售商）的利润都有不同程度的提高，此其一也。其二，服务推广深入终端，人员管理规范，使得上下一脉相承。缺点就是战线跨度大，给管理增加了不少的难度，在该方面有待企业高层进一步讨论解决。
２、美的公司。利用少数批发商管理数量众多零售商的方式，减少了制造商与零售商之间的频繁交易，这样可以降低营销成本，同时利用批发商与零售商之间的广泛联系，可充分发挥渠道的渗透能力，再者可以利用批发商的资金来抵偿一部分制造商用于分销的资金，可使其将主要精力集中到生产上去。但由于该模式过分注重批发商的作用，因此不可避免的会引起两个问题：①价格混乱。同一品牌的批发商之间可能会展开价格大战以吸引零售商，造成价格混乱和窜货问题。②渠道不稳定。由于批发商的操作失误可能使得制造商苦心扶持的销售网络满盘皆输，不得不重新构建。
３、格力公司。厂商股份合作制与自建渠道网络相比，节省了大量资金，同时也消除了经销商之间的价格大战，解决了其在品牌经营上的短期行为，这是优点，缺点也不言自明，该模式难以实现规范管理，再加上营销渠道单纯凭借经济利益维系，因此具有先天的脆弱性。
４、志高公司。优势在于“借他人之力发展自己”，它借助代理商的力量迅速扩大销售额，借助经销商的力量快速募集资金，从而达到降低自身财务风险的目的。但是，这样做不仅不利于自身的品牌建设，还有可能因为过分依赖单一的代理商，而导致一旦合作出现裂痕，销售就会大受影响而带来的销售稳定性难以维持的问题。
５、苏宁公司。经销商的利润水平大幅度上升，而制造商也因分工明确，生产效率得以显著提高。但问题也随之而来，制造商的利润水平相对较低，使得生产积极性难以调动，而经销商由于还要经营其他品牌产品，且销售自有品牌会让供应商怀疑其合作诚意，这使得经销商的风险可能会增加。
综上所述，我们可以看出在市场营销中，海尔主要是制造商承担绝大部分责任，苏宁则完全相反，由经销商取代了制造商成为市场主角，而其他模式处于中间状态。对于海尔这样实力雄厚、多元化生产且技术成熟的企业来说，建立自己的营销网络、直接面对零售商的营销方式，不仅可以控制市场，而且还能迅速了解顾客的需求及对产品的反馈，增强市场的灵敏度，以便迅速开发出适合市场需求的产品；而志高及苏宁的营销方式则比较适用于初创期的小品牌企业；美的、格力则是专业化生产下的营销方式。
（作者单位：华中农业大学）
一、营销渠道对比分析
渠道解决的是产品或服务在什么地方提供给顾客，消费者在什么地方能够找到销售者。按照经典的营销学定义，营销渠道是产品的所有权实体从生产领域流转到消费领域经过的通道，即促使产品或服务顺利的被使用和消费的一整套相互依存的组织。空调行业在竞争空间日趋激烈和社会信息化发展趋势下，必须重视营销渠道体系建设，根据市场需求的趋势调整战略，制定计划，合理有效的配置资源。本文首先从宏观的角度来分析五个品牌在营销渠道上的异同，然后分别从组织结构、渠道政策、渠道成员分工三个方面来进行对比。
１、组织结构对比。从企业组织结构来讲，海尔公司几乎在全国各省都建立了自己的销售分公司——海尔工贸公司，直接向零售商供货并提供相应支持，以零售商作为其分销网络的重点来构建自己的零售分销体系；美的公司则在每个区域市场内，由其分公司或办事处通过当地的几个批发商来管理众多的零售商，这种模式的形成，与其较早进入空调行业及市场环境有关；而格力公司则在每个省以多方参股的形式与当地经销商合资建立销售公司，各地市级经销商则成立合资销售分公司，“以控价为主线，坚持区域自制原则，确保各级经销商合理利润”；志高公司选择在各省寻找一个非常有实力的经销商作为总代理，并负责当地全面销售工作；苏宁公司原本是经销商，后来由于参股上游企业，并出资控股合肥飞歌空调有限公司，于是便在其原有的分销网络内销售由该公司为其定牌生产的苏宁牌空调。
２、渠道政策对比。①海尔公司：海尔工贸公司相当于总代理，百货店和零售店商是主要分销力量。海尔公司的销售政策倾向于零售商，不仅向他们提供更多的服务和支持，而且保持其可以获得较高的毛利率。②美的公司：批发商利用资金优势向制造商争取优惠政策，然后再借此招揽一批中小零售商组成其分销网络，大批发商的设立是其发展趋势。具体操作是经销商必须在淡季向制造商预付一定数量的资金才可以获得旺季的进货权，以淡季付款额的１.５倍作为旺季供货额度。③格力公司：让原来互为竞争对手的大批发商作为股东加入合资公司，原来各自的销售网络也合并在一起执行统一的价格政策，利润来源由批零差价转变为合资公司的税后分红。合资公司还要负责向所在区域内的零售商供货，零售商无发言权，毛利率很低。④志高公司：制造商与总代理商就该区域的销售目标达成一致后，双方确定核算价格，然后由代理商负责区域内产品销售，具体操作步骤由其自定。⑤苏宁公司：利用自身强大的销售实力以及电脑网络管理物流系统和资金流，凭借低价优势击败区域内竞争者。
３、渠道成员分工对比。
二、利弊分析
１、海尔公司。所采取的掌握零售终端的方式，短期来看，在建设初期需要消耗大量资源，收效较慢，但从长远角度考虑，可以避免渠道波动，稳定并扩大销售量，同时由于节省了中间环节，使得渠道企业（这里指制造商与零售商）的利润都有不同程度的提高，此其一也。其二，服务推广深入终端，人员管理规范，使得上下一脉相承。缺点就是战线跨度大，给管理增加了不少的难度，在该方面有待企业高层进一步讨论解决。
２、美的公司。利用少数批发商管理数量众多零售商的方式，减少了制造商与零售商之间的频繁交易，这样可以降低营销成本，同时利用批发商与零售商之间的广泛联系，可充分发挥渠道的渗透能力，再者可以利用批发商的资金来抵偿一部分制造商用于分销的资金，可使其将主要精力集中到生产上去。但由于该模式过分注重批发商的作用，因此不可避免的会引起两个问题：①价格混乱。同一品牌的批发商之间可能会展开价格大战以吸引零售商，造成价格混乱和窜货问题。②渠道不稳定。由于批发商的操作失误可能使得制造商苦心扶持的销售网络满盘皆输，不得不重新构建。
３、格力公司。厂商股份合作制与自建渠道网络相比，节省了大量资金，同时也消除了经销商之间的价格大战，解决了其在品牌经营上的短期行为，这是优点，缺点也不言自明，该模式难以实现规范管理，再加上营销渠道单纯凭借经济利益维系，因此具有先天的脆弱性。
４、志高公司。优势在于“借他人之力发展自己”，它借助代理商的力量迅速扩大销售额，借助经销商的力量快速募集资金，从而达到降低自身财务风险的目的。但是，这样做不仅不利于自身的品牌建设，还有可能因为过分依赖单一的代理商，而导致一旦合作出现裂痕，销售就会大受影响而带来的销售稳定性难以维持的问题。
５、苏宁公司。经销商的利润水平大幅度上升，而制造商也因分工明确，生产效率得以显著提高。但问题也随之而来，制造商的利润水平相对较低，使得生产积极性难以调动，而经销商由于还要经营其他品牌产品，且销售自有品牌会让供应商怀疑其合作诚意，这使得经销商的风险可能会增加。
综上所述，我们可以看出在市场营销中，海尔主要是制造商承担绝大部分责任，苏宁则完全相反，由经销商取代了制造商成为市场主角，而其他模式处于中间状态。对于海尔这样实力雄厚、多元化生产且技术成熟的企业来说，建立自己的营销网络、直接面对零售商的营销方式，不仅可以控制市场，而且还能迅速了解顾客的需求及对产品的反馈，增强市场的灵敏度，以便迅速开发出适合市场需求的产品；而志高及苏宁的营销方式则比较适用于初创期的小品牌企业；美的、格力则是专业化生产下的营销方式。
（作者单位：华中农业大学）