在市场经济条件下，企业要在激烈竞争中求得生存和发展，就需要一支素质优良的人才队伍。为激励人才脱颖而出，激发员工的工作积极性，就应当建立科学、合理的分配机制。如果按劳分配管理基础薄弱，区分劳动差别缺乏依据，劳动报酬不能合理反映员工业绩的大小，就会妨碍工资激励职能的发挥，挫伤员工的工作积极性。为积极稳妥地开展工作，我们在部分子公司积极进行了分配机制的改革试点，条件成熟后在公司全面推广应用。
　　
　　一、分配机制改革的指导思想
　　
　　坚持按劳分配的原则，将员工的劳动报酬与岗位差别、工作业绩紧密结合起来，使劳动报酬充分反映劳动数量和质量的差别。
　　
　　二、实行以岗位绩效工资为主要形式的结构工资制度
　　
　　为能够合理体现员工岗位内容及要求的差别、劳动技能和工作实绩的不同，最有效的途径就是实行以岗位绩效工资为主要形式的结构工资制度，并辅助以灵活多样的具体分配形式，实施动态管理机制，做到“奖优罚劣、奖勤罚懒”。
　　
　　三、岗位绩效工资制的基本结构
　　
　　主要由岗位工资、绩效工资和津补贴等部分组成。
　　１、岗位工资。根据员工所从事的岗位确定，岗级执行本企业岗位归级标准（最高为２２级）。岗位工资与岗级相对应，级差为Ｘ元。计算公式：岗位工资＝Ｘ元×岗级
　　２、绩效工资。绩效工资按每业务技能等级Ｙ元确定标准，与员工的出勤及每月的考核结果挂钩发放。公司根据各二级公司的工作完成情况、利润指标等，确定各二级公司的奖励系数（以“１.０”为基准上下浮动），管理部门按平均系数执行。个人考核系数主要根据员工每月工作完成情况考核确定。
　　绩效工资＝Ｙ元×业务技能等级×个人考核系数×单位奖励系数
　　３、津补贴。根据企业实际情况，工龄津贴、夜班津贴等项目可单列执行，其它津补贴并入岗位工资中，简化工资单元。
　　
　　四、建立健全配套的管理办法
　　
　　一项好的制度要彻底得到贯彻落实，就要有完善的操作措施。如何更加准确、合理地确定每个人的工资标准尤为重要，是岗位绩效工资制的运行基础。首先岗位归级要准确，其次要建立规范合理的员工业绩和技能考核办法。
　　１、搞好岗位劳动测评是基础。在确定岗位工资工作中，岗位劳动测评是基础。岗位劳动测评是一种对岗位劳动进行综合性定量分析评估的技术方法，按照劳动技能、责任、强度和条件四要素，以岗位劳动活动为内容，综合运用劳动组织管理、劳动生理、劳动卫生、环保监测、数据统计等多方面的知识和技术，对每个岗位进行测试和评定，科学合理地确定劳动报酬标准的依据。这项工作可以采取条块结合、点面结合、上下结合的方法，发动群众进行打分测评，把科学测试和经验评估结合起来。
　　对于新设的岗位，也要严格进行岗位劳动测评，根据测评结果确定岗级。要及时跟踪调查分析各岗位四大要素的变化，对于因工作需要岗位职责、岗位规范发生变更的，要重新进行劳动测评，及时调整岗位归级标准。
　　２、做好员工业绩和技能考核是关键。员工业绩和技能考核坚持平时考核与年度考核相结合的原则。公司制定严密的考核标准、考核程序，明确考核责任，提高考核质量。考核结果不定期地向全体员工公布，确保考核公开、公正。
　　月度考核主要由各部门针对员工每月重点工作完成情况、工作改进措施等内容进行考核。年度考核主要对员工的职业道德、工作业绩、工作能力及工作态度进行考核，年度考核结果作为调整员工业务技能等级的主要依据。
　　
　　五、绩效工资的日常管理
　　
　　１、月度绩效工资管理。每月绩效工资的单位奖励系数由总公司根据各二级公司的工作进度、实现效益情况确定，使各二级公司间拉开差距，打破平均主义。管理部门执行二级公司的平均系数。员工个人考核系数主要根据各部门对员工个人的月度考核分数确定。绩效工资与上述两个系数挂钩后，能够准确反映二级公司间的差别和员工个人月度工作完成情况的好差。
　　２、员工绩效工资等级的确定。绩效工资等级主要按员工的业务技能等级确定，最高为２６级。服务人员的等级区间为１－６级；一般管理及专业技术人员的等级区间为１－１１级；优秀人才的等级区间为１２－２１级；特殊人才的等级区间为２２－２６级。（１）对于新聘用的员工，按照管理岗位、服务岗位分别采取不同的绩效工资确定原则，对员工试用期间、试用期满及工作满一年后均制定出详细的绩效工资等级确定办法。（２）每年按照员工业绩和技能考核办法，根据员工的工作业绩、表现，经考核后，确定员工绩效工资等级的升降情况。在一年内，每一部门的晋级人数不得超过２０％。对于经考核认为，工作业绩大、技能水平确有较大提高的员工，一般一年度内可晋升１级，最多不超过２级。
　　
　　六、建立多元化的管理措施和内部分配形式
　　
　　企业应根据自身的特点，以岗位绩效工资为基础，采取多元化的工资管理措施，建立一套符合企业实际而又行之有效的多层次多形式的分配模式。
　　１、总体上采取三层、双控的承包责任制分配形式。企业可以把产值、利润指标作为分配的重要手段，结合生产、营销项目动态管理的特点，采用三层、双控的承包责任制分配形式。所谓三层，就是总公司、二级公司、项目部三个层次以经营承包形式，明确各层次所担负的经济责任和应得经济效益。所谓双控，就是总公司利用实现利润总额和项目开发产值两个系数并与主要经济技术指标挂钩考核，以控制二级公司及项目部的分配，作为计算单位奖励系数的主要依据。同时要严格遵循“两个低于”的原则（即人均工资的增长要低于劳动生产率的增长，工资总额的增长要低于利润总额的增长）。
　　２、对管理部门实行目标管理、工作质量管理，双挂钩浮动。要以工作目标和质量为考核重点，制定严密的部门工作考核办法。将工作目标层层分解，责任落实到人，做到部门职责、计划目标不重不漏，有序开展。每月按时将考核结果与绩效工资直接挂钩，浮动发放。
　　３、对二级公司及项目负责人可实行目标责任制管理形式。根据总公司确定的工作目标、利润指标及经济技术指标，签订承包合同，年终根据考核结果按合同兑现劳动报酬。
　　企业通过深化工资分配制度的改革，建立起以岗位绩效工资制为主要形式的工资制度，实施动态管理机制，辅以灵活多样的、多元化的内部管理措施及分配形式，使基本工资制度同具体分配形式有机结合起来，形成企业科学的工资分配激励机制和约束机制。合理拉开了不同岗位、不同业绩及不同技能水平员工间的分配差距，能够提高员工的工作积极性，激发员工的自我开发热情，促进部门和员工超额完成工作任务，不断提高工作质量。这样，就能够增强企业的活力，增强企业在市场中的竞争力，能够有效地推动企业不断发展和壮大。
　　（作者单位：山东鲁能置业集团有限公司）