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面向低收入市场的企业该如何在运营层面实现创新?从供应链的三个关键角度 原材料流、资金充和信息流 出发，能够开启低收入市场运营创新的思路。
虽然开发金字塔底层(BOP)市场日益成为企业的战略要务，但确实带来特殊的挑战。首先，低收入市场的顾客购买力非常有限——这是产品设计和管理成本中的主要障碍。其次，企业必须克服“帝国主义”心态，明白传统的管理战略可能不适用于低收入市场。最后，为了服务于低收入顾客，企业必须彻底改造其供应链。
在低收入市场，企业要利用价值创新概念，通过改革行业成本结构、大幅削减成本。通过重组行业内部的竞争要素并从外部资源获取新的要素，同时实现高价值和低成本。低收入市场的供应链经理应该扪心自问以下问题：
◆哪些要素是行业中认为理所当然的，但实际上应该去掉的?
◆哪些要素应该低于行业标准?
◆哪些要素应该高于行业标准?
◆哪些要素应该被创造出来，虽然行业从来没有提供过?
接下来，价值创新观念将应用在供应链管理的三个领域：原材料流、资金流和信息流。
原材料流
企业不能仅仅向低收入市场出售产品——走这条路的企业通常都以失败告终。为了创造成本和价值优势，企业必须彻底重新设计其产品和生产系统。
可持续的产品设计低收入市场的产品设计往往需要量身定做。例如，在包装方面满足该市场的特殊需求。产品包装通常是浪费的主要方面。从顾客的角度看，包装让他们掏了两回腰包——首先为过度包装的产品买单，然后还要花钱处理空盒子、泡沫塑料及塑料包装纸。
因此，可以考虑设计多种用途的包装。像沃尔玛和惠普，将笔记本电脑装在有内垫的电脑包里出售——电脑包是产品的配件之一，顺客无论如何都会购买的。通过这种包装方式，惠普减少了97％的垃圾。另一个好处是，这样的电脑包装在运输中占据的空间更少，厂商能够节省燃料、减少碳排放量。
玩具设计师Rachel Gottlieb重新设计了飞机系列玩具的包装，去掉了纸箱，取而代之的是将玩具放人一个俘储袋／手提袋中，解开后就是玩具飞机着陆时的垫子；Tom Ballhatchet提出“让电视机包装成为电视柜”的观念——电观机运到家，包装就成了电视柜；Knoend公司发明的lite2go灯的包装身兼数职——既是电线的包装、插座，义是紧凑型节能荧光灯，而且是由可回收的塑料制成的。
以上的每一个设计都考虑到了低收入市场的挑战，让包装本身成为产品的一部分，显著降低了企业的物流成本并提升顾客价值。
从摇篮到摇篮 可持续的设计原则还能应用在生产系统本身。美国建筑师威廉·麦克唐纳和德国化学家迈克尔·布朗嘉教授提出了一种新的工业设计模式：从摇篮到摇篮(Cradle to cradle)。这种设计的灵感源于大自然，万事万物都在轮回重生。对制造型企业来说，这意味着把消费品当作生物养分，把服务产品当作技术养分。欧洲领先的地毯制造商DESSO遵循“从摇篮到摇篮”的观念，当“地毯”的生命结束后，还可以用作新产品的原材料。DESSO工厂的废物回收率达到90％。他们还从顾客手中回收地毯进行再加工。对于低收入市场的供应链管理来说，“从摇篮到摇篮”可以作为一个新锐的观念来执行，通过“砍”和“减”，企业可以实现成本的质飞跃。
资金流
对于供应链管理者来说，最主要的挑战就是低收入市场不规律、不可预测的顾客群。以下两种解决方案有助于规划低收入市场的资金流。
创造就业机会 低收入市场的潜在顾客必须进入企业的价值链本身，创造一个真正双赢的局面：顾客获得薪水、提升购买力；企业则促进销售。“微型特许经营”是解决低收入市场供应链问题的一个重要手段。
Fan Milk公司是加纳领先的冰淇淋和酸奶制造商，为人们提供了微型特许经营的机会。Fan Milk在加纳约有7000个分销商。在供应链中吸纳社区商贩，一方面极大地提升了企业价值，因为他们更熟悉低收入市场，薪水也更低廉；另一方面，获得了收入的消费者有了更强的购买力，这对于低收入市场的发展是非常关键的。
潜在价值货币化 低收入市场有大量的农副产品和人力资源，一旦进入市场，农村地区的购买力就能显著提升。这里可以借鉴“补偿贸易”的经验：一方面，买方贷款来购买商品；另一方面，卖方必须协助买方开拓业务以偿还贷款。开拓低收入市场的企业可以通过重新设计现金流链条：与农副产品加工企业、服务商及中介组织(如小额信贷机构)等达成战略合作，与顾客做生意：顾客从信贷机构获得贷款用以购买企业的商品；反过来，企业协助顾客卖掉农副产品以归还小额贷款。
另一种方法是与教育机构和金融机构合作，为顾客提供培训和工作机会。如中国经济学家茅于轼与汤敏博士出资建立的非营利机构富平学校，为赋闲在家者提供培训并帮助他们找到工作。一旦他们有了收入，就会购买支援过他们的企业的产品。
信息流
企业的低收入市场战略，关键支柱之一是信息管理。供应链管理者必须关注两大问题：双向信息解决方案和社会融合性。
双向信息解决方案信息系统不能仅仅收集信息，而应该为该领域的员工提供反馈和支持。总的说来，针对低收入市场的成功信息解决方案包括以下三个特征：双向沟通、利用现有基础设施并能与其他项目充分整合起来。
Voxiva公司就是个极佳的例子。该公司致力疾病预防，Voxiva系统服务于人均日工资不到2美元的农村地区，实现“实时”的数据收集、快速的分析，以及现场与实验室的双向沟通。为了支持其战略，Voxiva在全球平均保有33亿部电话。与计算机相比，电话在这些地方更为可得、易于使用、更实用，并且不需要连入互联网。第一个试验项目是1991年在秘鲁进行的。正值当地暴发了大规模霍乱。由于秘鲁当时的报告是以纸质文件来提交的，监测系统需要数周的时间才能确认疾病的暴发。Voxiva设计了Alerta系统，使用者有一个账号、一个身份识别号和一张塑料卡片，卡片上写有各种需要报告的疾病的简要说明及代码，可以通过拨打免费电话接入该系统。从现场传回的报告在中央卫生机构汇总，以获得关于疾病发展的实时信息。与传统文件系统相比，Alerta系统降低了40％的成本。
让你的组织融入其中仅靠技术是不够的，企业必须充分融入当地的环境，确保产品物流安全和员工安全、培育并加速低收入市场的创新。在中国，更应该强调与政府、与当地企业家的关系。企业必须努力参与政府发展农村事业的项目，比如政府提供补贴、分销渠道的“家电下乡”及“农机下乡”的活动。另外，传统的、有彤的公共分销设施，比如农业机械服务站、邮局和流行病防疫站以及妇联、党组织等都可以帮助企业获得新渠道及能力。
BOP供应链新模式
传统的供应链管理，资金和原材料的流动是单向的，只有信息流是双向的。然而，要在低收入市场实现价值创新，原材料流和资金流必须也是双向的。顾客与供应商在一个生态系统里合作，双方互利互赢。
这种新模式将改变供应链经理在战略／机构层面、战术层面及操作层面的运作方式。例如，供应链经理通过“砍”、“减”来节约成本，实现大规模的成本优势；同时通过提升和创造新的行业标准来创造更好的顾客价值定位。
虽然开发金字塔底层(BOP)市场日益成为企业的战略要务，但确实带来特殊的挑战。首先，低收入市场的顾客购买力非常有限——这是产品设计和管理成本中的主要障碍。其次，企业必须克服“帝国主义”心态，明白传统的管理战略可能不适用于低收入市场。最后，为了服务于低收入顾客，企业必须彻底改造其供应链。
在低收入市场，企业要利用价值创新概念，通过改革行业成本结构、大幅削减成本。通过重组行业内部的竞争要素并从外部资源获取新的要素，同时实现高价值和低成本。低收入市场的供应链经理应该扪心自问以下问题：
◆哪些要素是行业中认为理所当然的，但实际上应该去掉的?
◆哪些要素应该低于行业标准?
◆哪些要素应该高于行业标准?
◆哪些要素应该被创造出来，虽然行业从来没有提供过?
接下来，价值创新观念将应用在供应链管理的三个领域：原材料流、资金流和信息流。
原材料流
企业不能仅仅向低收入市场出售产品——走这条路的企业通常都以失败告终。为了创造成本和价值优势，企业必须彻底重新设计其产品和生产系统。
可持续的产品设计低收入市场的产品设计往往需要量身定做。例如，在包装方面满足该市场的特殊需求。产品包装通常是浪费的主要方面。从顾客的角度看，包装让他们掏了两回腰包——首先为过度包装的产品买单，然后还要花钱处理空盒子、泡沫塑料及塑料包装纸。
因此，可以考虑设计多种用途的包装。像沃尔玛和惠普，将笔记本电脑装在有内垫的电脑包里出售——电脑包是产品的配件之一，顺客无论如何都会购买的。通过这种包装方式，惠普减少了97％的垃圾。另一个好处是，这样的电脑包装在运输中占据的空间更少，厂商能够节省燃料、减少碳排放量。
玩具设计师Rachel Gottlieb重新设计了飞机系列玩具的包装，去掉了纸箱，取而代之的是将玩具放人一个俘储袋／手提袋中，解开后就是玩具飞机着陆时的垫子；Tom Ballhatchet提出“让电视机包装成为电视柜”的观念——电观机运到家，包装就成了电视柜；Knoend公司发明的lite2go灯的包装身兼数职——既是电线的包装、插座，义是紧凑型节能荧光灯，而且是由可回收的塑料制成的。
以上的每一个设计都考虑到了低收入市场的挑战，让包装本身成为产品的一部分，显著降低了企业的物流成本并提升顾客价值。
从摇篮到摇篮 可持续的设计原则还能应用在生产系统本身。美国建筑师威廉·麦克唐纳和德国化学家迈克尔·布朗嘉教授提出了一种新的工业设计模式：从摇篮到摇篮(Cradle to cradle)。这种设计的灵感源于大自然，万事万物都在轮回重生。对制造型企业来说，这意味着把消费品当作生物养分，把服务产品当作技术养分。欧洲领先的地毯制造商DESSO遵循“从摇篮到摇篮”的观念，当“地毯”的生命结束后，还可以用作新产品的原材料。DESSO工厂的废物回收率达到90％。他们还从顾客手中回收地毯进行再加工。对于低收入市场的供应链管理来说，“从摇篮到摇篮”可以作为一个新锐的观念来执行，通过“砍”和“减”，企业可以实现成本的质飞跃。
资金流
对于供应链管理者来说，最主要的挑战就是低收入市场不规律、不可预测的顾客群。以下两种解决方案有助于规划低收入市场的资金流。
创造就业机会 低收入市场的潜在顾客必须进入企业的价值链本身，创造一个真正双赢的局面：顾客获得薪水、提升购买力；企业则促进销售。“微型特许经营”是解决低收入市场供应链问题的一个重要手段。
Fan Milk公司是加纳领先的冰淇淋和酸奶制造商，为人们提供了微型特许经营的机会。Fan Milk在加纳约有7000个分销商。在供应链中吸纳社区商贩，一方面极大地提升了企业价值，因为他们更熟悉低收入市场，薪水也更低廉；另一方面，获得了收入的消费者有了更强的购买力，这对于低收入市场的发展是非常关键的。
潜在价值货币化 低收入市场有大量的农副产品和人力资源，一旦进入市场，农村地区的购买力就能显著提升。这里可以借鉴“补偿贸易”的经验：一方面，买方贷款来购买商品；另一方面，卖方必须协助买方开拓业务以偿还贷款。开拓低收入市场的企业可以通过重新设计现金流链条：与农副产品加工企业、服务商及中介组织(如小额信贷机构)等达成战略合作，与顾客做生意：顾客从信贷机构获得贷款用以购买企业的商品；反过来，企业协助顾客卖掉农副产品以归还小额贷款。
另一种方法是与教育机构和金融机构合作，为顾客提供培训和工作机会。如中国经济学家茅于轼与汤敏博士出资建立的非营利机构富平学校，为赋闲在家者提供培训并帮助他们找到工作。一旦他们有了收入，就会购买支援过他们的企业的产品。
信息流
企业的低收入市场战略，关键支柱之一是信息管理。供应链管理者必须关注两大问题：双向信息解决方案和社会融合性。
双向信息解决方案信息系统不能仅仅收集信息，而应该为该领域的员工提供反馈和支持。总的说来，针对低收入市场的成功信息解决方案包括以下三个特征：双向沟通、利用现有基础设施并能与其他项目充分整合起来。
Voxiva公司就是个极佳的例子。该公司致力疾病预防，Voxiva系统服务于人均日工资不到2美元的农村地区，实现“实时”的数据收集、快速的分析，以及现场与实验室的双向沟通。为了支持其战略，Voxiva在全球平均保有33亿部电话。与计算机相比，电话在这些地方更为可得、易于使用、更实用，并且不需要连入互联网。第一个试验项目是1991年在秘鲁进行的。正值当地暴发了大规模霍乱。由于秘鲁当时的报告是以纸质文件来提交的，监测系统需要数周的时间才能确认疾病的暴发。Voxiva设计了Alerta系统，使用者有一个账号、一个身份识别号和一张塑料卡片，卡片上写有各种需要报告的疾病的简要说明及代码，可以通过拨打免费电话接入该系统。从现场传回的报告在中央卫生机构汇总，以获得关于疾病发展的实时信息。与传统文件系统相比，Alerta系统降低了40％的成本。
让你的组织融入其中仅靠技术是不够的，企业必须充分融入当地的环境，确保产品物流安全和员工安全、培育并加速低收入市场的创新。在中国，更应该强调与政府、与当地企业家的关系。企业必须努力参与政府发展农村事业的项目，比如政府提供补贴、分销渠道的“家电下乡”及“农机下乡”的活动。另外，传统的、有彤的公共分销设施，比如农业机械服务站、邮局和流行病防疫站以及妇联、党组织等都可以帮助企业获得新渠道及能力。
BOP供应链新模式
传统的供应链管理，资金和原材料的流动是单向的，只有信息流是双向的。然而，要在低收入市场实现价值创新，原材料流和资金流必须也是双向的。顾客与供应商在一个生态系统里合作，双方互利互赢。
这种新模式将改变供应链经理在战略／机构层面、战术层面及操作层面的运作方式。例如，供应链经理通过“砍”、“减”来节约成本，实现大规模的成本优势；同时通过提升和创造新的行业标准来创造更好的顾客价值定位。