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小赵是某饮料公司的某区域经理，该公司的T品牌在全国范围来看是二线品牌，但在该地区也算比较强势的品牌，这两年销量一直平稳上升。
但就在去年，T品牌的夏季销量却极不乐观。常用的压货手段竞遇到重重阻力，订货量比往年同期减少30％。小赵走访了该市问题最严重的A区域，明显感到了问题的严重性。
首先，终端价格已经纷纷跳水，有的便利店竟然比超市卖得还便宜。超市经理打电话已经提出交涉，并威胁说要拿该品牌打特价。
其次，很多二批已经把T饮料摆在了最不起眼的位置，堆头也明显减少了。
最后，由不满的二批散布的谣言已经开始传播，若不及时控制，对T饮料将是致命的打击。
结论很清楚：T饮料面临所有快速消费品在进入成熟期的共同难题——产品利润对于二批来说已经沦为鸡肋，二批的兴趣已经开始向下一个品牌转移。
延长T饮料在该市的寿命的惟一途径就是保证二批还有利润。如果价格穿底，只能加速其死亡。
救火
由于问题的紧迫性，小赵必须先救火，解决最重要而又最紧迫的事情。
小赵私下了解到有3家二批喜欢杀价，导致其他二批加入战团。小赵给所有一批打招呼，禁止向这3家二批发货；接着，以迅雷不及掩耳之势私下派人把这3家二批的所有货买断；最后，小赵召集所有的批发商开会，在会上强调了公司的政策，并对这3家二批予以除名。
通过这件事的教训，小赵开始反思自己的渠道管理漏洞，并对自己的渠道策略进行调整。
反思
首先，在产品进入成熟期以后，渠道管理重点要从一批向二批转移，下沉渠道重心。
小赵在终端上增加了3个人手，一个负责商超，两个负责便利店。负责商超的主要职责是：监控价格，货架管理，促销堆头的洽谈和促销活动的规划实施等等。负责便利店管理的每天要完成30个店的拜访任务，与店主搞好关系，最大限度地占领货架。
如此操作实现了4个方面的突破：
1．由一批管理二批，转变为由区域经理管理。
在实现这个转变过程中，小赵遇到两个难点：一是一批不愿意把二批拱手让给区域经理；二是二批众多，分布广泛，区域经理管不过来。
小赵以为一批建立客户档案为名，对二批进行全面摸底，二批自然到了区域经理手中。
同时，小赵也非常清楚，完全跳过一批去管理二批也不现实。于是小赵利用一批业务人员对二批熟悉的特点，从每个一批中选拔一个业务员成为该一批负责区域的协管员，及时反映二批的杀价行为。协管员由区域经理提名，由公司发固定工资，价格控制好的区域的协管员给予奖励。
2．建立了一整套经销商评价体系，渠道管理精细化。
以销量完成度、价格执行度、分销网络多寡、配送设施完备等指标对经销商进行综合评价。以价格执行度为例，公司规定了二批向外供货的参考价格，当超过参考价格的一定范围(2％以内)，将在返利上有所反映。
3．合理规划了二批的布局。
终端销售人员在拜访客户过程中，经常会发现有的便利店二批根本就没有覆盖到，或者是出现断货或品类不齐。小赵及时把这种情况反映给该区域的二批，同时着手加强二批的布局管理，在尊重便利店购货习惯的基础上，把没有覆盖到的便利店交给就近的二批管理，并派业务员跟踪检查。
4．兼职业务员解决人海战术成本问题。
小赵也曾考虑使用人海战术，通过自己的业务员控制终端来把握二批的货物流向。但实行下来把仅有的几个基层业务人员累得够呛，而且公司总部考虑成本压力，根本不允许再招人来做终端。
如果招聘正式员工不行，兼职的可行吗?小赵开始谋划与做饼干、方便面、酒类供应商的业务人员联系，降低单品的配送成本。小赵认为，只要各品类不构成竞争，那么其他业务人员在跑市场过程中附带查看我们的品牌铺货和补货情况，基本不需要付出额外的精力(边际成本基本上为零)，反而可以得到额外的收入(提成比例按终端业务员的提成比例计算，当场兑现)。小赵的这项举措已经开始施行。同时，小赵也鼓励二批商做饼干、方便面和酒类等，二批商做得越多，出车越频繁，配送成本越低。
其次，建立情报收集和汇报机制，密切注意价格异动。
保证二批利润和保证二批批售价格稳定是一枚硬币的两面。小赵要求销售人员每天汇报终端的价格，同时，自己也亲自明查暗访，得到二批价格异动的第一手数据。小赵专门针对价格异动建立了应急处理办法(见表3)。
再次，实行严格的奖惩。
对经销商实行分级管理(见表4)。小赵把二批分成A、B、C三个等级，A级是会得到重点扶持，并有希望成为一批的经销商；B级经营业绩一般，受到投诉不超过3次；C级是投诉超过5次，属于淘汰之列。对经销商实行分级管理的目的是要建立能上能下、能进能出的机制。
表4注：1．销量完成、价格执行、分销网络、配送力量都分为5个等级，每个等级梯度是5分。
2．销量完成按百分比计算，1OO％为满分25分．每1 O％降5分。
5．严格按渠道价格执行为满分25分，价格异动警告3次以上为最低分5分。
4．覆盖率80％以上，补贷及时为满分25分；覆盖率在60％以下，业务人员拜访3次缺贷断贷为最低分5分。
5．配送力量主要从人员、车辆等硬件和配送管理等软件来评估。
6．对经销商的支持主要从三个方面：返利梯度支持(A级经销商返利高于B级经销商)；扶持为一批；管理支持(邀请参加免费培训)
最后，加强经销商之间的沟通。
小赵定期召集经销商开会，通报公司新的销售政策，分享目前的市场信息，举办两次免费的经营管理培训，剖析市场问题，分享成功经验，奖惩渠道成员。同时，举办一些运动项目、游览项目增加彼此的了解。
但就在去年，T品牌的夏季销量却极不乐观。常用的压货手段竞遇到重重阻力，订货量比往年同期减少30％。小赵走访了该市问题最严重的A区域，明显感到了问题的严重性。
首先，终端价格已经纷纷跳水，有的便利店竟然比超市卖得还便宜。超市经理打电话已经提出交涉，并威胁说要拿该品牌打特价。
其次，很多二批已经把T饮料摆在了最不起眼的位置，堆头也明显减少了。
最后，由不满的二批散布的谣言已经开始传播，若不及时控制，对T饮料将是致命的打击。
结论很清楚：T饮料面临所有快速消费品在进入成熟期的共同难题——产品利润对于二批来说已经沦为鸡肋，二批的兴趣已经开始向下一个品牌转移。
延长T饮料在该市的寿命的惟一途径就是保证二批还有利润。如果价格穿底，只能加速其死亡。
救火
由于问题的紧迫性，小赵必须先救火，解决最重要而又最紧迫的事情。
小赵私下了解到有3家二批喜欢杀价，导致其他二批加入战团。小赵给所有一批打招呼，禁止向这3家二批发货；接着，以迅雷不及掩耳之势私下派人把这3家二批的所有货买断；最后，小赵召集所有的批发商开会，在会上强调了公司的政策，并对这3家二批予以除名。
通过这件事的教训，小赵开始反思自己的渠道管理漏洞，并对自己的渠道策略进行调整。
反思
首先，在产品进入成熟期以后，渠道管理重点要从一批向二批转移，下沉渠道重心。
小赵在终端上增加了3个人手，一个负责商超，两个负责便利店。负责商超的主要职责是：监控价格，货架管理，促销堆头的洽谈和促销活动的规划实施等等。负责便利店管理的每天要完成30个店的拜访任务，与店主搞好关系，最大限度地占领货架。
如此操作实现了4个方面的突破：
1．由一批管理二批，转变为由区域经理管理。
在实现这个转变过程中，小赵遇到两个难点：一是一批不愿意把二批拱手让给区域经理；二是二批众多，分布广泛，区域经理管不过来。
小赵以为一批建立客户档案为名，对二批进行全面摸底，二批自然到了区域经理手中。
同时，小赵也非常清楚，完全跳过一批去管理二批也不现实。于是小赵利用一批业务人员对二批熟悉的特点，从每个一批中选拔一个业务员成为该一批负责区域的协管员，及时反映二批的杀价行为。协管员由区域经理提名，由公司发固定工资，价格控制好的区域的协管员给予奖励。
2．建立了一整套经销商评价体系，渠道管理精细化。
以销量完成度、价格执行度、分销网络多寡、配送设施完备等指标对经销商进行综合评价。以价格执行度为例，公司规定了二批向外供货的参考价格，当超过参考价格的一定范围(2％以内)，将在返利上有所反映。
3．合理规划了二批的布局。
终端销售人员在拜访客户过程中，经常会发现有的便利店二批根本就没有覆盖到，或者是出现断货或品类不齐。小赵及时把这种情况反映给该区域的二批，同时着手加强二批的布局管理，在尊重便利店购货习惯的基础上，把没有覆盖到的便利店交给就近的二批管理，并派业务员跟踪检查。
4．兼职业务员解决人海战术成本问题。
小赵也曾考虑使用人海战术，通过自己的业务员控制终端来把握二批的货物流向。但实行下来把仅有的几个基层业务人员累得够呛，而且公司总部考虑成本压力，根本不允许再招人来做终端。
如果招聘正式员工不行，兼职的可行吗?小赵开始谋划与做饼干、方便面、酒类供应商的业务人员联系，降低单品的配送成本。小赵认为，只要各品类不构成竞争，那么其他业务人员在跑市场过程中附带查看我们的品牌铺货和补货情况，基本不需要付出额外的精力(边际成本基本上为零)，反而可以得到额外的收入(提成比例按终端业务员的提成比例计算，当场兑现)。小赵的这项举措已经开始施行。同时，小赵也鼓励二批商做饼干、方便面和酒类等，二批商做得越多，出车越频繁，配送成本越低。
其次，建立情报收集和汇报机制，密切注意价格异动。
保证二批利润和保证二批批售价格稳定是一枚硬币的两面。小赵要求销售人员每天汇报终端的价格，同时，自己也亲自明查暗访，得到二批价格异动的第一手数据。小赵专门针对价格异动建立了应急处理办法(见表3)。
再次，实行严格的奖惩。
对经销商实行分级管理(见表4)。小赵把二批分成A、B、C三个等级，A级是会得到重点扶持，并有希望成为一批的经销商；B级经营业绩一般，受到投诉不超过3次；C级是投诉超过5次，属于淘汰之列。对经销商实行分级管理的目的是要建立能上能下、能进能出的机制。
表4注：1．销量完成、价格执行、分销网络、配送力量都分为5个等级，每个等级梯度是5分。
2．销量完成按百分比计算，1OO％为满分25分．每1 O％降5分。
5．严格按渠道价格执行为满分25分，价格异动警告3次以上为最低分5分。
4．覆盖率80％以上，补贷及时为满分25分；覆盖率在60％以下，业务人员拜访3次缺贷断贷为最低分5分。
5．配送力量主要从人员、车辆等硬件和配送管理等软件来评估。
6．对经销商的支持主要从三个方面：返利梯度支持(A级经销商返利高于B级经销商)；扶持为一批；管理支持(邀请参加免费培训)
最后，加强经销商之间的沟通。
小赵定期召集经销商开会，通报公司新的销售政策，分享目前的市场信息，举办两次免费的经营管理培训，剖析市场问题，分享成功经验，奖惩渠道成员。同时，举办一些运动项目、游览项目增加彼此的了解。