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在中国的合资汽车企业中，东风本田是个后来者。
1978年11月，在改革开放总设计师邓小平的批示下，汽车业中外合资经营洽谈的序幕正式拉开。1983年，中国第一家整车合资企业北京吉普诞生；第一家轿车合资企业上海大众也于不久后的1985年成立。
相比之下，诞生于2003年7月16日的东风本田显得尤为年轻。即使与本田在中国的另一家合资公司广汽本田相比，东风本田也晚了5年。
然而，正是这个迟到者，以一款CR- V撬动了中国汽车市场中一块全新的领地—SUV，并凭借这一款车迅速带动了整个东风本田的野蛮生长。
在2009年导入SPIRIOR（思铂睿）之前，东风本田只有CR- V及CIVIC （思域）两款车，然而它们却在各自的细分市场占据了主流地位。尤其是CR- V，自2004年投入市场以来，在中国SUV销量榜上一直占据前三位。
虽然起步晚，但这家公司并没有靠盲目做大规模挤入竞争激烈的市场，反而选择了“小规模起步、滚动式发展”的战略，仅投资2. 5亿美元，通过改造武汉万通汽车有限公司（以下简称武汉万通）的旧厂建立了自己的生产线。从最初的3万辆产能到今天35万辆产能，从最初只有CR- V一款车型到目前的6款车型，东风本田花了整整十年。
在中国汽车业，另辟蹊径的产品及发展战略，使得东风本田成为一个独特的存在：2005年至2007年连续三年保持了100%的增速；2008年至2010年全球金融危机中，依旧保持了近30%的增速；在2012年在国际关系因素的冲击下，以10. 5%的销量增长成为唯一一家保持正增长的日系车企。
2013年7月16日，东风本田在十周岁生日之际发布了中期事业计划：下一个十年，要达成100万辆的年产销目标。
与此前东风本田的发展战略比，这像是一个巨无霸计划。在经历了上一个十年的积淀后，东风本田将向着规模化冲刺。
“随着新产品的加速导入，三年内我们的销量目标将从去年的28万辆提升至50万辆，晋身一线车企行列。”东风本田汽车有限公司副总经理刘洪告诉《瞭望东方周刊》。
“三无企业”大逆转
直到今天，像刘洪这样亲身经历过东风本田从无到有的高管还会津津乐道于那个曾经的“三无企业”—无生产轿车的资质、无产品目录、无营销网络。
2003年7月16日成立时，东风本田还没有自己的工厂，它选择一种精打细算的方案：改造武汉万通原来生产小面包车的旧工厂。9月28日，联合厂房基础设施等项目改造正式启动，东风本田3万辆技术改造进入全面实施阶段。
广汽本田当初建厂时也是通过改造广州标致的生产线，其18个月建成投产的速度曾被业内称道。然而，东风本田的改造工程却仅仅用了6个月时间，焊装线、涂装线、发动机装配线、整车总装线、检测线与试车道等项目就建成投入使用。
实际上，在东风本田汽车有限公司成立之前，东风汽车集团股份有限公司与本田技研工业株式会社（以下简称本田）已经成立了一个做发动机的合资公司。今天东风本田的骨干团队也脱胎于当时的那家公司，刘洪之前就在那里任研究开发中心副所长。
建立之初，东风本田只有一个改装厂，几乎一穷二白，整个团队也没有整车制造的经验。
“当时我们因为没有产品目录而不能生产轿车，但就在2004年4月23日，也就是第一款CR- V下线的前一天，我竟然接到一个电话，说我们有产品目录了，可以卖车了。”刘洪至今还很感慨。
生产加速给东风本田带来一个副作用：销售网络来不及建立。最初两年，东风本田只能借助广汽本田43家特约店的经销网点卖车。
东风本田并未放弃建立独立网络。来到东风本田，刘洪从一位发动机专家变为主管营销的副总经理。本着“建设一家成功一家”的思路，他在全国范围进行特约店考察和选址，2005年拥有了10家指定经销商，2006年，以思域的上市为界限，东风本田终于实现自产自销。
“那一年我们的销量计划是9万辆，但只完成了63373台，离股东的要求差距很远。我认识到，不是有了网络就可以把产品卖好的。”刘洪说。
今天，东风本田已经拥有356家特约服务店，并形成了网络覆盖全国的营销体系。
“从只有一款车型到现在的六款车型，从第一年只卖了10472辆车到2012年的28. 2万辆，十年来我们经历了很多艰辛，也收获了150万保有客户。”刘洪说。
“饥饿营销”将成历史
当年东风本田引入CR- V曾不被看好，毕竟SUV只是汽车市场中一个非主流的细分领域，谁也没想到CR- V竟会这么火，而且长盛不衰。
买了CR- V的车主当年恐怕都经历过“加钱提车”。自投放市场以来，这款车一直是销量大于产量，供不应求，这令其始终保持坚挺的价格。
与其他合资品牌“广撒网”的产品战略不同，东风本田一直坚持“精品战略”。刘洪曾将此总结为“耐得住寂寞做减法，把每款车做到极致”。
事实证明，这个战略对于规模较小的东风本田来说非常成功。
刘洪说，CR- V从不跟风打价格战，他笑称，“买了CR- V可以保值”。
有人认为东风本田是“饥饿营销”，可刘洪心里清楚，这是因为生产能力有限。
此前，东风本田一直坚持“紧凑型产销联动体制”，也就是销量来制定生产计划。然而，谁也没料到CR- V点燃了城市SUV的旺盛需求，东风本田的产能显现出了严重不足。 2006年2月26日，东风本田将产能扩充至12万辆；2010年6月25日，东风本田24万辆产能扩建正式完成；2012年7月10日，历时18个月，设计产能为24万辆的东风本田第二工厂正式建成投产。
至此，东风本田的总产能达35万辆。
在扩大产能的同时，东风本田开始加速新产品导入，改变以往产品线单薄的形势。
“在只有一个工厂的时候，我们只有三款车型：CR- V、思域和思铂睿。第二工厂建成后，我们迅速投放了思铭、艾力绅两款车。所以说，第二工厂是我们非常重要的转折点，毕竟这是我们在前面八年的基础之上规划的新工厂，它将帮助我们在产能、产品、视野以及竞争市场等方面取得更大的提升。”刘洪告诉本刊记者。
打造“中国嘉年华”
羽翼渐丰之后，东风本田对中国市场有了更大的想法。
“对自主研发或者满足中国市场需求进行产品开发导入，是在公司成立之初就设定的目标。”刘洪告诉本刊记者。
2009年，东风本田成立了研发中心，并在随后的三年时间内，即2012年4月发布了第一款针对中国市场自主研发的车型思铭（CIIMO）。
2013年6月14日，本田和广汽本田及东风本田起发布了FUNTEC技术。这是专门针对中国客户所设计的一个技术品牌，其中包括动力总成、车身焊接、封装技术、安全技术、舒适性技术，以及混合动力、环保技术等。
而集中体现FUNTEC技术的产品则是东风本田专门为中国消费者，尤其是80后、90后一代人量身定做的新车型杰德（JADE）。这款即将在2013年9月投放的新车是本田系统里第一款中国首发的全球战略车型。
“杰德充分考虑了中国元素和中国客户的需求。我们早在三年前就进行了大量调研，最后确定了中国目前最主要的潜在购车人群80后和90后作为目标客户。”刘洪说。
在针对杰德的调研中，东风本田发现了许多不一样的东西。“中国人喜欢流线型，认为这体现了潮流，这种审美就跟目前一些趋向于硬朗外形的设计思路是不一致的。此外，中国人还喜欢大空间的车，对车内高科技设施有强烈的兴趣。最重要的是，这款车还需要性价比合理。
这些需求催生了具备“4 α”可扩展座椅和空间的杰德，除了时尚的外观，这款车还配备了包括直接同步iPhone等潮流的IT功能。
中国的政策走向则是东风本田密切关注的焦点。
“城镇化是本届政府倡导的最大的一个工程，这势必会催生三四线城市对汽车的需求。”刘洪表示。
实际上，从两年前开始，东风本田在三四线城市设立特约销售服务店的速度就已经远远大于一、二线城市，占到70%。为了加速网络下沉，在地市级城市里迅速增加覆盖，东风本田2013年计划将经销商直营店扩大到60家，填补低级别市场空白。
刘洪认为，在中国汽车市场走出了“黄金十年”而进入“微增长”之后，如何把握政策趋势，发掘和打造差异化、细分领域的新需求，将是汽车企业制胜的关键。而这正是东风本田下一个十年中最大的课题。
1978年11月，在改革开放总设计师邓小平的批示下，汽车业中外合资经营洽谈的序幕正式拉开。1983年，中国第一家整车合资企业北京吉普诞生；第一家轿车合资企业上海大众也于不久后的1985年成立。
相比之下，诞生于2003年7月16日的东风本田显得尤为年轻。即使与本田在中国的另一家合资公司广汽本田相比，东风本田也晚了5年。
然而，正是这个迟到者，以一款CR- V撬动了中国汽车市场中一块全新的领地—SUV，并凭借这一款车迅速带动了整个东风本田的野蛮生长。
在2009年导入SPIRIOR（思铂睿）之前，东风本田只有CR- V及CIVIC （思域）两款车，然而它们却在各自的细分市场占据了主流地位。尤其是CR- V，自2004年投入市场以来，在中国SUV销量榜上一直占据前三位。
虽然起步晚，但这家公司并没有靠盲目做大规模挤入竞争激烈的市场，反而选择了“小规模起步、滚动式发展”的战略，仅投资2. 5亿美元，通过改造武汉万通汽车有限公司（以下简称武汉万通）的旧厂建立了自己的生产线。从最初的3万辆产能到今天35万辆产能，从最初只有CR- V一款车型到目前的6款车型，东风本田花了整整十年。
在中国汽车业，另辟蹊径的产品及发展战略，使得东风本田成为一个独特的存在：2005年至2007年连续三年保持了100%的增速；2008年至2010年全球金融危机中，依旧保持了近30%的增速；在2012年在国际关系因素的冲击下，以10. 5%的销量增长成为唯一一家保持正增长的日系车企。
2013年7月16日，东风本田在十周岁生日之际发布了中期事业计划：下一个十年，要达成100万辆的年产销目标。
与此前东风本田的发展战略比，这像是一个巨无霸计划。在经历了上一个十年的积淀后，东风本田将向着规模化冲刺。
“随着新产品的加速导入，三年内我们的销量目标将从去年的28万辆提升至50万辆，晋身一线车企行列。”东风本田汽车有限公司副总经理刘洪告诉《瞭望东方周刊》。
“三无企业”大逆转
直到今天，像刘洪这样亲身经历过东风本田从无到有的高管还会津津乐道于那个曾经的“三无企业”—无生产轿车的资质、无产品目录、无营销网络。
2003年7月16日成立时，东风本田还没有自己的工厂，它选择一种精打细算的方案：改造武汉万通原来生产小面包车的旧工厂。9月28日，联合厂房基础设施等项目改造正式启动，东风本田3万辆技术改造进入全面实施阶段。
广汽本田当初建厂时也是通过改造广州标致的生产线，其18个月建成投产的速度曾被业内称道。然而，东风本田的改造工程却仅仅用了6个月时间，焊装线、涂装线、发动机装配线、整车总装线、检测线与试车道等项目就建成投入使用。
实际上，在东风本田汽车有限公司成立之前，东风汽车集团股份有限公司与本田技研工业株式会社（以下简称本田）已经成立了一个做发动机的合资公司。今天东风本田的骨干团队也脱胎于当时的那家公司，刘洪之前就在那里任研究开发中心副所长。
建立之初，东风本田只有一个改装厂，几乎一穷二白，整个团队也没有整车制造的经验。
“当时我们因为没有产品目录而不能生产轿车，但就在2004年4月23日，也就是第一款CR- V下线的前一天，我竟然接到一个电话，说我们有产品目录了，可以卖车了。”刘洪至今还很感慨。
生产加速给东风本田带来一个副作用：销售网络来不及建立。最初两年，东风本田只能借助广汽本田43家特约店的经销网点卖车。
东风本田并未放弃建立独立网络。来到东风本田，刘洪从一位发动机专家变为主管营销的副总经理。本着“建设一家成功一家”的思路，他在全国范围进行特约店考察和选址，2005年拥有了10家指定经销商，2006年，以思域的上市为界限，东风本田终于实现自产自销。
“那一年我们的销量计划是9万辆，但只完成了63373台，离股东的要求差距很远。我认识到，不是有了网络就可以把产品卖好的。”刘洪说。
今天，东风本田已经拥有356家特约服务店，并形成了网络覆盖全国的营销体系。
“从只有一款车型到现在的六款车型，从第一年只卖了10472辆车到2012年的28. 2万辆，十年来我们经历了很多艰辛，也收获了150万保有客户。”刘洪说。
“饥饿营销”将成历史
当年东风本田引入CR- V曾不被看好，毕竟SUV只是汽车市场中一个非主流的细分领域，谁也没想到CR- V竟会这么火，而且长盛不衰。
买了CR- V的车主当年恐怕都经历过“加钱提车”。自投放市场以来，这款车一直是销量大于产量，供不应求，这令其始终保持坚挺的价格。
与其他合资品牌“广撒网”的产品战略不同，东风本田一直坚持“精品战略”。刘洪曾将此总结为“耐得住寂寞做减法，把每款车做到极致”。
事实证明，这个战略对于规模较小的东风本田来说非常成功。
刘洪说，CR- V从不跟风打价格战，他笑称，“买了CR- V可以保值”。
有人认为东风本田是“饥饿营销”，可刘洪心里清楚，这是因为生产能力有限。
此前，东风本田一直坚持“紧凑型产销联动体制”，也就是销量来制定生产计划。然而，谁也没料到CR- V点燃了城市SUV的旺盛需求，东风本田的产能显现出了严重不足。 2006年2月26日，东风本田将产能扩充至12万辆；2010年6月25日，东风本田24万辆产能扩建正式完成；2012年7月10日，历时18个月，设计产能为24万辆的东风本田第二工厂正式建成投产。
至此，东风本田的总产能达35万辆。
在扩大产能的同时，东风本田开始加速新产品导入，改变以往产品线单薄的形势。
“在只有一个工厂的时候，我们只有三款车型：CR- V、思域和思铂睿。第二工厂建成后，我们迅速投放了思铭、艾力绅两款车。所以说，第二工厂是我们非常重要的转折点，毕竟这是我们在前面八年的基础之上规划的新工厂，它将帮助我们在产能、产品、视野以及竞争市场等方面取得更大的提升。”刘洪告诉本刊记者。
打造“中国嘉年华”
羽翼渐丰之后，东风本田对中国市场有了更大的想法。
“对自主研发或者满足中国市场需求进行产品开发导入，是在公司成立之初就设定的目标。”刘洪告诉本刊记者。
2009年，东风本田成立了研发中心，并在随后的三年时间内，即2012年4月发布了第一款针对中国市场自主研发的车型思铭（CIIMO）。
2013年6月14日，本田和广汽本田及东风本田起发布了FUNTEC技术。这是专门针对中国客户所设计的一个技术品牌，其中包括动力总成、车身焊接、封装技术、安全技术、舒适性技术，以及混合动力、环保技术等。
而集中体现FUNTEC技术的产品则是东风本田专门为中国消费者，尤其是80后、90后一代人量身定做的新车型杰德（JADE）。这款即将在2013年9月投放的新车是本田系统里第一款中国首发的全球战略车型。
“杰德充分考虑了中国元素和中国客户的需求。我们早在三年前就进行了大量调研，最后确定了中国目前最主要的潜在购车人群80后和90后作为目标客户。”刘洪说。
在针对杰德的调研中，东风本田发现了许多不一样的东西。“中国人喜欢流线型，认为这体现了潮流，这种审美就跟目前一些趋向于硬朗外形的设计思路是不一致的。此外，中国人还喜欢大空间的车，对车内高科技设施有强烈的兴趣。最重要的是，这款车还需要性价比合理。
这些需求催生了具备“4 α”可扩展座椅和空间的杰德，除了时尚的外观，这款车还配备了包括直接同步iPhone等潮流的IT功能。
中国的政策走向则是东风本田密切关注的焦点。
“城镇化是本届政府倡导的最大的一个工程，这势必会催生三四线城市对汽车的需求。”刘洪表示。
实际上，从两年前开始，东风本田在三四线城市设立特约销售服务店的速度就已经远远大于一、二线城市，占到70%。为了加速网络下沉，在地市级城市里迅速增加覆盖，东风本田2013年计划将经销商直营店扩大到60家，填补低级别市场空白。
刘洪认为，在中国汽车市场走出了“黄金十年”而进入“微增长”之后，如何把握政策趋势，发掘和打造差异化、细分领域的新需求，将是汽车企业制胜的关键。而这正是东风本田下一个十年中最大的课题。