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启动“三管”预案、创新“两套”机制、调整“两个”结构,这是新兴铸管抗击金融危机和防控风险的“秘密武器”
1月6日,新兴铸管集团召开2010年工作会议。记者从会议中了解到,在2009年央企整体营业收入、利润总额增长放缓的情况下,新兴铸管却保持快速发展,全年预计实现营业收入538亿元,利润21.6亿元。
这一业绩来之不易,标志着新兴铸管发展又上了一个新台阶。那么,新兴铸管究竟有什么样的“秘密武器”?公司董事长刘明忠的回答耐人寻味:新兴铸管有超级抗风险能力。
启动“三管”预案
2007年底,美国次贷危机初露端倪。国务院国资委召开的中央企业负责人会议,提示危机很可能波及中国,要求央企“捂紧钱袋子”,做好“过紧日子”的准备。新兴铸管集团董事会根据会议精神和对形势的严谨预测,迅速研究危机应对策略,全面启动“三管”预案。
一是管好投资。“捂紧钱袋子”,严控投资,决策权力上移,取消三级企业投资决策权和二级企业对外投资决策权,二级公司只有当年50%累计折旧的对内投资权,三级企业没有投资权;严控投资程序,由主管集团战略的董事和各职能部室组成投资项目审查委员会,明确所有投资项目必须经过充分调研论证和第三方专业评估,由项目审查委员会初步审核,经总经理办公会审议,再提交董事会或董事会常务委员会;修订、完善《新兴铸管集团投资管理暂行办法》、《新兴铸管集团国有资产损失追究办法》等制度,保证生产经营平稳运行。
二是管好资金政策和财务政策。督导所属企业按规定严格执行上级单位及集团公司资金政策和会计政策,对集团所属二级板块际华轻工和置业公司推行资金集中统管。
三是管好业绩评价和绩效考核,健全三级考核体系。2008年,集团董事会对经理层和二级公司董事会,二级公司董事会对其经理层和三级企业,根据业绩考核办法和年度预算指标,层层签订经营绩效责任书;对二、三级经营者的年度评价考核指标与集团经理层的考核内容基本一致,并将各级财务负责人纳入考核体系。
创新“两套”机制
去年下半年开始,在集团各种会议上,出现频率最多的一句话是:推行模拟法人实体运行机制,实施产供销运用快速联动!
正是这两个管理机制的创新,有力促进了新兴铸管的发展。两大举措的核心是以利润为中心,成本为主线,把市场机制完全引入内部管理,快速应对市场,实现效益最佳。
推行模拟法人实体运行。公司内部各二级单位都像独立法人一样实行内部独立核算、自负盈亏,按市场法则进行运作,经营成果与工资总额挂钩。这相当于将市场机制引入企业内部各实业部、各工序之间,全面推行委托招标、比价采购制度,实行工序间产品买断,最终产品贸易买断,真正实现以销定产,以销促产。同时,实现经营各环节自主经营,自负盈亏,以利润为中心、以成本为主线,压力层层传递,指标层层分解,责任层层落实,绩效层层考核,活力层层激发。绩效与监督同步,激励与制约并重。
根据公司目标利润和市场变化情况,及时动态地确定各工序不同时期的目标利润和成本控制目标,让各工序分解公司利润计划目标,确保公司目标利润实现。工序利润目标使各工序直接体会到市场的严峻性,增强各工序的盈利意识。
从上到下,建立面向市场与模拟法人机制相配套的内部核算机制、分配机制、动态调整的预算管理机制,贴近市场,贴近实际,与市场完全对接。职工收入与效益挂钩,每月及时考核兑现,以机制保收入,保发展。
实施产供销运用快速联动。产供销运用共同对市场变化做出快速联动反应,充分利用好各个时期区域差、时间差、品种结构差、市场价格差,把握好每一个机会,实施生产、采购、销售、运输、用户五个环节快速联动,紧密贴近资源、产品、物流三个市场,动态持续进行原燃料结构、炉料结构、品种结构和存货结构的优化,实现公司生产经营效率最佳、成本最佳、效益最佳的目标,确保用户利益得到切实的保证。
紧跟市场,每月对各产品的产能、品种、市场等合理分配优化,及时调整钢材、铸管、外售钢坯等生产比例,保证效益最大化。定期召开视频会,加强沟通和管控,使合同计划、生产计划与运输计划高度一致,并细化到每天日常生产和运输组织中,保证采购、生产、销售、运输四位一体。
通过多种途径及时掌握和判断所需资源市场、企业产品市场和物流运输市场的变化。根据三个市场的变化和趋势,本着综合平衡、整体最佳的原则,努力实现四个系统的不断优化:一是销售系统对销售价格、销售品种和销售区域(用户)的动态优化。二是生产系统对原燃料结构和产品品种规格的动态优化。三是采购系统对采购价格和采购数量、库存数量的动态优化。四是运输系统对运输结构、运输费用的动态优化。
调整“两个”结构
加大产品结构和市场结构调整力度,督导重点投融资项目。2008年,新兴铸管股份公司成功并购黄石、川建铸管厂,完成了国内市场战略布局,国内市场占有率超过50%。重组后,新兴铸管保留了黄石、川建铸管厂原有品牌,实现了多品牌、多区域生产,几种品牌相互促进,进一步提高了市场占有率。“新兴”商标通过了“中国驰名商标”的评审。
2009年初,颇具影响的陕西宝鸡冯家山输水工程招标,新兴铸管以卓越的产品质量、社会信誉度和品牌影响力等综合实力排名第一的成绩一举中标,招标委员会对招标结果非常满意。之后,公司进一步提升品牌影响力,加大市场开拓力度,狠抓重点项目的监控调度,特别是拉动内需项目的摸底跟踪,千方百计争取铸管订单。
同时,为开拓国际市场,公司在国外设立了11个办事处,35%的产品出口到世界89个国家和地区。目前,公司聚胺酯特殊喷涂等特殊涂层球墨铸管在市场上供不应求,球墨铸管国内市场占有率由45%提高到55%以上。
目前,新兴铸管压力等级管工艺成熟、已批量生产;高效离心机正在开发,为稳固市场、拓宽市场抢得了先机;自主研发具有自主知识产权的双金属复合钢管开发成功,已批量生产,并成功试用于油田,进入管材的高端市场,独占技术制高点,极大地提升了新兴铸管的品牌影响力。
1月6日,新兴铸管集团召开2010年工作会议。记者从会议中了解到,在2009年央企整体营业收入、利润总额增长放缓的情况下,新兴铸管却保持快速发展,全年预计实现营业收入538亿元,利润21.6亿元。
这一业绩来之不易,标志着新兴铸管发展又上了一个新台阶。那么,新兴铸管究竟有什么样的“秘密武器”?公司董事长刘明忠的回答耐人寻味:新兴铸管有超级抗风险能力。
启动“三管”预案
2007年底,美国次贷危机初露端倪。国务院国资委召开的中央企业负责人会议,提示危机很可能波及中国,要求央企“捂紧钱袋子”,做好“过紧日子”的准备。新兴铸管集团董事会根据会议精神和对形势的严谨预测,迅速研究危机应对策略,全面启动“三管”预案。
一是管好投资。“捂紧钱袋子”,严控投资,决策权力上移,取消三级企业投资决策权和二级企业对外投资决策权,二级公司只有当年50%累计折旧的对内投资权,三级企业没有投资权;严控投资程序,由主管集团战略的董事和各职能部室组成投资项目审查委员会,明确所有投资项目必须经过充分调研论证和第三方专业评估,由项目审查委员会初步审核,经总经理办公会审议,再提交董事会或董事会常务委员会;修订、完善《新兴铸管集团投资管理暂行办法》、《新兴铸管集团国有资产损失追究办法》等制度,保证生产经营平稳运行。
二是管好资金政策和财务政策。督导所属企业按规定严格执行上级单位及集团公司资金政策和会计政策,对集团所属二级板块际华轻工和置业公司推行资金集中统管。
三是管好业绩评价和绩效考核,健全三级考核体系。2008年,集团董事会对经理层和二级公司董事会,二级公司董事会对其经理层和三级企业,根据业绩考核办法和年度预算指标,层层签订经营绩效责任书;对二、三级经营者的年度评价考核指标与集团经理层的考核内容基本一致,并将各级财务负责人纳入考核体系。
创新“两套”机制
去年下半年开始,在集团各种会议上,出现频率最多的一句话是:推行模拟法人实体运行机制,实施产供销运用快速联动!
正是这两个管理机制的创新,有力促进了新兴铸管的发展。两大举措的核心是以利润为中心,成本为主线,把市场机制完全引入内部管理,快速应对市场,实现效益最佳。
推行模拟法人实体运行。公司内部各二级单位都像独立法人一样实行内部独立核算、自负盈亏,按市场法则进行运作,经营成果与工资总额挂钩。这相当于将市场机制引入企业内部各实业部、各工序之间,全面推行委托招标、比价采购制度,实行工序间产品买断,最终产品贸易买断,真正实现以销定产,以销促产。同时,实现经营各环节自主经营,自负盈亏,以利润为中心、以成本为主线,压力层层传递,指标层层分解,责任层层落实,绩效层层考核,活力层层激发。绩效与监督同步,激励与制约并重。
根据公司目标利润和市场变化情况,及时动态地确定各工序不同时期的目标利润和成本控制目标,让各工序分解公司利润计划目标,确保公司目标利润实现。工序利润目标使各工序直接体会到市场的严峻性,增强各工序的盈利意识。
从上到下,建立面向市场与模拟法人机制相配套的内部核算机制、分配机制、动态调整的预算管理机制,贴近市场,贴近实际,与市场完全对接。职工收入与效益挂钩,每月及时考核兑现,以机制保收入,保发展。
实施产供销运用快速联动。产供销运用共同对市场变化做出快速联动反应,充分利用好各个时期区域差、时间差、品种结构差、市场价格差,把握好每一个机会,实施生产、采购、销售、运输、用户五个环节快速联动,紧密贴近资源、产品、物流三个市场,动态持续进行原燃料结构、炉料结构、品种结构和存货结构的优化,实现公司生产经营效率最佳、成本最佳、效益最佳的目标,确保用户利益得到切实的保证。
紧跟市场,每月对各产品的产能、品种、市场等合理分配优化,及时调整钢材、铸管、外售钢坯等生产比例,保证效益最大化。定期召开视频会,加强沟通和管控,使合同计划、生产计划与运输计划高度一致,并细化到每天日常生产和运输组织中,保证采购、生产、销售、运输四位一体。
通过多种途径及时掌握和判断所需资源市场、企业产品市场和物流运输市场的变化。根据三个市场的变化和趋势,本着综合平衡、整体最佳的原则,努力实现四个系统的不断优化:一是销售系统对销售价格、销售品种和销售区域(用户)的动态优化。二是生产系统对原燃料结构和产品品种规格的动态优化。三是采购系统对采购价格和采购数量、库存数量的动态优化。四是运输系统对运输结构、运输费用的动态优化。
调整“两个”结构
加大产品结构和市场结构调整力度,督导重点投融资项目。2008年,新兴铸管股份公司成功并购黄石、川建铸管厂,完成了国内市场战略布局,国内市场占有率超过50%。重组后,新兴铸管保留了黄石、川建铸管厂原有品牌,实现了多品牌、多区域生产,几种品牌相互促进,进一步提高了市场占有率。“新兴”商标通过了“中国驰名商标”的评审。
2009年初,颇具影响的陕西宝鸡冯家山输水工程招标,新兴铸管以卓越的产品质量、社会信誉度和品牌影响力等综合实力排名第一的成绩一举中标,招标委员会对招标结果非常满意。之后,公司进一步提升品牌影响力,加大市场开拓力度,狠抓重点项目的监控调度,特别是拉动内需项目的摸底跟踪,千方百计争取铸管订单。
同时,为开拓国际市场,公司在国外设立了11个办事处,35%的产品出口到世界89个国家和地区。目前,公司聚胺酯特殊喷涂等特殊涂层球墨铸管在市场上供不应求,球墨铸管国内市场占有率由45%提高到55%以上。
目前,新兴铸管压力等级管工艺成熟、已批量生产;高效离心机正在开发,为稳固市场、拓宽市场抢得了先机;自主研发具有自主知识产权的双金属复合钢管开发成功,已批量生产,并成功试用于油田,进入管材的高端市场,独占技术制高点,极大地提升了新兴铸管的品牌影响力。