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要解决优泉公司存在的问题，关键是要合理调配与使用资源，使资源利用最大化。
优泉公司的CIO陈健毅以及研发总监孙彬忙得精力分配不过来，而负责生产外包的主管成了陈健毅的助理，采购部的新主管由于没有受到重用也表现出很强的抵触情绪。以上现象主要是企业内部上下级沟通不畅，导致人力资源没有得到很好的调配和使用，这正是优泉公司的问题所在。
笔者认为，为了有效解决上述问题，作为一个部门经理，应采取如下措施：
★分析企业领导经营管理的关注点及解决问题的方式，并反思自身在工作中存在的问题和缺陷，知己知彼，搭建上下级有效沟通的前提。
高层关注点及解决问题方式的分析
根据笔者以往在项目中的工作经验，企业领导在负责整个企业运营的过程中，一般主要关注于以下四点：
内部运营计划主要是根据战略目标及年度经营目标制定经审批后执行。企业高层通过财务报表、各类经营分析会议、信息系统监控等方式，持续关注企业内部的运营情况，及时发现运营过程中的问题；并责令相关部门进行处理。
在各项计划正常进行的过程中，不可避免会出现影响正常运营的重大、异常问题，如文中分管生产的副总身体出了点问题，那将直接影响产品的正常生产和及时交付，而负责采购的老总离职，将影响到产品原材料的提供以及产品的质量。针对此类问题，需要企业领导在短时间内迅速解决问题，在企业内部，也只有孙彬和陈健毅能力比较强，因此在当时看来，老板让他们兼任另外两个部门的职位也就在情理之中了。
针对屡次发生或影响企业运营的关键问题，企业领导者在迅速解决问题、保证生产正常经营后，一般会针对问题进行系统分析，查找问题发生的根源，并进行专项改进，并密切监控专项行动的执行过程并评估专项行动的效果和后续安排，从而避免类似问题的重复发生。
企业领导在日常经营过程中，一方面要关注企业内部的运营情况，另外很重要的一方面就是关注外部信息和情报的获取和分析，评估未来对企业就有可能造成的影响，确定是否需要采取专项行动或指定专人重点研究某领域。例如案例中李总意识到未来信息化是大势所趋，从一家上市公司高薪挖来了陈健毅；产品配方的改良和新产品的推陈出新是公司百年大计的重要一脉，研发系统的构建也刻不容缓，又高薪挖来了研发总监孙彬，这些都是李总在关注外部信息的同时，采取的一些策略。
根据对以上关注点的分析．企业领导主要侧重于对重大、异常问题的处理，由于问题的性质，往往需要迅速解决问题，因此经常出现“拉郎配”的现象，由于老板对各类人才的熟悉和了解，可以在短时间内解决问题。但是，在解决面临的问题后，并没有针对问题进行系统分析，寻找问题的根源并进行专项改进。由于不能及时发现和解决潜在的问题，从而导致企业领导每天忙的不可开交，成了一个不折不扣的救火队长。
中层经理的思维定势及解决问题的问题和缺点
思维局限于部门操作层面，提出的方案不足以引起老板的兴趣。中层部门经理习惯从部门的利益出发，谈论工作方案，这不是个人的素质问题，而是传统的绩效考核方式决定了他们更多的关注于绩效考核指标或是自己的部门职责，而企业领导是从整个企业的角度来思考问题的，因此两者之间也就有了很大的差别。例如陈健毅向李总提出，希望把手头兼顾的生产方面的工作转交给其他人，自己还是安心在公司的信息化上努力耕耘。一是他没有讲透在信息化上耕耘的具体价值何在，同时也没有合适的人来交接工作，因此这项提议没有得到认可也就在情理之中了。
★从行业发展趋势、企业内部运营状况并结合本部门职责，寻找能为企业增值而且高层比较关注的切入点并制定方案。
经过以上对于企业高层以及中层关注点、思维方式以及解决问题的方式进行分析后，提出如下的解决措施：
CIO陈健毅以及研发总监孙彬：结合企业内部运营管理，提出自己的操作方案。与其他企业部门经理相比，陈健毅及孙彬可以根据自己在相关部门的工作经验，针对企业运营过程中存在的重大或异常问题，结合自己部门的特点制定相应的解决方案，一个同时考虑企业外部信息和企业内部运营状况的方案，就等于跟老板站在了同一个战壕里面，获得老板的认可；
作为HR总监，可以分析目前企业的人力资源结构和利用情况，并提交人力资源使用成本给老板，结论是目前的人力资源调配证明远远没有达到资源利用最大化。从而证明企业的人力资源成本非常高，还有很大优化的可能；如果处理不好，极有可能造成关键人才流失。企业成本过高以及关键人才流失都是老板不愿意看到的，
★选择合适的时机，向老板提交自己的方案。
笔者曾看到过，在某个企业的十二项管理原则中有一条：“下属必须提供两个以上的解决方案供高层参考”。高层做的是决策，而不是自己去寻找问题的答案。即使两为部门经理、HR总监提出的方案老板很关注，但是如果将他们从现有的岗位上脱离出来，却没有人进行交接，方案也很难通过。就像案例中所讲的，老板最头痛的是人员难招，因此沟通的时机在于后备人选的到位，只有在后备人员就位的前提下，自己的解决方案才有顺利通过老板审核的可能。
经过上述的三项措施，一方面有了让老板比较关注的能够为企业创造效益或降低成本的创新点，另一方面也为他进行人员调配提供了合适的解决方案。因此，针对人事问题，一定要进行合理的调配，这样不但解决了老板比较头痛的问题，个人也有了英雄用武之地，从而使企业的人力资源成本发挥最大的资源优势。
优泉公司的CIO陈健毅以及研发总监孙彬忙得精力分配不过来，而负责生产外包的主管成了陈健毅的助理，采购部的新主管由于没有受到重用也表现出很强的抵触情绪。以上现象主要是企业内部上下级沟通不畅，导致人力资源没有得到很好的调配和使用，这正是优泉公司的问题所在。
笔者认为，为了有效解决上述问题，作为一个部门经理，应采取如下措施：
★分析企业领导经营管理的关注点及解决问题的方式，并反思自身在工作中存在的问题和缺陷，知己知彼，搭建上下级有效沟通的前提。
高层关注点及解决问题方式的分析
根据笔者以往在项目中的工作经验，企业领导在负责整个企业运营的过程中，一般主要关注于以下四点：
内部运营计划主要是根据战略目标及年度经营目标制定经审批后执行。企业高层通过财务报表、各类经营分析会议、信息系统监控等方式，持续关注企业内部的运营情况，及时发现运营过程中的问题；并责令相关部门进行处理。
在各项计划正常进行的过程中，不可避免会出现影响正常运营的重大、异常问题，如文中分管生产的副总身体出了点问题，那将直接影响产品的正常生产和及时交付，而负责采购的老总离职，将影响到产品原材料的提供以及产品的质量。针对此类问题，需要企业领导在短时间内迅速解决问题，在企业内部，也只有孙彬和陈健毅能力比较强，因此在当时看来，老板让他们兼任另外两个部门的职位也就在情理之中了。
针对屡次发生或影响企业运营的关键问题，企业领导者在迅速解决问题、保证生产正常经营后，一般会针对问题进行系统分析，查找问题发生的根源，并进行专项改进，并密切监控专项行动的执行过程并评估专项行动的效果和后续安排，从而避免类似问题的重复发生。
企业领导在日常经营过程中，一方面要关注企业内部的运营情况，另外很重要的一方面就是关注外部信息和情报的获取和分析，评估未来对企业就有可能造成的影响，确定是否需要采取专项行动或指定专人重点研究某领域。例如案例中李总意识到未来信息化是大势所趋，从一家上市公司高薪挖来了陈健毅；产品配方的改良和新产品的推陈出新是公司百年大计的重要一脉，研发系统的构建也刻不容缓，又高薪挖来了研发总监孙彬，这些都是李总在关注外部信息的同时，采取的一些策略。
根据对以上关注点的分析．企业领导主要侧重于对重大、异常问题的处理，由于问题的性质，往往需要迅速解决问题，因此经常出现“拉郎配”的现象，由于老板对各类人才的熟悉和了解，可以在短时间内解决问题。但是，在解决面临的问题后，并没有针对问题进行系统分析，寻找问题的根源并进行专项改进。由于不能及时发现和解决潜在的问题，从而导致企业领导每天忙的不可开交，成了一个不折不扣的救火队长。
中层经理的思维定势及解决问题的问题和缺点
思维局限于部门操作层面，提出的方案不足以引起老板的兴趣。中层部门经理习惯从部门的利益出发，谈论工作方案，这不是个人的素质问题，而是传统的绩效考核方式决定了他们更多的关注于绩效考核指标或是自己的部门职责，而企业领导是从整个企业的角度来思考问题的，因此两者之间也就有了很大的差别。例如陈健毅向李总提出，希望把手头兼顾的生产方面的工作转交给其他人，自己还是安心在公司的信息化上努力耕耘。一是他没有讲透在信息化上耕耘的具体价值何在，同时也没有合适的人来交接工作，因此这项提议没有得到认可也就在情理之中了。
★从行业发展趋势、企业内部运营状况并结合本部门职责，寻找能为企业增值而且高层比较关注的切入点并制定方案。
经过以上对于企业高层以及中层关注点、思维方式以及解决问题的方式进行分析后，提出如下的解决措施：
CIO陈健毅以及研发总监孙彬：结合企业内部运营管理，提出自己的操作方案。与其他企业部门经理相比，陈健毅及孙彬可以根据自己在相关部门的工作经验，针对企业运营过程中存在的重大或异常问题，结合自己部门的特点制定相应的解决方案，一个同时考虑企业外部信息和企业内部运营状况的方案，就等于跟老板站在了同一个战壕里面，获得老板的认可；
作为HR总监，可以分析目前企业的人力资源结构和利用情况，并提交人力资源使用成本给老板，结论是目前的人力资源调配证明远远没有达到资源利用最大化。从而证明企业的人力资源成本非常高，还有很大优化的可能；如果处理不好，极有可能造成关键人才流失。企业成本过高以及关键人才流失都是老板不愿意看到的，
★选择合适的时机，向老板提交自己的方案。
笔者曾看到过，在某个企业的十二项管理原则中有一条：“下属必须提供两个以上的解决方案供高层参考”。高层做的是决策，而不是自己去寻找问题的答案。即使两为部门经理、HR总监提出的方案老板很关注，但是如果将他们从现有的岗位上脱离出来，却没有人进行交接，方案也很难通过。就像案例中所讲的，老板最头痛的是人员难招，因此沟通的时机在于后备人选的到位，只有在后备人员就位的前提下，自己的解决方案才有顺利通过老板审核的可能。
经过上述的三项措施，一方面有了让老板比较关注的能够为企业创造效益或降低成本的创新点，另一方面也为他进行人员调配提供了合适的解决方案。因此，针对人事问题，一定要进行合理的调配，这样不但解决了老板比较头痛的问题，个人也有了英雄用武之地，从而使企业的人力资源成本发挥最大的资源优势。