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摘 要：文章对中国高等学校IT管理部门实施ISO20000标准中的领导角色进行了初步探索，从对标准的理解、实施标准的准备工作、实施中的变化之处、实践的效果、展望等几个方面进行了详细的描述，尽力将中国人民大学的实践过程中领导角色需要完成的任务和起到的作用展现出来。
关键词：服务管理；标准化；领导角色
中图分类号：G647 文献标识码：B 文章编号：1673-8454(2011)17-0031-03
根据中国高校的实际情况，IT服务管理中的领导角色，定义为学校IT管理部门的中层干部，即IT管理部门的领导层。领导角色的作用在于引导部门进行标准的实施和认证，对各项标准的落地进行决策，调整人员、资金、软件工具等支持标准的具体实施，最终实现标准的有效实施并通过认证。
一、对ISO20000标准的理解和把握
中心领导层对标准的准确理解是把握实施的基础，是理论与实践结合能否成功的关键。中心领导经过交流、学习和多次讨论，形成了一致的认识，比较准确地把握了标准的精神和实质，将理论与中国人民大学的实践进行结合，为顺利通过标准认证工作打下了坚实的基础。对中国人民大学网络与教育技术中心而言，从人员、资金、环境条件的投入、管理，以及绩效考核、激励策略等方面来看，与ISO20000体系的标准之间都有差别，要进行必要的调整。
实施一个完整的标准，将大大提高部门的管理水平，提高工作效率，从而提高全校师生对部门工作的满意度，这是中心领导层通过初步了解后的一致认识。经过中心主任办公会议确认，中国人民大学网络与教育技术中心明确了部门工作的组织结构，以及中心领导在工作中的定位。由中心主任办公会议、技术委员会、评价委员会组成中心管理的核心，党支部、工会作为思想工作和监督工作并重的组织，共同组成中心的管理组织构架体系。中心领导的定位是负责确定部门工作的原则、处理重大问题、应对突发事件、干预流程的例外事件；对于日常经常发生的工作，采用建章立制的方式，由部门员工按照明确的流程和制度完成。
二、ISO20000标准的实施准备
标准的最终实施过程只有一年多，但之前的工作为实施标准打下了坚实的基础，在这里简单叙述一下。
2004年，中心引入了ITIL管理理念，成立了网络服务台，并开启了外包服务的实践，逐步将一线服务与二线支持的工程师队伍进行分工。在实践过程中，通过参加各种专业会议、到各高校实地考察、与相关公司进行交流等方式，将ITIL管理的理念在中心内部进行普及培训。
2007年，中心采购了ITIL工具软件，开始实施ITIL的规范化管理，并要求外包团队每周出具服务工作报告，坚持至今。经过多次培训和交流，以及较长时间的测试，于2010年5月正式上线开始使用。
2010年5月，中心调整了内部组织结构，形成了八个科室加一个外包服务台团队的模式。八个科室分别为办公室、应用运行室、网络运行室、校园卡、系统管理室、用户服务室、多媒体服务室、新闻制作室，基本满足了标准对组织构架的要求，各部门分工明确，使得工作人员更加专业，更容易提高技术水平，在实际工作中，因为业务需要，必然会密切配合完成工作，便于互相了解，避免了科室间业务过于独立，导致互不往来互不关心。2010年开始引入ISO20000标准体系，从中心领导层开始，逐步了解并确认了实施标准的决心。
2010年底，正式开始标准认证工作。
三、ISO20000标准的实施过程
虽然中心领导层通过初步了解形成了共识，并对全体人员进行了宣讲，但是仍然缺乏对标准体系的准确把握能力，全体人员甚至缺乏对标准体系的正确认识，只是把通过标准作为一项工作任务来完成，这违背了中心领导层决策目的，中心领导层认为通过认证只是一个形式，而提高工作水平和工作效果是结果，每个工作人员积极主动参与才是目的。
恰好认证实施的第一项工作就是培训，中心领导层于是决定，全体参加培训，通过培训统一思想，形成战斗力，确保目的实现。同时，在培训的同时开展流程的整理工作，一边培训一边实践，提高培训的效果，也加快实施的进度。
通过培训，中心领导层对人员的配置、机构的设置、流程的作用、工具的选择有了更加深刻的认识。采用加强服务台人员的方式，完善了一线的人员配备，将原来的网络业务服务台逐步转变为全业务服务台；成立了ISO20000领导小组、实施小组（每科室都有人参加），全员参与的组织机构，保障标准认证工作的实施；为每个重要的流程制定负责人，确定具体流程，并负责实施；选定了工具软件作为实施标准的工具，提高效率。
培训使全体人员特别是实施小组的成员，提高了对标准实施的认识，认识到了标准对工作的促进作用，完成流程的文档以及实施流程并不是目的，促进工作有序有效进行才是目的。在实践过程中，讨论和争论时常发生，表明了工作人员对流程将要极大地影响未来的工作有了明确的认识，体现出了对认证工作认真负责的精神，以及通过改进流程促进工作的愿望。
在实施过程中，实施小组提出了将部门财务报销工作作为一个流程上线的建议，得到中心领导层的肯定，上线实施的效果非常好，确实提高了工作的效率。这成为了一个特色流程，是中国人民大学为标准增加的自有的新标准流程。这一事件说明，标准的培训和实施，达到了中心领导层的目的，真正起到了促进工作的作用。
在实施过程中，全体人员认识到了文档工作的重要性，在完成标准要求的管理文档的同时，完成了大量的相关的技术文档和用户使用文档。建立了用户使用文档的展示网站，从而取消了过去将文档存入光盘发给新生的做法，节约了经费，方便师生随时查询；建立了内部文档网站，方便同志们把所有技术文档、管理文档进行归档，互相学习、互相了解，逐步建立文档的体系、形成标准，最终完善中心的文档。
ISO20000管理体系的建设过程中，中心主任办公会议逐一明确了具体的内容，完善了管理的细节。中心领导层确立了以服务为导向、应用为主体、管理为核心、流程文档为基础的原则。服务为导向，就是以用户的需求为导向，信息化工作主要是以中心的专业技术能力和管理能力向学校的部门和个人提供良好的信息化工具，提高各项工作决策的准确性、执行效率、资源利用的便捷性，所以提供满足需求的服务是中心工作的主要目标。应用为主体，能够满足用户需求的应用系统的建设，是中心工作的主体，所有的服务都是依赖于应用系统的建设和完善，这也是中心定位于一个技术性单位的原因。管理是核心竞争力，也是工作的核心，有效的管理能够充分利用资源发挥效能，这也是中心决定通过ISO20000认证体系的原因。流程文档为基础，没有一套完整的分角色、分事务的服务文档和用户使用文档，管理、应用、服务就成为了空谈，用户需要服务文档确认需求是否得到应用系统的满足，需要通过用户使用文档来获得自己需要服务，没有文档就没有服务！
确立五大核心流程：事件管理、变更管理、配置管理、发布管理、问题管理，作为服务体系的核心流程；完成并逐步完善服务级别、服务报告、能力管理、服务可持续性和可用性管理，逐步建立并完善供应商管理、业务关系管理、信息安全管理、IT服务预决算管理，中心领导层参与具体流程，分别担任多个流程经理的角色。
对各种突发情况制定详细的应对预案，努力做到事事有准备，人人有准备。例外事项，采用逐级请示制度，做到有程序可依，所有例外事项处理都要做到有文档、有签字、可追查。
四、ISO20000标准的实施效果
经过认证中心的初审，首次调整，二审，二次调整，初步建立完整的符合ISO20000要求的管理体系，各种流程都明确了具体的工作流程，并且通过半年多的实施，积累了一定的数据，并且为中心下一步工作提供了决策依据，取得了显著的效果。
事件管理是中心上线的第一个流程，在中心主任工作会议决定通过ISO20000认证之前就上线了，也正是这个流程的顺利上线运行，给了中心领导层信心，决定开展认证工作。事件管理流程经过一年多的运行积累了大量的数据，目前，已经有四千个事件记录在系统中，通过数据分析发现，80%的事件集中在三类事件上，修改密码、上网转账不能及时到账导致短时间无法上网、环路和ARP攻击导致的网络故障，中心已经制订了服务提升计划，列编了预算，逐步实施予以解决。通过校园卡的自助终端，利用校园卡进行认证，统一进行密码修改；改进校园卡系统的软件，实现实时转账；年内更换所有学生宿舍的老旧交换机，实现对环路和ARP攻击的自动抑制，提高网络服务的稳定性。
对所有工作流程的梳理、固定、实施、调整，极大地规范了中心的各项工作，详细的记录便于相关工作人员互相了解对方的工作情况，积累的数据形成报告，便于中心进行针对性的改进工作。一年多来的准备和正式实施认证的工作，显著地促进了中心各项工作的开展。
实施过程中，也发现了一些不足。对于中心的资产管理，未形成一套完整有效的管理，这是很难通过ITIL工具实现的，工作人员曾经花费了大量的时间精力，试图通过这个工具实现资产管理，但是，发现效率太低，最终放弃。对于系统运行中积累的各种数据，形成了一些报表，但是，不够细致，不能满足中心领导层要求的辅助决策的要求。在管理流程和具体技术工作的衔接上，ITIL工具功能不包括这个方面的功能，具体的网络监控、服务器监控、数据库监控、应用监控、动力环境监控，以及实际的设备配置过程与管理流程的衔接是人工完成的，暂时无法实现自动联接进行数据交换。
五、ISO20000标准的实施效果展望
中心领导层已经决策，后期进行资产管理系统、监控系统的开发工作，完成后与ITIL工具对接，实现自动的数据交换。同时，制定各类报表的规范，定期完成各类报表，确定后进行开发工作，使得各类报表能够自动或半自动完成，提高工作效率和报表的准确性，毕竟对大量数据的人工统计工作量非常大，也很容易出错。
中心领导层已经决策，对标准没有涉及的技术管理问题进行细化管理，通过文档网站逐步建立技术文档体系和规范，最终形成完整的技术文档，一切技术工作都按照文档要求进行。不仅仅做好管理工作，也要做好技术工作，才能最终做好服务工作。相信一段时间后，中心将形成一整套的标准化管理体系，能够为全校师生提供更加优质的IT服务。
领导层在实施ISO20000标准时，应当把握标准的实质，结合部门的实际情况作出必要的调整，充分做好培训工作统一认识统一思想，参与到实际的流程中，并带领部门发现问题、分析问题、解决问题，最终方能达到实施标准以及参加认证的目的，改进并持续改进部门的工作。
参考文献：
[1]赵玉来.ISO20000标准体系建设之我见[J].华南金融电脑,2010(5).
[2]石菲.ISO20000可以代替ITIL吗?[J]中国计算机用户,2008(2).
[3]李竣业.引进ISO20000国际标准推动信息运维标准化建设[J].电力信息化,2011(3).
（编辑：隗爽）
关键词：服务管理；标准化；领导角色
中图分类号：G647 文献标识码：B 文章编号：1673-8454(2011)17-0031-03
根据中国高校的实际情况，IT服务管理中的领导角色，定义为学校IT管理部门的中层干部，即IT管理部门的领导层。领导角色的作用在于引导部门进行标准的实施和认证，对各项标准的落地进行决策，调整人员、资金、软件工具等支持标准的具体实施，最终实现标准的有效实施并通过认证。
一、对ISO20000标准的理解和把握
中心领导层对标准的准确理解是把握实施的基础，是理论与实践结合能否成功的关键。中心领导经过交流、学习和多次讨论，形成了一致的认识，比较准确地把握了标准的精神和实质，将理论与中国人民大学的实践进行结合，为顺利通过标准认证工作打下了坚实的基础。对中国人民大学网络与教育技术中心而言，从人员、资金、环境条件的投入、管理，以及绩效考核、激励策略等方面来看，与ISO20000体系的标准之间都有差别，要进行必要的调整。
实施一个完整的标准，将大大提高部门的管理水平，提高工作效率，从而提高全校师生对部门工作的满意度，这是中心领导层通过初步了解后的一致认识。经过中心主任办公会议确认，中国人民大学网络与教育技术中心明确了部门工作的组织结构，以及中心领导在工作中的定位。由中心主任办公会议、技术委员会、评价委员会组成中心管理的核心，党支部、工会作为思想工作和监督工作并重的组织，共同组成中心的管理组织构架体系。中心领导的定位是负责确定部门工作的原则、处理重大问题、应对突发事件、干预流程的例外事件；对于日常经常发生的工作，采用建章立制的方式，由部门员工按照明确的流程和制度完成。
二、ISO20000标准的实施准备
标准的最终实施过程只有一年多，但之前的工作为实施标准打下了坚实的基础，在这里简单叙述一下。
2004年，中心引入了ITIL管理理念，成立了网络服务台，并开启了外包服务的实践，逐步将一线服务与二线支持的工程师队伍进行分工。在实践过程中，通过参加各种专业会议、到各高校实地考察、与相关公司进行交流等方式，将ITIL管理的理念在中心内部进行普及培训。
2007年，中心采购了ITIL工具软件，开始实施ITIL的规范化管理，并要求外包团队每周出具服务工作报告，坚持至今。经过多次培训和交流，以及较长时间的测试，于2010年5月正式上线开始使用。
2010年5月，中心调整了内部组织结构，形成了八个科室加一个外包服务台团队的模式。八个科室分别为办公室、应用运行室、网络运行室、校园卡、系统管理室、用户服务室、多媒体服务室、新闻制作室，基本满足了标准对组织构架的要求，各部门分工明确，使得工作人员更加专业，更容易提高技术水平，在实际工作中，因为业务需要，必然会密切配合完成工作，便于互相了解，避免了科室间业务过于独立，导致互不往来互不关心。2010年开始引入ISO20000标准体系，从中心领导层开始，逐步了解并确认了实施标准的决心。
2010年底，正式开始标准认证工作。
三、ISO20000标准的实施过程
虽然中心领导层通过初步了解形成了共识，并对全体人员进行了宣讲，但是仍然缺乏对标准体系的准确把握能力，全体人员甚至缺乏对标准体系的正确认识，只是把通过标准作为一项工作任务来完成，这违背了中心领导层决策目的，中心领导层认为通过认证只是一个形式，而提高工作水平和工作效果是结果，每个工作人员积极主动参与才是目的。
恰好认证实施的第一项工作就是培训，中心领导层于是决定，全体参加培训，通过培训统一思想，形成战斗力，确保目的实现。同时，在培训的同时开展流程的整理工作，一边培训一边实践，提高培训的效果，也加快实施的进度。
通过培训，中心领导层对人员的配置、机构的设置、流程的作用、工具的选择有了更加深刻的认识。采用加强服务台人员的方式，完善了一线的人员配备，将原来的网络业务服务台逐步转变为全业务服务台；成立了ISO20000领导小组、实施小组（每科室都有人参加），全员参与的组织机构，保障标准认证工作的实施；为每个重要的流程制定负责人，确定具体流程，并负责实施；选定了工具软件作为实施标准的工具，提高效率。
培训使全体人员特别是实施小组的成员，提高了对标准实施的认识，认识到了标准对工作的促进作用，完成流程的文档以及实施流程并不是目的，促进工作有序有效进行才是目的。在实践过程中，讨论和争论时常发生，表明了工作人员对流程将要极大地影响未来的工作有了明确的认识，体现出了对认证工作认真负责的精神，以及通过改进流程促进工作的愿望。
在实施过程中，实施小组提出了将部门财务报销工作作为一个流程上线的建议，得到中心领导层的肯定，上线实施的效果非常好，确实提高了工作的效率。这成为了一个特色流程，是中国人民大学为标准增加的自有的新标准流程。这一事件说明，标准的培训和实施，达到了中心领导层的目的，真正起到了促进工作的作用。
在实施过程中，全体人员认识到了文档工作的重要性，在完成标准要求的管理文档的同时，完成了大量的相关的技术文档和用户使用文档。建立了用户使用文档的展示网站，从而取消了过去将文档存入光盘发给新生的做法，节约了经费，方便师生随时查询；建立了内部文档网站，方便同志们把所有技术文档、管理文档进行归档，互相学习、互相了解，逐步建立文档的体系、形成标准，最终完善中心的文档。
ISO20000管理体系的建设过程中，中心主任办公会议逐一明确了具体的内容，完善了管理的细节。中心领导层确立了以服务为导向、应用为主体、管理为核心、流程文档为基础的原则。服务为导向，就是以用户的需求为导向，信息化工作主要是以中心的专业技术能力和管理能力向学校的部门和个人提供良好的信息化工具，提高各项工作决策的准确性、执行效率、资源利用的便捷性，所以提供满足需求的服务是中心工作的主要目标。应用为主体，能够满足用户需求的应用系统的建设，是中心工作的主体，所有的服务都是依赖于应用系统的建设和完善，这也是中心定位于一个技术性单位的原因。管理是核心竞争力，也是工作的核心，有效的管理能够充分利用资源发挥效能，这也是中心决定通过ISO20000认证体系的原因。流程文档为基础，没有一套完整的分角色、分事务的服务文档和用户使用文档，管理、应用、服务就成为了空谈，用户需要服务文档确认需求是否得到应用系统的满足，需要通过用户使用文档来获得自己需要服务，没有文档就没有服务！
确立五大核心流程：事件管理、变更管理、配置管理、发布管理、问题管理，作为服务体系的核心流程；完成并逐步完善服务级别、服务报告、能力管理、服务可持续性和可用性管理，逐步建立并完善供应商管理、业务关系管理、信息安全管理、IT服务预决算管理，中心领导层参与具体流程，分别担任多个流程经理的角色。
对各种突发情况制定详细的应对预案，努力做到事事有准备，人人有准备。例外事项，采用逐级请示制度，做到有程序可依，所有例外事项处理都要做到有文档、有签字、可追查。
四、ISO20000标准的实施效果
经过认证中心的初审，首次调整，二审，二次调整，初步建立完整的符合ISO20000要求的管理体系，各种流程都明确了具体的工作流程，并且通过半年多的实施，积累了一定的数据，并且为中心下一步工作提供了决策依据，取得了显著的效果。
事件管理是中心上线的第一个流程，在中心主任工作会议决定通过ISO20000认证之前就上线了，也正是这个流程的顺利上线运行，给了中心领导层信心，决定开展认证工作。事件管理流程经过一年多的运行积累了大量的数据，目前，已经有四千个事件记录在系统中，通过数据分析发现，80%的事件集中在三类事件上，修改密码、上网转账不能及时到账导致短时间无法上网、环路和ARP攻击导致的网络故障，中心已经制订了服务提升计划，列编了预算，逐步实施予以解决。通过校园卡的自助终端，利用校园卡进行认证，统一进行密码修改；改进校园卡系统的软件，实现实时转账；年内更换所有学生宿舍的老旧交换机，实现对环路和ARP攻击的自动抑制，提高网络服务的稳定性。
对所有工作流程的梳理、固定、实施、调整，极大地规范了中心的各项工作，详细的记录便于相关工作人员互相了解对方的工作情况，积累的数据形成报告，便于中心进行针对性的改进工作。一年多来的准备和正式实施认证的工作，显著地促进了中心各项工作的开展。
实施过程中，也发现了一些不足。对于中心的资产管理，未形成一套完整有效的管理，这是很难通过ITIL工具实现的，工作人员曾经花费了大量的时间精力，试图通过这个工具实现资产管理，但是，发现效率太低，最终放弃。对于系统运行中积累的各种数据，形成了一些报表，但是，不够细致，不能满足中心领导层要求的辅助决策的要求。在管理流程和具体技术工作的衔接上，ITIL工具功能不包括这个方面的功能，具体的网络监控、服务器监控、数据库监控、应用监控、动力环境监控，以及实际的设备配置过程与管理流程的衔接是人工完成的，暂时无法实现自动联接进行数据交换。
五、ISO20000标准的实施效果展望
中心领导层已经决策，后期进行资产管理系统、监控系统的开发工作，完成后与ITIL工具对接，实现自动的数据交换。同时，制定各类报表的规范，定期完成各类报表，确定后进行开发工作，使得各类报表能够自动或半自动完成，提高工作效率和报表的准确性，毕竟对大量数据的人工统计工作量非常大，也很容易出错。
中心领导层已经决策，对标准没有涉及的技术管理问题进行细化管理，通过文档网站逐步建立技术文档体系和规范，最终形成完整的技术文档，一切技术工作都按照文档要求进行。不仅仅做好管理工作，也要做好技术工作，才能最终做好服务工作。相信一段时间后，中心将形成一整套的标准化管理体系，能够为全校师生提供更加优质的IT服务。
领导层在实施ISO20000标准时，应当把握标准的实质，结合部门的实际情况作出必要的调整，充分做好培训工作统一认识统一思想，参与到实际的流程中，并带领部门发现问题、分析问题、解决问题，最终方能达到实施标准以及参加认证的目的，改进并持续改进部门的工作。
参考文献：
[1]赵玉来.ISO20000标准体系建设之我见[J].华南金融电脑,2010(5).
[2]石菲.ISO20000可以代替ITIL吗?[J]中国计算机用户,2008(2).
[3]李竣业.引进ISO20000国际标准推动信息运维标准化建设[J].电力信息化,2011(3).
（编辑：隗爽）