在训练中，保龄球队员甲能够一球打倒7只瓶，甲的教练就会说：“很好！打倒了7只。”使他深受鼓舞；同样练球，保龄球队员乙一球也打倒7只瓶，乙的教练却总是埋怨说：“怎么搞的！还有3只瓶沒打倒。”让他焦躁不安。随着训练进展，队员甲的球艺不断长进，队员乙打球却停滞不前，甚至有所退步。 “保龄球效应”主要说明的就是“激励”的重要性：一共10只保龄球瓶，能够一球全部打倒的情况也有，但毕竟是少数，能击倒7只瓶，教练应该予以肯定，若看不到队员优点，一叶障目，老是盯着队员缺点不放，求全责备，打倒7只却说成“还有3只瓶没打倒。”则可能构成心理打击，不利于队员成长。
　　不论是保龄球队员，还是公司员工，求进向上的心理基本上是一样的：人们做事都希望得到他人的肯定、赞赏，如果做事受到各种过分的指责，做事的人往往会气馁，本能地开启心理防卫机制，替自己辩护。作为一名企业管理者并非不能指出员工的缺点、短处，而是要一分为二、全面考察，既看到员工的不足，又看到员工的长处与成绩，侧重于对长处、成绩的肯定和鼓励，才能激发他们的积极性。相反，专爱挑下属的毛病，靠发威震慑下属的管理者，往往会使下属一蹶不振。
　　本田，是二战后日本在战争废墟上迅速创建起的摩托车品牌，随着持续向全球扩张，如今的本田早已从单一的摩托车领域伸延到汽车领域，形成多品种系列的摩托车、汽车而闻名于世。1954年，因受到当年经济危机的影响，日本整个社会经济发展速度减缓，本田技研工业总公司也处于困境。此时，本田公司却有人要报名参加世界TT摩托车大赛，引起社会的嘲笑，认为这是在以卵击石、愚蠢至极、丢人现眼。的确，当年许多欧洲国家的摩托车水准都很高，而美国的哈雷摩托车更是闻名于世，在世界TT大赛中屡获大奖。本田轻便型摩托才刚刚进入美国市场，第一年只卖出了167辆，在美国摩托车专家们眼里，日本摩托车简直就是玩具。
　　然而，当年本田总部已经看准：英国是欧洲摩托车消费的最大市场，而英国曼岛TT大赛是摩托车营销的风向标，本田作为日系的领军品牌，决定倾尽全力投入曼岛TT大赛，希望在TT大赛较量中，不仅使日本骑手获最高奖，而且要让全世界对本田摩托车刮目相看。可想而知，刚刚参赛的本田摩托车，骑手水平也低，赛后领奖台上站着的都是人高马大的欧美人，奖杯屡屡与之失之交臂，还真有点丢脸。但本田公司总部并没有因此取消本田员工和社会骑手继续驾驭本田车参赛的资格，反而奋发图强，给予更多的奖赏，最终产生了保龄球效应。
　　由于本田始终不离不弃积极参赛，比赛成绩逐步提高，骑手赢得不少荣誉，更为重要的是本田摩托车通过TT大赛日渐享誉全球，在欧美打造出了一个庞大的本田摩托车市场。凭借着每届TT赛事，本田在美国和欧洲展开了精彩绝伦的营销攻势，使TT大赛的观众对本田摩托车日渐熟悉，产生一个全新的认识，并且促使世界公众能够选择本田摩托车作为日常的交通工具。
　　长期以来，本田总部不畏失败，善于激励日本骑手驾驭本田车积极参加包括曼岛TT大赛在内的世界各种摩托车赛事，有输有赢，赛后不断研究、改进、完善系列车型，使其营销市场更加火爆。