[摘 要]国有煤炭企业要实现可持续发展，就必须实施人才战略，在优化人力资源管理与开发上下功夫，以全新的理念，尊重知识，尊重人才，努力使人才引得进、留得住、用得好，为企业的改革发展提供人才保证。
　　[关键词]强化 企业 人力 管理 方式方法
　　中图分类号：TS207.3 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）43-0082-01
　　一、提高认识，树立以人为本理念
　　1.增强“人本”意识。邓小平同志曾经指出：事业成败的关键就是能不能发现人才，能不能使用人才。只有尊重知识、尊重人才，企业才能获得长久发展的动力。人是管理工作的核心和动力，国企煤炭要生存要发展，就必须树立人力资源是第一资源的思想。要把以人为本的思想作为企业长期战略方针，作为树立企业形象的一部分，从而吸引更多、更好的人才为企业服务。要重视人力资源的开发管理工作，抓住培养人才、吸引人才、用好人才三个环节，建立科学严谨的员工培训体系、激励体系以及灵活机动的人与事相适应的管理策略，使员工能充分分享企业成长所带来的好处，给员工提供发挥潜能、施展才华的舞台。
　　2.形成人人是才、人人可成材的氛围。感情留人是关键，事业留人是根本。要营造良好的人才生态环境，把思想政治工作化作浓浓情谊，去想他们所想，急他们所急，帮他们所需，把满腔的情和爱播进人才的心里。一要破除论资排辈、求全责备、任人唯亲、忌贤妒能以及把安分守己、稳重听话作为选拔人的标准的狭隘的人才观；二要广泛挖掘各方面、各层次的人才资源，为人才的脱颖而出创造平等的竞争机会；三要鼓励人才的合理流动，谋求人才的科学组合，以发挥整体效能；四要培养复合型人才，激发人的潜能。
　　3.改变以事管人的旧观念，创建企业与员工“双赢”的状态。按照人性的原则来实施管理，才能实现企业与员工的“双赢”。 实行人性化企业管理，一方面要注意利用和发扬人性中有利的一面，为企业发展服务；另一方面要对人性中不利的一面加以抑制，弱化其反面作用。现代管理理论提出7-13人为最佳管理幅度，通用电气却将管理幅度变成数十人乃至上百人，使得每级管理人员不得不向下属授更多的权，让下级的自主性得到充分发挥，使基层人员的意见能很快反映到公司的决策层。这是对僵化制度的打破，充分体现了对人性的尊重，更是理性与人性的完美结合。
　　二、强化素质，搞好全员培训
　　1.综合分析员工素质现状。（1）立足需求，开发培训人才资源 。一要弄清企业有什么工作要人去做，做到因事用人；二要弄清对人才的结构需求，包括年龄结构、专业知识结构等，做到结构合理；三要弄清对人才的层次需求，做到搭配得当；四要弄清对人才的数量需求，做到总量平衡。在摸清人才需求的基础上，有针对性地培育人才：人才断层、后继乏人，就要加快人才引进和新陈代谢，尽快让年轻人接班；高、精、尖人才稀缺，就要大力培养和引进专家型人才；管理不善、经营乏术，就要加快培养复合型职业经理人；科技滑坡、技术落后，就要加快培养技术专家；技工断档、青黄不接，就要加快培养能工巧匠。（2）进行人员分析，确定具体培训项目。人员分析可帮助培训者确定谁需要培训，即通过分析员工目前绩效水平与预期工作绩效水平来判断是否有进行培训的必要，只有在员工个体特征、工作输入、工作输出、工作结果和工作反馈等各个方面深入分析，才能制定出具体的培训项目。
　　2.制定长远培训规划， 保证培训效果。（1）制定有效的培训计划。第一，具体实用的培训主题，如质量管理培训、项目管理培训、营销培训、专业技术培训等。第二，广泛的员工参与。对管理者和普通员工一样进行全面培训，忽视对管理人员的培训常常影响到企业培训和开发的效果。（2）把培训与工作需要结合起来。对员工培训必须结合每个员工的工作需要、每个员工的能力，采取因人而异、因材施教的原则进行。只有把培训与工作需要和个人能力结合起来，才能做到有的放矢，增强培训的效果，真正满足企业生产经营发展的需要。（3）重视培训投入和培训效果。著名企业管理学教授沃伦？贝尼斯曾说过：员工培训是企业风险最小，收益最大的战略性投资。在培训战略上，把人才培训培养作为企业的一项发展投资； 在培训原则上，注重遵循“需、学、用”一致，培训要有针对性；在培训形式上，采用多种培训方式相结合，且善于针对不同层次、不同类型员工、不同培训项目采取不同的培训方式。
　　三、建立机制，搭建竞争平台
　　1.健全人才市场机制。一要建立企业内部人才市场。内部人才市场招聘与外部人才交流会相比，有许多优越之处，如节约招聘费用、程序简化、不耽误工作进度、激发员工潜能等，对于企业和员工是一种“双赢”的做法。二要建立企业内部跳槽制度。让员工内部“跳槽”既能大大挖掘员工的潜力，又能把人才稳定在企业。日本索尼公司原则上每隔两年便让职员调换一次工作，特别是对于精力旺盛、干劲十足的职员，不是让他们被动地等待工作变动，而主动给他们施展才华的机会。内部跳槽制度并非偶一为之的少数人才有机会的竞争上岗，而是制度化的与每个员工都密切相关的一种内部流动形式。三要进行周期性的人才盘点。周期性的人才盘点是指定期对人力资源状况摸底调查，通过绩效管理及能力评估，盘点出员工的总体绩效状况、优势及待提高的方面。
　　2.建立激励约束机制。一要推进人事制度改革，建立竞争激励机制。一方面企业应根据自身特点，制定具有导向性的人力资源发展规划，包括选才、用才和留才。另一方面要建立科学测评和考核机制。激励与约束机制需要建立在科学的业绩测评基础上，包括决策层、中间层和操作层等各类人员不同的能力测评、考核、评估等。二要搞好工资改革，建立薪资激励机制。改革现行工资构成、优化工资结构、简化工资项目，合理拉开工资差距，形成企业优胜劣汰、岗位能上能下、收入能增能减的以岗位工资为主体的岗位绩效工资制。三要建立公平且有竞争性的绩效薪酬机制。许多绩效较好的企业，除了给优秀人才高薪外，还实行给人才一定的股票、股权及高福利待遇如补充养老保险、商业保险等手段。另外强化具有企业特色的非物质待遇留住人才。员工需要的不仅是薪金的变化，还需要职位的提升、被尊重、成就感及自我实现的需要等非物质待遇的激励。
　　总之，人力资源管理的最终目标就是打造员工的“意愿”和“能力”两大系统，让企业的全体员工在工作中创造出最大的价值，实现企业价值的最大化。企业战略明确的是企业创造价值的理念，而人力资源战略更多的是关注什么能推动企业的价值创造。如何充分发挥和挖掘员工能力和潜力，使员工持续的提高工作效率，创造出更多的价值。理念指引行为，只有将二者结合，才能更好的实现企业战略。