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在经过数年的疯狂追捧之后，电子商务似乎再一次走到了岔路口。
纵观电商的2011年，上下半年确实经历了冰火两重天，过山车般的体验让电商们苦乐交加。尤其是行业下半年，中国概念股赴美上市窗口的关闭——2011年8月，土豆网艰难上市，之后再无中国内地企业在美国上市。这造成的结果是，电商创始人难以通过IPO募资，电商的投资者们难以套现。
“电商过冬”的说法应运而来。多数电商在融资无钱、上市无期、盈利无望的窘境中苦苦挣扎，以至于一些电商大佬们的掌舵者都发出了悲观的言论，乐淘CEO毕胜和京东商城CEO刘强东相继发出“骗局说”和“黑暗论”，认为电商目前的局面糟糕透顶，长此以往难免失败，这种论调更是加剧了业界的失望情绪。
在这一背景下，凡客成了重量级的出头鸟。继“裁员门”、“亏损门”和高管出走事件之后，各类来源不明的爆料依然甚嚣尘上，死库存十几亿、人员工资每年至少5亿、销售额尚不够维持营销成本、四年累计亏空可能超20亿……尽管当事人先后予以澄清，关于凡客体质是否健康的疑问依然纷至沓来。
在经过数年的疯狂追捧之后，电子商务似乎再一次走到了岔路口。
其实，不只凡客，整个电商都处于亏损状态。销售额上涨500％仍然发现无法盈利之后，鞋类领域最大的电商乐淘网CEO毕胜只好承认，“电子商务是个骗局”，严重的赔钱赚吆喝，“从亚马逊开始一直到现在，所有的电子商务公司没有规模化盈利。
有一个笑话在电商圈流传甚广。老婆问做电商的老公：“你们公司盈利吗?”老公回答：“我们是电商。”老婆不解：“你们能盈利吗?”老公重复：“我们是电商。”老婆很坚持：“你们什么时候盈利?”老公有点不耐烦：“不是说了嘛，我们是电商。”
在电商圈里，谈盈利是一个多么扫兴且无厘头的话题。可是，还是必须要谈。没有盈利，电商又如何能上市并卖个好价钱?投资者们又如何顺利套现?
据投中集团统计，2009年到2011年11月，PE、VC投资电商行业共有225笔，这其中千万级美元的投资比比皆是。虽然这里面不乏多家基金投同一家公司的情形，但这一轮过冬，对电商的创业者和投资人的负面影响都非常大。
凡客五年成长：快并痛着
顺子
某种程度上，这是电商的逻辑——投入的是广告，“挤”出的是销售额。
2011年冬天的最后时分，凡客(凡客品牌的主要实体公司)陷入一场同行和媒体的口水中。12月初，署名“凡客老员工”的爆料者说，凡客人不敷出，资金链即将断裂，估计撑不了多久。爆料者还透露，凡客产品销售不力，库存达10多亿元，营收仅过营销成本，4年来累计亏损约20亿元。随即凡客CEO陈年出面低调否认20亿亏损，但显然，从裁员风波到上市夭折等一连串的波折，陈年的回应难以打消外界对凡客的质疑。
以服装销售起家的凡客，正是第三波互联网浪潮中脱颖而出的。从2007年10月创立至今，凡客仅用了4年多时间便站到了领先行业的云端。而从IPO延期、高管离职到年度销售远低于预期，2011年年底一个多月的时间，凡客便从云端跌落回“人间”。这中间，不乏许多中国式电子商务公司必须面对的共性问题。
在模仿中创新
2007年的一天，编过杂志、写过小说，运营过卓越网，唯独没有任何服装行业经验的陈年，发现了一个叫PPG的服装销售公司。与传统的商业模式相比，PPG一无厂房，二无设备，三无门店，有的只是市场部、设计部、呼叫中心及仓库，以轻资产的商业模式，甩掉了庞大的制造业务，将重心专注于销售、产品品质监控和品牌建设上，从而迅速崛起。
多年的电子商务从业经历使得陈年对PPG这种模式产生了浓厚的兴趣。在对服装行业调研几个月之后，陈年决定学习PPG模式，开始再次创业。2007年10月18日凡客正式上线，在网上卖起了风格和PPG极为相似的男士衬衫。
但凡客刚刚走上运营轨道，行业就发生了“地震”。老大PPG陷入资金链断裂、拖欠巨额广告费的丑闻中，多名高官离职、CEO李亮潜逃美国……随后，类似网站关闭的消息不停传来。
好在2008年初，还处在“模仿”PPG阶段的陈年就发现了PPG运营中几个可能致命的弱点——PPG虽然号称互联网品牌，但其95％的销售额来自邮购目录和电话销售，而不是互联网；PPG在电视和平面媒体上大量投放广告，营销成本非常之高，而这些投入带来的实际收入并没有想象的那么多，这就意味着公司的资金链很可能会断裂；PPG过分重视营销，但在生产环节以及物流服务质量的控制上显得不足。
陈年迅速摒弃了PPG和其追随者一直信奉的推广路径，转而把重点放在了互联网推广上。从2008年1月开始，凡客开始尝试在互联网上投放一些广告。一个月后，订单量首次突破了1000万元，来自网络的订单达到了50％。这个让人兴奋的结果验证了互联网营销的路子是对的。从2008年3月开始，在各大门户网站、视频网站甚至是一些小网站以及P2P客户端上，开始铺天盖地的出现了凡客的68元POLO衫“初体验”广告。
“这种方式成本很低，因为我们是采取按广告效果计量分成的方式，只需要支付很少的广告费甚至不用支付。”卓越和当当惯用的手段被陈年很好的利用了起来。
除了在互联网上打低价牌，凡客还广泛利用了口碑营销、病毒营销、博客营销等多种营销方式，向消费者传达“商务精英简单得体的生活方式”的品牌形象。陈年为此策划了一个向企业高管赠送衬衫的活动，让他们在博客上写下自己穿凡客衬衫的感受。他甚至说服了自己的投资人雷军等人拍摄了第一期的产品宣传画册。在凡客成立两周年之际推出了“精英代言计划”，邀请了近20名来自IT界和传媒界的精英人士作为其免费代言人。当微博客在中国火速走红的时候，凡客迅速在新浪创建了企业微博，策划了一系列活动来吸引粉丝。
凭借对电子商务互联网营销的深刻理解，凡客不断以微创新方式提升客户体验。
传统面对面的商品交易模式安全但不经济，一般的网购模式经济方便但不安全，凡客创造了新的交易模式，保证顾客能放心购买，既经济又安全——“30天退换货保障”、“全场免运费”、“1000城市送货上门”、“货到付款”之类消费者承诺。这些虽然并不是B2C行业的标准性规则，但是却是吸引用户、刺激消费的最核心客户体验——解决消费者在网络消费中对商家的不信任，将所有风险从消费者那里转移到凡客，让消费者无任何风险购买商品。
而就为了增强消费者在收到凡客快递、打开精美包装那一刹那的愉悦感，凡客加大了在包装方面材料、仓储等的投入，花掉了占整体费用5％的钱在外包装上。
商业模式除了模式本身到位外，还需要锤炼细节，凡客在微创新上加固了其商业模式的优势。结果，凡客用比PPG更短的时间达到了日销万件的规 模，超越了最初市场形态的竞争对手。
越来越重
凡客的前辈PPG出事的一个很大原因是产品质量难保证、退货率高。为了避免类似事故重现，陈年采取多个措施提高供应链管理。这些措施包括：采用自建和第三方相结合的物流方式，建600人的呼叫中心，在面料采购、服装生产、库房等各个环节都设置专门巡检员。另外配有数百人的物流，8.5万平米面积的仓储，以及庞大的售后。
凡客几乎把传统商业前端的制造都做了，并且延伸到物流配送的一个长链条。随着凡客变得越来越重，也带来了一系列的并发症。
首先便是巨额的广告投入。凡客最初对广告投入，选择的是在各大网站植入广告、CPS等网络常规推广营销方式。这样的一种不用支付广告费的合作模式，大大地降低了公司的运作成本。但随着凡客体的病毒式扩散，凡客开始了危险博弈：要保持品牌影响力，必须持续加大广告投入；一旦减少广告铺设，凡客品牌便可能随之湮灭。
工商资料显示，凡客在2008年的销售费用约为9300万——而凡客那一年的收入不过1.2亿元。陈年把那一年的收入近八成都交给了互联网广告商。到2010年，凡客的营业费用为5.39亿，这其中销售费用可能超过4亿，销售费用占到凡客收入的1／3强。
陈年曾向媒体透露，凡客将在2011年投放规模达10亿元的广告费用，同时预计销售商品1亿件。按照上述信息计算的话，凡客每销售一件商品其中就将含有10元的广告营销费用，相对凡客网站上随处可见的29元、69元、99元的商品而言，这笔广告费可谓奢侈。
某种程度上，这是电商的逻辑——投入的是广告，“挤”出的是销售额。在给凡客带去每年高速增长销售额的同时，巨大的广告投入将是压在陈年身上的一座大山。
其次，过多重视用户体验带来了运营方面的成本压力。退换货比例的增加，意味着每个月都要销毁上万件被退回的衣物；现场试穿意味着运送效率降低，但要向物流公司付出更多的报酬。2009年5－8月期间，凡客推出“全场免运费政策”，使运营成本一下子提高了7％。不断优化客户体验带来了“运营成本”的上升，而服装行业并不要求1日到货。按照国外惯例，即使是最优秀的企业，也只是承诺3日到货。将到货时间缩短到1天，使得凡客增加了不少成本，约吃掉毛利润的5％。
另外，迅速扩充的体积直接带来了人力成本的居高不下。数据显示，凡客现拥有配送人员3000人，仓储人员3000人，客服人员1200人，其他部门人员2000人。这些急剧膨胀的成本导致凡客在目前30％综合毛利率的情况下依然无法摆脱亏损。
面对“体重”增加带来的种种负担，陈年也制定了一系列的健身计划。2010年5月，凡客第三方平台V+JE式上线，目标用户为85后网民，主营时尚服饰。陈年在公司内部表示：“要做成网上的三里屯Village、网上的西单大悦城”。在V+推出之前，定位低端客户的VANCL面临单品牌、低销售额的局限，以及其它高端品牌的竞争。V+的出现与自有品牌互补，形成相对完整的服装零售体系。
2011年3月18日，另一项计划——“凡客达人”也正式出炉。这是凡客摆脱单纯的广告铺设，进入社区化营销的一个开始。陈年甚至宣布，2011年要拿出10亿元分成给达人店主。但这并没有立即点燃网民们的热情，搭配——上传——拍照的过程挡住了一部分网络技术差的用户，推广途径的匮乏也使得凡客达人一直处在不温不火的境地。电子商务与社会化媒体的结合毫无疑问将是未来的发展趋势，但是淘宝客、京东乐享等纷纷折戟之后，凡客达人要想取得成功，所需要花费的时间、资金无疑是巨大的。这对于目前资金匮乏、尚未盈利的凡客来说，难度并不小。
除了以上两点，凡客目前的最新举措是，在PC端和无线端深度开放核心API，吸引诸多开发者加入凡客的营销和销售体系。此举有利于凡客拓宽品牌覆盖人群，但能否真正实现，尚需时间的证明。
要盈利还是要速度?
相关资料显示，凡客2008年到2010年的销售收入约为1.2亿、3亿、12亿元，这个数据和之前陈年的公开说法有所出入，但可以看出凡客的成长性的确惊人。
2010年12月23日，陈年对外宣布透露，凡客已将201 1年的“销售额增长幅度”定为100％，达到40亿元。而在2011年1月7日下午，陈年公开宣布凡客2011年的销售目标已上调至60亿元，增长率从100％上调为200％。但在2011年3月7日，在接受路透社采访时，陈年称：“今年公司的销售目标为100亿元人民币，为2010年的5倍。”有陈年的投资人私下无奈地说，“人都有头脑发热的时候，我们其实没有给过他压力。”
虽然，这个“100亿”的目标，如今已成为外界对凡客的主要质疑点之一，但陈年并不松口。2011年12月，陈年对媒体表露：“从2007到2010年，凡客成绩都很好，没有遭遇生死线的考验，所以，如果我有机会，一定跑得更快，直到今天，我还这么想。”
此前，一位电商CEO曾表示：“凡客如果想盈利，分分钟就可以，只要把品类减少、物流成本降低、推广费用降低，就可以了。但那样的话，它的规模就会相对小一些，发展也会慢一些。”
如何跑得更快，被陈年视为凡客当下的核心战略。他承认，2010年之前，把少量品类的销量做大，是凡客实现快速增长的主要手段，而在单品销售增长放缓之后，增加产品品类，便成为凡客继续增长的主要驱动力。
从2010年的第一季度，凡客真正开始品类扩张。从最初成立只做标准化男士衬衫，到如今迅速拓展至男装、女装、童装、鞋、家居等5大类更加全面的产品线，凡客几乎每一周都要推出新风格的产品。
以至于后来居然生产了凡客牌拖把、电饭煲之类。最高时SKU数达到12000个。这对一家电商显然有些偏离了品牌的定位。就连陈年自己也无法想象，在韩寒、王珞丹或者李宇春的广告旁边放着一个电饭煲，品牌的调性一下子没了，很难契合“生于1984，我们是凡客”的自我表达。
随着品类的扩充，凡客碰到一个麻烦：库存显着增加。结果，去年通过促销手段来消化库存，使库存又恢复正常水平，但凡客的利润率开始下滑。2011年，凡客的利润率开始逼近负20％。
而高压的目标也使得各部门经理使出浑身解数去提高销售额，没有一个统一的标准，所以造成了凡客盲目扩张，胡乱开发，导致资金链出现问题的结果。最后凡客高管该受罚的受罚，该离职的离职了。
何时盈利?
凡客从2007年以来共经历了五轮融资，尽管在资本的助力下，无论是知名度还是销售额都实现了快速提升，但凡客要实现盈利仍然存在难度。陈年也并不否认这一点。“谈这个(盈利)是件很过分的事。”陈年在去年10月的一次 采访中说，凡客预计今年依然是亏损，将区域扩张视为年内重点工作。
凡客在F轮获得2.32亿美元的融资，彼时正是2011年8月，电商泡沫的顶峰，当时业内盛传一种说法：电商企业1元人民币的销售额，对应在私募市场上1美元的估值。而凡客的F轮融资，毫无疑问，是泡沫顶峰的标志之一。
一位接近陈年的人士也表示，凡客最初几轮的投资者们，在后面几轮都跟投。他表示，这说明最接近和了解凡客的VC们，都非常看好陈年和凡客——不然不会坚定跟投。他也指出，电商的确是件很难做的事，美国之前几百家电商企业，大部分获得了风险投资，最终出来的仅亚马逊而已，亚马逊也烧了VC们很多钱。中国的电商行业，最终能做到一定规模并获利的，不会超过10家。
一位知名电商高管认为：凡客只要砍营销费用，应该就是能打平的。因为以凡客今日的销售额，意味着每个月有2万多人次在凡客购物，凡客卖的是衣服，会有很多回头客，这样足以支撑凡客的销售收入。
而陈年对外界的说法是，“不用砍营销费用，也可以不亏损。因为凡客在成长。”这句话背后的意思是，随着凡客销售收入的扩大，营销费用只要不增长，那其占总收入的比例自然会降低。
但是，凡客作为一个网络销售品牌，注定其产品的利润空间不会有多大，凡客要实现盈利，更要着重销量和规模。所以，凡客继续需要韩寒、王珞丹、黄晓明的“凡客体”这样的个性化广告在中国广大网民中间迅速传播，为凡客注入独特的文化内涵，来促进其销售增长。但互联网资深观察家吴伯凡认为：到底以低价赢得消费者还是以独特的品牌内涵赢得消费者，凡客现在似乎处于左右为难的境地，凡客现在属于高速扩张期，占领市场份额是第一要务，显然不愿意放弃大量的低端客户，但低价最终是无个性的，没有品牌号召力，最终可能会陷入到越打越累的价格战。
要求继续快速成长的凡客，这列飞驰的列车会不会因为轨道上多余的一颗小石头，或者车厢间一颗松动的螺丝而出轨?
一位电子商务分析师认为：“凡客的销售高速增长，但人员管理、人员的能力能否跟得上?供应链能否赶得上这个增长水平?陈年在卓越从零到亿，有很多经验。但从二十亿到一百亿，如何做，就没有可借鉴的经验了。除了他和京东，没有往这方面走的。”
纵观电商的2011年，上下半年确实经历了冰火两重天，过山车般的体验让电商们苦乐交加。尤其是行业下半年，中国概念股赴美上市窗口的关闭——2011年8月，土豆网艰难上市，之后再无中国内地企业在美国上市。这造成的结果是，电商创始人难以通过IPO募资，电商的投资者们难以套现。
“电商过冬”的说法应运而来。多数电商在融资无钱、上市无期、盈利无望的窘境中苦苦挣扎，以至于一些电商大佬们的掌舵者都发出了悲观的言论，乐淘CEO毕胜和京东商城CEO刘强东相继发出“骗局说”和“黑暗论”，认为电商目前的局面糟糕透顶，长此以往难免失败，这种论调更是加剧了业界的失望情绪。
在这一背景下，凡客成了重量级的出头鸟。继“裁员门”、“亏损门”和高管出走事件之后，各类来源不明的爆料依然甚嚣尘上，死库存十几亿、人员工资每年至少5亿、销售额尚不够维持营销成本、四年累计亏空可能超20亿……尽管当事人先后予以澄清，关于凡客体质是否健康的疑问依然纷至沓来。
在经过数年的疯狂追捧之后，电子商务似乎再一次走到了岔路口。
其实，不只凡客，整个电商都处于亏损状态。销售额上涨500％仍然发现无法盈利之后，鞋类领域最大的电商乐淘网CEO毕胜只好承认，“电子商务是个骗局”，严重的赔钱赚吆喝，“从亚马逊开始一直到现在，所有的电子商务公司没有规模化盈利。
有一个笑话在电商圈流传甚广。老婆问做电商的老公：“你们公司盈利吗?”老公回答：“我们是电商。”老婆不解：“你们能盈利吗?”老公重复：“我们是电商。”老婆很坚持：“你们什么时候盈利?”老公有点不耐烦：“不是说了嘛，我们是电商。”
在电商圈里，谈盈利是一个多么扫兴且无厘头的话题。可是，还是必须要谈。没有盈利，电商又如何能上市并卖个好价钱?投资者们又如何顺利套现?
据投中集团统计，2009年到2011年11月，PE、VC投资电商行业共有225笔，这其中千万级美元的投资比比皆是。虽然这里面不乏多家基金投同一家公司的情形，但这一轮过冬，对电商的创业者和投资人的负面影响都非常大。
凡客五年成长：快并痛着
顺子
某种程度上，这是电商的逻辑——投入的是广告，“挤”出的是销售额。
2011年冬天的最后时分，凡客(凡客品牌的主要实体公司)陷入一场同行和媒体的口水中。12月初，署名“凡客老员工”的爆料者说，凡客人不敷出，资金链即将断裂，估计撑不了多久。爆料者还透露，凡客产品销售不力，库存达10多亿元，营收仅过营销成本，4年来累计亏损约20亿元。随即凡客CEO陈年出面低调否认20亿亏损，但显然，从裁员风波到上市夭折等一连串的波折，陈年的回应难以打消外界对凡客的质疑。
以服装销售起家的凡客，正是第三波互联网浪潮中脱颖而出的。从2007年10月创立至今，凡客仅用了4年多时间便站到了领先行业的云端。而从IPO延期、高管离职到年度销售远低于预期，2011年年底一个多月的时间，凡客便从云端跌落回“人间”。这中间，不乏许多中国式电子商务公司必须面对的共性问题。
在模仿中创新
2007年的一天，编过杂志、写过小说，运营过卓越网，唯独没有任何服装行业经验的陈年，发现了一个叫PPG的服装销售公司。与传统的商业模式相比，PPG一无厂房，二无设备，三无门店，有的只是市场部、设计部、呼叫中心及仓库，以轻资产的商业模式，甩掉了庞大的制造业务，将重心专注于销售、产品品质监控和品牌建设上，从而迅速崛起。
多年的电子商务从业经历使得陈年对PPG这种模式产生了浓厚的兴趣。在对服装行业调研几个月之后，陈年决定学习PPG模式，开始再次创业。2007年10月18日凡客正式上线，在网上卖起了风格和PPG极为相似的男士衬衫。
但凡客刚刚走上运营轨道，行业就发生了“地震”。老大PPG陷入资金链断裂、拖欠巨额广告费的丑闻中，多名高官离职、CEO李亮潜逃美国……随后，类似网站关闭的消息不停传来。
好在2008年初，还处在“模仿”PPG阶段的陈年就发现了PPG运营中几个可能致命的弱点——PPG虽然号称互联网品牌，但其95％的销售额来自邮购目录和电话销售，而不是互联网；PPG在电视和平面媒体上大量投放广告，营销成本非常之高，而这些投入带来的实际收入并没有想象的那么多，这就意味着公司的资金链很可能会断裂；PPG过分重视营销，但在生产环节以及物流服务质量的控制上显得不足。
陈年迅速摒弃了PPG和其追随者一直信奉的推广路径，转而把重点放在了互联网推广上。从2008年1月开始，凡客开始尝试在互联网上投放一些广告。一个月后，订单量首次突破了1000万元，来自网络的订单达到了50％。这个让人兴奋的结果验证了互联网营销的路子是对的。从2008年3月开始，在各大门户网站、视频网站甚至是一些小网站以及P2P客户端上，开始铺天盖地的出现了凡客的68元POLO衫“初体验”广告。
“这种方式成本很低，因为我们是采取按广告效果计量分成的方式，只需要支付很少的广告费甚至不用支付。”卓越和当当惯用的手段被陈年很好的利用了起来。
除了在互联网上打低价牌，凡客还广泛利用了口碑营销、病毒营销、博客营销等多种营销方式，向消费者传达“商务精英简单得体的生活方式”的品牌形象。陈年为此策划了一个向企业高管赠送衬衫的活动，让他们在博客上写下自己穿凡客衬衫的感受。他甚至说服了自己的投资人雷军等人拍摄了第一期的产品宣传画册。在凡客成立两周年之际推出了“精英代言计划”，邀请了近20名来自IT界和传媒界的精英人士作为其免费代言人。当微博客在中国火速走红的时候，凡客迅速在新浪创建了企业微博，策划了一系列活动来吸引粉丝。
凭借对电子商务互联网营销的深刻理解，凡客不断以微创新方式提升客户体验。
传统面对面的商品交易模式安全但不经济，一般的网购模式经济方便但不安全，凡客创造了新的交易模式，保证顾客能放心购买，既经济又安全——“30天退换货保障”、“全场免运费”、“1000城市送货上门”、“货到付款”之类消费者承诺。这些虽然并不是B2C行业的标准性规则，但是却是吸引用户、刺激消费的最核心客户体验——解决消费者在网络消费中对商家的不信任，将所有风险从消费者那里转移到凡客，让消费者无任何风险购买商品。
而就为了增强消费者在收到凡客快递、打开精美包装那一刹那的愉悦感，凡客加大了在包装方面材料、仓储等的投入，花掉了占整体费用5％的钱在外包装上。
商业模式除了模式本身到位外，还需要锤炼细节，凡客在微创新上加固了其商业模式的优势。结果，凡客用比PPG更短的时间达到了日销万件的规 模，超越了最初市场形态的竞争对手。
越来越重
凡客的前辈PPG出事的一个很大原因是产品质量难保证、退货率高。为了避免类似事故重现，陈年采取多个措施提高供应链管理。这些措施包括：采用自建和第三方相结合的物流方式，建600人的呼叫中心，在面料采购、服装生产、库房等各个环节都设置专门巡检员。另外配有数百人的物流，8.5万平米面积的仓储，以及庞大的售后。
凡客几乎把传统商业前端的制造都做了，并且延伸到物流配送的一个长链条。随着凡客变得越来越重，也带来了一系列的并发症。
首先便是巨额的广告投入。凡客最初对广告投入，选择的是在各大网站植入广告、CPS等网络常规推广营销方式。这样的一种不用支付广告费的合作模式，大大地降低了公司的运作成本。但随着凡客体的病毒式扩散，凡客开始了危险博弈：要保持品牌影响力，必须持续加大广告投入；一旦减少广告铺设，凡客品牌便可能随之湮灭。
工商资料显示，凡客在2008年的销售费用约为9300万——而凡客那一年的收入不过1.2亿元。陈年把那一年的收入近八成都交给了互联网广告商。到2010年，凡客的营业费用为5.39亿，这其中销售费用可能超过4亿，销售费用占到凡客收入的1／3强。
陈年曾向媒体透露，凡客将在2011年投放规模达10亿元的广告费用，同时预计销售商品1亿件。按照上述信息计算的话，凡客每销售一件商品其中就将含有10元的广告营销费用，相对凡客网站上随处可见的29元、69元、99元的商品而言，这笔广告费可谓奢侈。
某种程度上，这是电商的逻辑——投入的是广告，“挤”出的是销售额。在给凡客带去每年高速增长销售额的同时，巨大的广告投入将是压在陈年身上的一座大山。
其次，过多重视用户体验带来了运营方面的成本压力。退换货比例的增加，意味着每个月都要销毁上万件被退回的衣物；现场试穿意味着运送效率降低，但要向物流公司付出更多的报酬。2009年5－8月期间，凡客推出“全场免运费政策”，使运营成本一下子提高了7％。不断优化客户体验带来了“运营成本”的上升，而服装行业并不要求1日到货。按照国外惯例，即使是最优秀的企业，也只是承诺3日到货。将到货时间缩短到1天，使得凡客增加了不少成本，约吃掉毛利润的5％。
另外，迅速扩充的体积直接带来了人力成本的居高不下。数据显示，凡客现拥有配送人员3000人，仓储人员3000人，客服人员1200人，其他部门人员2000人。这些急剧膨胀的成本导致凡客在目前30％综合毛利率的情况下依然无法摆脱亏损。
面对“体重”增加带来的种种负担，陈年也制定了一系列的健身计划。2010年5月，凡客第三方平台V+JE式上线，目标用户为85后网民，主营时尚服饰。陈年在公司内部表示：“要做成网上的三里屯Village、网上的西单大悦城”。在V+推出之前，定位低端客户的VANCL面临单品牌、低销售额的局限，以及其它高端品牌的竞争。V+的出现与自有品牌互补，形成相对完整的服装零售体系。
2011年3月18日，另一项计划——“凡客达人”也正式出炉。这是凡客摆脱单纯的广告铺设，进入社区化营销的一个开始。陈年甚至宣布，2011年要拿出10亿元分成给达人店主。但这并没有立即点燃网民们的热情，搭配——上传——拍照的过程挡住了一部分网络技术差的用户，推广途径的匮乏也使得凡客达人一直处在不温不火的境地。电子商务与社会化媒体的结合毫无疑问将是未来的发展趋势，但是淘宝客、京东乐享等纷纷折戟之后，凡客达人要想取得成功，所需要花费的时间、资金无疑是巨大的。这对于目前资金匮乏、尚未盈利的凡客来说，难度并不小。
除了以上两点，凡客目前的最新举措是，在PC端和无线端深度开放核心API，吸引诸多开发者加入凡客的营销和销售体系。此举有利于凡客拓宽品牌覆盖人群，但能否真正实现，尚需时间的证明。
要盈利还是要速度?
相关资料显示，凡客2008年到2010年的销售收入约为1.2亿、3亿、12亿元，这个数据和之前陈年的公开说法有所出入，但可以看出凡客的成长性的确惊人。
2010年12月23日，陈年对外宣布透露，凡客已将201 1年的“销售额增长幅度”定为100％，达到40亿元。而在2011年1月7日下午，陈年公开宣布凡客2011年的销售目标已上调至60亿元，增长率从100％上调为200％。但在2011年3月7日，在接受路透社采访时，陈年称：“今年公司的销售目标为100亿元人民币，为2010年的5倍。”有陈年的投资人私下无奈地说，“人都有头脑发热的时候，我们其实没有给过他压力。”
虽然，这个“100亿”的目标，如今已成为外界对凡客的主要质疑点之一，但陈年并不松口。2011年12月，陈年对媒体表露：“从2007到2010年，凡客成绩都很好，没有遭遇生死线的考验，所以，如果我有机会，一定跑得更快，直到今天，我还这么想。”
此前，一位电商CEO曾表示：“凡客如果想盈利，分分钟就可以，只要把品类减少、物流成本降低、推广费用降低，就可以了。但那样的话，它的规模就会相对小一些，发展也会慢一些。”
如何跑得更快，被陈年视为凡客当下的核心战略。他承认，2010年之前，把少量品类的销量做大，是凡客实现快速增长的主要手段，而在单品销售增长放缓之后，增加产品品类，便成为凡客继续增长的主要驱动力。
从2010年的第一季度，凡客真正开始品类扩张。从最初成立只做标准化男士衬衫，到如今迅速拓展至男装、女装、童装、鞋、家居等5大类更加全面的产品线，凡客几乎每一周都要推出新风格的产品。
以至于后来居然生产了凡客牌拖把、电饭煲之类。最高时SKU数达到12000个。这对一家电商显然有些偏离了品牌的定位。就连陈年自己也无法想象，在韩寒、王珞丹或者李宇春的广告旁边放着一个电饭煲，品牌的调性一下子没了，很难契合“生于1984，我们是凡客”的自我表达。
随着品类的扩充，凡客碰到一个麻烦：库存显着增加。结果，去年通过促销手段来消化库存，使库存又恢复正常水平，但凡客的利润率开始下滑。2011年，凡客的利润率开始逼近负20％。
而高压的目标也使得各部门经理使出浑身解数去提高销售额，没有一个统一的标准，所以造成了凡客盲目扩张，胡乱开发，导致资金链出现问题的结果。最后凡客高管该受罚的受罚，该离职的离职了。
何时盈利?
凡客从2007年以来共经历了五轮融资，尽管在资本的助力下，无论是知名度还是销售额都实现了快速提升，但凡客要实现盈利仍然存在难度。陈年也并不否认这一点。“谈这个(盈利)是件很过分的事。”陈年在去年10月的一次 采访中说，凡客预计今年依然是亏损，将区域扩张视为年内重点工作。
凡客在F轮获得2.32亿美元的融资，彼时正是2011年8月，电商泡沫的顶峰，当时业内盛传一种说法：电商企业1元人民币的销售额，对应在私募市场上1美元的估值。而凡客的F轮融资，毫无疑问，是泡沫顶峰的标志之一。
一位接近陈年的人士也表示，凡客最初几轮的投资者们，在后面几轮都跟投。他表示，这说明最接近和了解凡客的VC们，都非常看好陈年和凡客——不然不会坚定跟投。他也指出，电商的确是件很难做的事，美国之前几百家电商企业，大部分获得了风险投资，最终出来的仅亚马逊而已，亚马逊也烧了VC们很多钱。中国的电商行业，最终能做到一定规模并获利的，不会超过10家。
一位知名电商高管认为：凡客只要砍营销费用，应该就是能打平的。因为以凡客今日的销售额，意味着每个月有2万多人次在凡客购物，凡客卖的是衣服，会有很多回头客，这样足以支撑凡客的销售收入。
而陈年对外界的说法是，“不用砍营销费用，也可以不亏损。因为凡客在成长。”这句话背后的意思是，随着凡客销售收入的扩大，营销费用只要不增长，那其占总收入的比例自然会降低。
但是，凡客作为一个网络销售品牌，注定其产品的利润空间不会有多大，凡客要实现盈利，更要着重销量和规模。所以，凡客继续需要韩寒、王珞丹、黄晓明的“凡客体”这样的个性化广告在中国广大网民中间迅速传播，为凡客注入独特的文化内涵，来促进其销售增长。但互联网资深观察家吴伯凡认为：到底以低价赢得消费者还是以独特的品牌内涵赢得消费者，凡客现在似乎处于左右为难的境地，凡客现在属于高速扩张期，占领市场份额是第一要务，显然不愿意放弃大量的低端客户，但低价最终是无个性的，没有品牌号召力，最终可能会陷入到越打越累的价格战。
要求继续快速成长的凡客，这列飞驰的列车会不会因为轨道上多余的一颗小石头，或者车厢间一颗松动的螺丝而出轨?
一位电子商务分析师认为：“凡客的销售高速增长，但人员管理、人员的能力能否跟得上?供应链能否赶得上这个增长水平?陈年在卓越从零到亿，有很多经验。但从二十亿到一百亿，如何做，就没有可借鉴的经验了。除了他和京东，没有往这方面走的。”