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拥有梦想和目标是一件非常有必要的事情，因为这会决定路的方向。路上不怕远、不怕荆棘披身，只有化压力为动力，才能向目标逼近，让梦想实现。
从负债400万元人民币的小药厂，到以1876%的增长速度成长为吉林省最大的民营医药企业，修正药业集团通过20余年的时间完成华丽的蜕变。
修涞贵和修正药业，已成功成为吉林省中医药工业的名片。斯达舒、唯达宁这些很多人耳熟能详的常见药，都出自他之手。
而对于修正药业集团董事长修涞贵而言，修正药业的成长，并不是一件很容易的事。俗话说，5年企业做营销，10年企业做市场，百年企业做品牌。修正药业的成功经验正顺应了这一规律，以打造民族品牌来铸就百年企业。
作为吉林省财富代表的领军人物，修涞贵坚持“做药就是做良心，做企业就是做人心，做市场就是做民心”这一理念，带领修正药业从当初一个负债400万元的小药厂，實现了1876%的增长速度，脱胎换骨成长为吉林省最大的民营医药企业。2016年，修正药业集团以575.24亿元的年营业收入，位居中国民营企业500强的第53位。
“在成长中修正，在修正中成长”是修正药业奉行的宗旨，也是修涞贵多年来成功的秘诀。在修涞贵“内圣外王”的修正哲学下，“修正少帅”修远也成为企业二代的佼佼者。
修涞贵的“修正”情结
如果不是1995年的一个决定，现任修正药业集团董事长修涞贵的生活应该完全是另一种状态。如果不是承包了修正药业的前身通化医工所制药厂，修涞贵可能已经从警察这个岗位上退休，过着平淡的百姓生活。
但命运之手似乎总是会在不经意中扭转一个人的人生。在1995年5月，修涞贵脱下当时通化市交警支队的警服，走入了医药领域。
对于修涞贵而言，与修正药业的缘分，是偶然也是必然。这位土生土长的通化人，有着东北人的豪爽和正气，更有着对商业的敏锐触角。
在修涞贵年少时，父母亲先后遭遇误诊，这让修涞贵深刻体会到药品知识和安全对于老百姓的重要性。大学毕业之后的20余年，修涞贵在公安系统待了20多年。当他本以为自己将为这个职业奋斗终生时，20世纪90年代的创业和下海热潮让他埋藏在医药中的情结蠢蠢欲动。
1995年，通化市进行国有企业体制改革，制药企业打破了国家控制的单一模式，可以承包给个人。修涞贵知道自己苦等的机会来了。
尽管有一些心理准备，但当还穿着警服的修涞贵初次走进通化医药研究所制药厂的大门时，还是心里发凉，“不敢相信那曾经是个药厂，如果说是废品收购站我会信的”。
修涞贵竟然仅用了半年时间，凭借一款货真价优的天麻丸，一举成功占领市场，带领着工人把奄奄一息的药厂救活。到了1995年年底，药厂400多万元的外债已全部还清，除去纳税，最后的利润还有100多万元。
此后的路，走起来似乎就慢慢顺利起来。1996年，修涞贵推出“太和圣肝”胶囊，当年就实现产值3700万元。1997年，销售额突破了1亿元。
在肝药大放异彩后，修涞贵趁热打铁启动了胃药的研发。他从北京的一家中医研究所聘请了6位教授和药学博士，开发出了老百姓熟知的“斯达舒”胶囊。
据《21世纪经济报道》显示，2000～2003年，修正药业每年的复合增长率高达1876%；到了2010年，仅斯达舒单品销售额就已经超过33亿元。
此后，修涞贵用18年时间汇聚了500多位专家及科研人才，重点投入了新药的研发工作，形成了“一大国家级企业技术中心、八大制剂基地、五大原料基地、十大销售平台”的发展格局。
很多年后的今天，修涞贵再回想起那个春末夏初，并未曾想到自己会在医药领域从此沉醉不能自拔，更没有预料到自己能将当时那个负债400万元而固定资产仅有25万元的袖珍小厂一手打造成一个集中成药、化学制药、生物制药的科研生产营销、药品连锁经营、中药材标准栽培于一体的大型现代化民营制药企业。
修涞贵将自己的过往，看作是人生的一种历练和积累，在他看来：“人生的每一步都不白走，都是对生命的积淀。《圣经》上说‘万事互相效力’，这话我是信的。”而他日后的经历，也印证了这一点。
在修涞贵看来，修正药业的成功之路，是在不断“修正”中摸索出来的。正是紧贴市场的努力和灵活的市场策略，才使得修正药业能在竞争激烈的医药行业中迅速脱颖而出。
创业初期的天麻丸打了个漂亮的翻身仗，修涞贵采取的是价格策略，推出了质优价廉的天麻丸，打败了偷工减料的劣质产品，迅速占领市场，所以仅仅半年时间企业就扭亏为盈。
紧接着，修涞贵又采取了广告营销策略，与广告商合作，采取收益分成、风险共担的方式，以激发广告商的积极性，把太和圣肝、斯达舒等新产品迅速推向市场。
从1996年12月开始，修涞贵逐步完成了从药厂到有限责任公司，再到股份有限公司的改制。1998年10月，经省政府批准，吉林康威药业集团股份有限公司宣告成立，下辖8个子公司。2000年5月，由于“康威”商标已经被山东威海的一家药厂注册了，在出资收购未果之后，修涞贵顶着压力毅然将“吉林康威药业集团”更名为“吉林修正药业集团股份有限公司”，下辖10个子公司。在度过“康威”商标危机，更名为“修正”以后，公司开始在全国建立“修正堂”连锁店，又向市场发起了新一轮的进攻。
从康威到修正，修涞贵的事业完成了一次凤凰涅槃般的转折，“修元正本、造福苍生”也成为修正药业的企业理念。在修涞贵看来，一家医药企业被命名为“修正”，充分体现了数千年来中药国粹的实质内涵。由康威变成修正的第一年，修正药业在全国的医药企业排名第九，名正言顺地步入了全国十大制药厂的行列。
也正是修正药业对“修元正本，造福苍生”这一核心理念的具体诠释和行为外延，才使得修正药业在2008年凭借12年的“诚信不良零记录”和 “药品质量零投诉”，成为吉林省医药行业中的领军人、民营企业第一纳税大户，并能够连续8年在全省医药行业综合排序中位居榜首，近年来更是在全国中药企业中排名第一。 从2000年伊始，董事长修涞贵也更是接连完成数个“华丽转身”，把修正的产业与开发从通化延伸到长春、北京、四川、福建以至全国各地，并在全国各省市县乡建立了最完善 的OTC销售网络，“斯达舒”“修正”先后被国家工商总局认定为“中国驰名商标”，经济效益连年大幅度增长。2009年完成产值116亿元，实现销售收入115亿元，利税11.4亿元；2000～2009年累计实现销售收入392.23亿元，上缴税金14.97亿元，利润39.5亿元。如今的修正药业，已成为吉林省中医药工业的“名片”。
如今，在修涞贵引领下，修正药业已形成了“四团一站”“2个总公司”“5个中心”的发展格局。在突出药品主业的同时，修正药业进军大健康产业、旅游业、养老产业，拥有“3个药业集团、1个健康集团、1个养安享养老集团、1个旅游集团”，“修正、通药、斯达舒、唯达宁”4个中国驰名商标”，形成了“15个销售平台”“33家生产基地（含药品和保健品、食品）”的集群式发展格局，能够生产“斯达舒”“颈腰康胶囊”等23种剂型、1000多种药品。集团已从求生存、求发展转向追求企业利益与社会利益一致。
“内圣外王”的修正哲学
修涞贵有很深的“修正”情节，坚信“在成长中修正，在修正中成长”这一理念。
作为中国修正药业集团董事长、中国企业哲学奠基人，修涞贵在公开场合多次提到：“卓越人生离不开修正哲学，没有修正哲学不会有卓越人生。不修何以为正？只有修才能正，正确的做事，做正确的事，这就是能够开创卓越人生的必备条件。必须要有一种修正哲学来修正我们的人生道路，我们人生所经历的工作、生活以及各种事情——包括逆境或顺境都需要修正。顺境的时候要多考虑，逆境的时候要有定力，这就是修正哲学。”
“修正哲学”对于修正药业而言，也是不断的“修正”过程。自创立至今20余年来，在秉承只做“放心药、良心药、管用药”的经营理念下，遵循不断创新求变，以适应时代需求和市场变化，修正药业经历了由“价格吸引消费者”修正为“质量吸引消费者”，由“人情式管理”修正为“制度式管理”，由“宣传赢得市场”修正为“营销、服务赢得市场”等一系列“修正”，进而造就了今日的修正传奇。
修涞贵表示：“修正药业正是一直遵循了修正哲学，才从一个负债400万元的企业发展到盈利数百亿元。因为我们始终追求自律和治病救人的原则，生产世界上最安全、管用的药，而不是只追求利润。当然利润是附带的，有利润才能更好地治病救人，这也是一类哲学。利益对一个企业很关键，修正哲学就是在解决这些问题。”“修正哲学是大家之哲学、是群众之哲学，是全人类之哲学，而不是修正企业自己的。修正企业也是全社会的，这就要看你如何定位，如何看待自己的人生，看待企业的位置，只有这样企业才能越走越宽。”
作为修正文化的缔造者，修涞贵1999年创立了“企业修正哲学”，并将之应用到修正药业的发展过程中，因此他被授予“中国企业哲学奠基人奖”。2006年至今，他先后出版了《修正力》《修涞贵与修正哲学》《正道》等多部著作。
《庄子·天下》中的“内圣外王之道”是修涞贵很早的时候就确立的追求，他一直以厚德要求自己，修炼自己的素养，在做了企业之后，他更是把这一理论变成了自己和员工的共同信仰。
修涞贵认为，“内圣”之道是企业家走向卓越的精神内核和原动力，“内圣”是建德，“外王”是建功。企业家的“内圣”是实现“外王”的基础，“外王”是“内圣”的目标。
“内圣外王”在企业和企业家中应该怎样体现？在修涞贵看来，“内圣”是企业家走向卓越的精神内核和原动力，企业中真正伟大的领导者，不是那些豪情万丈的“英雄”，而是能够在很多细节上冷静思考，做出正确选择的智者。不仅企业家要加强这方面的修为，普通员工同样也需要，这样才能形成一个上下一心的有战斗力的团队。
但是，有了“内圣”不一定有“外王”。“内圣”是企业家思维方式的修炼，而思维方式的塑造是企业家从“内圣”转成“外王”的关键。如何实现东方企业家的“外王”之道？在修正哲学中，“外王”的核心就是“正人”，因为“正人”是保证企业家制定的企业目标得以正确有效执行的关键。
在2003年10月，修正集团遇到了一个巨大的困难，一位营销副总裁和另一位副总相继离开修正。这件事在修正内部引起很大反响，尤其在营销团队中，士气受到了不小的影响。对于这件事，修涞贵想了很久：以前大家在小厂一起打拼，饿了一起吃方便面，困了倒头就睡，相互之间毫无隔阂也无分歧。而出现如今的情况，说到底就是4个字——“无法适应”，无法适应企业由小到大后的整体营销战略。
他认为，如果是“小富即安”，如果不能“与时俱进”，如果这种思维方式已经变成定势、变成习惯，那的确很难改变。最终修涞贵想通了，无论如何，企业不应该为了适应个别人不变的思维方式，而使一个大型现代企业退缩回“袖珍小厂”。
于是，在2003年10月11日，修涞贵在全集团大会上宣誓就任营销公司总经理。他深知作为营销老总肩负的重担，但他并没有退缩。这个消息让修正许多省级营销总经理非常振奋，他们认为，直接的沟通、及时的决策，将大幅度提高修正在营销市场的竞争能力。于是，一场危机消于无影之中。
修涞贵创立的“企业修正哲学”也已经成为商界的典型案例。2002年始，修涞贵倡导“企业修正型组织”的研究；2004年度，因“企业修正哲学”和“企业修正型组织”的理论贡献和对中国企业哲学研究领域的巨大推动，修涞贵被授予“中国企业哲学奠基人奖”及“全国优秀社会主义事业建设者”。
作為中国企业文化促进会中国企业文化师评定委员会委员、清华大学“卓越领导高级研修班”课程体系研发顾问，修涞贵的很多著名企业思想被传媒称为“中国新时期成长企业家的智慧”，特别是“企业修正哲学”和“企业修正型组织”的创立，其思想的深刻获得了全国企业界、学术界和传媒的瞩目。 在修正中成长的修远
事实上，除了修正药业，修涞贵还有一个最得意的“修正”，不过这位修正，被修涞贵为了企业让位成了修远，这就是被誉为“修正少帅”的现任修正药业集团副总裁修远。
与众多二代相同的是，修远不愿被称作“富二代”，他更愿意说自己是“企业家二代”。
在加入修正前，修远对修正药业如何迅猛发展所知不多。这位出生于1982年的“80后”，修涞贵开始创业时，他还是名初中生。在通化度过少年时代后，他远赴国外留学，主修工商管理。出国前选择专业，他在会计学和工商管理之间犹豫，父亲让他追随自己的兴趣，全然没提继承家业的考量。
要不要加入修正药业，回国前的修远纠结过很长一段时间。当时，正是国内媒体喜欢热炒“富二代”负面新闻的时候，修远也考虑过离開舒适区，去全新领域证明自己。直到回国和父亲长谈一次，他才想明白，自己可以利用修正这个平台学到更多事情，这是去其他企业都得不到的机会。作为家中一员，他轻快而没有犹疑地接受了加入修正的安排。
2007年，修远被委以重任，来到广东分公司担任总经理。接手前，该区域的整体业绩不错，他接手后却出现回款急剧下滑的问题。“当时坐在办公室，看着报表，心里有一种无形的酸楚。因为广东应该是个谁来都能做好的区域，我的回款这么少，怎么回总部开会呢？”
修远发现症结在于区域串货导致渠道混乱以及员工兼职导致团队执行力不足。他决定借助总代理公司打击串货，并在内部颁布严格的规定杜绝兼职。此举得到父亲的高度认可，并给予指导，很快广东在业务上有了很大突破，第二年在集团排名第一，员工也有了统一的思想。
这也是修远认为工作中最困难的部分——突破思维惯性。回想当时的处境，他的一个感触是路径依赖形成后，轻易走不出去，变革还得靠新人。“我自己后来琢磨，市场都是差不多的，为什么别人不敢改革，因为他们不敢打破思维禁区和固有束缚。”
这些举措令修远在广东片区的业绩在内部排名中快速上升。修正药业集团营销总公司副总经理说，修正内部晋升仍是用指标说话。出色业绩让修远再次晋升，2011年，他开始负责斯达舒事业部全国的销售。
这是一个更难做的职务。此前，事业部总经理由修涞贵担任，所有的员工都由他亲手挑选、培养。此时的修远已经开始懂得借力：要想服众，靠业绩说话。上任之始，开会修远总喜欢邀请父亲到场，听父亲分析市场讲哲学理论等。开会时修远不多说话，一直学习父亲说话的方式，揣摩他的思维模式。在做决策时，他的第一考虑是，假如是我的父亲遇到这个问题，他会怎么想、怎么做？我如何做得比他更好？
在这个过程中，修涞贵从未插手过问修远。“他对我最严厉的管理就是他从来不插手管我。我是个自尊心很强的人，这其实给了我更大的压力和动力。”
当众多的家族企业二代们选择出走，修远则步履踏实地在公司内部稳步晋升，树立威望，并获得来自家族的信任。对父亲，他更是毫不掩饰自己的崇拜。
他回忆自己对父亲的态度经历了3个转变。开始是父亲刚决定创业时，尚在读中学的修远，在不理解为什么要放弃在当时是铁饭碗的公务员而要下海的同时，也敬佩父亲的勇气。然后到了2001年，当修远看到公司的厂房和高楼，他才突然意识到修正已经不再是那个破败的小药厂了，但看看父亲，只觉得不过一介凡人而已。最后到2003年，21岁的修远出于好奇研究起修正历史，他开始追问父亲每个决定背后的想法，并慢慢接受父亲的见解。
修远熟悉西方管理思想，却也保持着对公司传统文化的最大理解和维护。他称父亲是哲学家，总结修正过去的发展，他认为是修涞贵的哲学思想起了最关键的作用。
修远高度认同父亲的一切做法，提及和上一代企业家的区别，他的回答是“没有任何区别”。他只认为父亲对待员工有时候过于柔和，他回忆，有的员工因为别的机会离开了修正，过了几年又提出想回来，修涞贵会很高兴，修远则称自己不会容忍。
修远自认为没有什么事让他有成就感，唯独和父亲沟通顺畅让他觉得很得意。他经常碰到面临接班问题的同龄人，他们通常最关心的是和长辈的交流问题。在修远家，家人团聚时间很少，却感情亲密、交流顺利。
永远不要觉得自己最正确，不要用自己的观点压倒对方，是修远给家族企业继承人的建议。“尊重是最重要的。父辈把企业做大，肯定有他独特的方法，我们首先是要学习。有的时候，我们可能会对他们做的这些决策不理解，但是不要急着去反驳，要仔细地好好想一想，为什么他会这么做。说话慢三分，对自己只有好处，没有坏处。”
修远自认为幸运，所做之事恰巧是自己所喜欢的。另一面，他又不得不承认，从工作到现在，很多事情的安排是出自父亲的意愿。而他直到工作两三年了，才发现自己适应并喜欢营销工作。
对于修远来说，接不接班，怎么接班，如何接好班都已经不再是纠结的问题。在他看来，传承的终极目的不是物质财富的转移和继承，而是要延续父辈的一种精神，“这才是最大的财富”。
修远从不否认自己有时会依照父亲的想法去思考，当然他也会跳出思维模式从其他角度想问题，父亲喜好哲学中的辩证看待问题，这让他深受影响。
就企业传承而言，修远绝对是个正面典范，他不仅仅从父亲身上学到了优秀的品质，还建立起和父亲相同的目标。更为重要的是，他开始了属于自己的创新之路。
同父亲修涞贵一样，修远很少在公开场合露面。比起参加社会活动，他更愿意把精力投入到公司事务当中。但有一个组织是例外，这就是“吉业长青”俱乐部。
“吉业长青”是吉林省青年精英的代表俱乐部，修远是这个俱乐部的理事长。“吉业长青”作为吉林省内唯一一个以企业家二代和青年精英们为集合的俱乐部，与国内接力中国青年精英协会、传承中国俱乐部、国际青年总裁协会（YPO）、浙商少帅会、广东青英会等国内外知名家族传承人组织保持着紧密的合作与联系，为俱乐部成员创造了大量合作洽谈的机会。俱乐部将“传承、超越、共同成长” 定为宗旨，希望吉林省、全国乃至世界范围内的企业家二代和青年精英们可以共同成长、携手前行。 “如我一样的企业家二代和创业者、青年精英们并不缺少外出拜访学习的机会，而我认为这样的行走是非常有必要的。”实际上，修远通过过去几年的行走和拜访，已经发现南北方企业差异明显以及在缩小差异化道路上的艰辛，他深知这其中意义重大。“一定要跳出固有的环境和思维方式，以一种全新的视角去看待其他事物，取其精华、去其糟粕，然后再与实际情况相结合，实现落地，这样的经历将会给你个人和企业都带来新的变化。”
在修远看来，第一代企业家和创业家们经过多年的商海打拼，已经把行业钻研得非常透彻了。而企业家二代们如今资历尚浅，不能站在父辈的高度上看待问题，那么唯有开阔眼界、有所思考才能找到适合自己的路径，才能有所建树。
“很多人都说自己和父母无法沟通，但在我这里绝对不存在这个问题。 虽然我和家人相聚的日子并不多，但却没有沟通不畅的问题，家人都对我非常支持。于是就有同龄人向我请教其中的技巧，我觉得如果出现交流不畅的情况首要应该从自己的身上找原因，比如你是否给予了父母足够的尊重。在产生分歧时，首先去仔细聆听而不是急于阐述自己的观点和反驳。”
修远说：“你不得不承認，父辈大多数时候都比你更深思熟虑且缜密周详。”他从父亲那儿学习到很多东西，其中非常重要的一点是要有大局观，“把握整体，不要被局部现象所牵绊”。
修远对父亲的态度不仅仅是尊重，更带有无比的崇拜，他也丝毫不掩饰这种崇拜。从负债多到规模大、从默默无闻到享有盛名，修正的发展离不开每一位员工的付出，更离不开父亲的朝耕暮耘。“如果说当年父亲辞掉铁饭碗是勇气非凡，那么能让企业起死回生且充满勃勃生机，则需要清晰的判断、纵观全局的视野和沉着冷静的智慧。父亲作为老一辈的资深创业家，他的经历和阅历都是不可复制的，他永远是我学习的榜样。”
在父子二人的共同努力下，企业发展迅猛，2016年营收总额突破570亿元，修正药业集团跻身“2016中国民营企业500强”。“我们都希望修正可以越来越好，做大、做强、做实、做久，而且我们希望通过努力，让企业可以进入‘世界500强’。”
修远知道这个目标很大，但他信奉“压力越大，动力也就越大”。“拥有梦想和目标是一件非常有必要的事情，因为这会决定路的方向。路上不怕远、不怕荆棘披身，只有化压力为动力，才能让目标逼近，让梦想实现。”
从负债400万元人民币的小药厂，到以1876%的增长速度成长为吉林省最大的民营医药企业，修正药业集团通过20余年的时间完成华丽的蜕变。
修涞贵和修正药业，已成功成为吉林省中医药工业的名片。斯达舒、唯达宁这些很多人耳熟能详的常见药，都出自他之手。
而对于修正药业集团董事长修涞贵而言，修正药业的成长，并不是一件很容易的事。俗话说，5年企业做营销，10年企业做市场，百年企业做品牌。修正药业的成功经验正顺应了这一规律，以打造民族品牌来铸就百年企业。
作为吉林省财富代表的领军人物，修涞贵坚持“做药就是做良心，做企业就是做人心，做市场就是做民心”这一理念，带领修正药业从当初一个负债400万元的小药厂，實现了1876%的增长速度，脱胎换骨成长为吉林省最大的民营医药企业。2016年，修正药业集团以575.24亿元的年营业收入，位居中国民营企业500强的第53位。
“在成长中修正，在修正中成长”是修正药业奉行的宗旨，也是修涞贵多年来成功的秘诀。在修涞贵“内圣外王”的修正哲学下，“修正少帅”修远也成为企业二代的佼佼者。
修涞贵的“修正”情结
如果不是1995年的一个决定，现任修正药业集团董事长修涞贵的生活应该完全是另一种状态。如果不是承包了修正药业的前身通化医工所制药厂，修涞贵可能已经从警察这个岗位上退休，过着平淡的百姓生活。
但命运之手似乎总是会在不经意中扭转一个人的人生。在1995年5月，修涞贵脱下当时通化市交警支队的警服，走入了医药领域。
对于修涞贵而言，与修正药业的缘分，是偶然也是必然。这位土生土长的通化人，有着东北人的豪爽和正气，更有着对商业的敏锐触角。
在修涞贵年少时，父母亲先后遭遇误诊，这让修涞贵深刻体会到药品知识和安全对于老百姓的重要性。大学毕业之后的20余年，修涞贵在公安系统待了20多年。当他本以为自己将为这个职业奋斗终生时，20世纪90年代的创业和下海热潮让他埋藏在医药中的情结蠢蠢欲动。
1995年，通化市进行国有企业体制改革，制药企业打破了国家控制的单一模式，可以承包给个人。修涞贵知道自己苦等的机会来了。
尽管有一些心理准备，但当还穿着警服的修涞贵初次走进通化医药研究所制药厂的大门时，还是心里发凉，“不敢相信那曾经是个药厂，如果说是废品收购站我会信的”。
修涞贵竟然仅用了半年时间，凭借一款货真价优的天麻丸，一举成功占领市场，带领着工人把奄奄一息的药厂救活。到了1995年年底，药厂400多万元的外债已全部还清，除去纳税，最后的利润还有100多万元。
此后的路，走起来似乎就慢慢顺利起来。1996年，修涞贵推出“太和圣肝”胶囊，当年就实现产值3700万元。1997年，销售额突破了1亿元。
在肝药大放异彩后，修涞贵趁热打铁启动了胃药的研发。他从北京的一家中医研究所聘请了6位教授和药学博士，开发出了老百姓熟知的“斯达舒”胶囊。
据《21世纪经济报道》显示，2000～2003年，修正药业每年的复合增长率高达1876%；到了2010年，仅斯达舒单品销售额就已经超过33亿元。
此后，修涞贵用18年时间汇聚了500多位专家及科研人才，重点投入了新药的研发工作，形成了“一大国家级企业技术中心、八大制剂基地、五大原料基地、十大销售平台”的发展格局。
很多年后的今天，修涞贵再回想起那个春末夏初，并未曾想到自己会在医药领域从此沉醉不能自拔，更没有预料到自己能将当时那个负债400万元而固定资产仅有25万元的袖珍小厂一手打造成一个集中成药、化学制药、生物制药的科研生产营销、药品连锁经营、中药材标准栽培于一体的大型现代化民营制药企业。
修涞贵将自己的过往，看作是人生的一种历练和积累，在他看来：“人生的每一步都不白走，都是对生命的积淀。《圣经》上说‘万事互相效力’，这话我是信的。”而他日后的经历，也印证了这一点。
在修涞贵看来，修正药业的成功之路，是在不断“修正”中摸索出来的。正是紧贴市场的努力和灵活的市场策略，才使得修正药业能在竞争激烈的医药行业中迅速脱颖而出。
创业初期的天麻丸打了个漂亮的翻身仗，修涞贵采取的是价格策略，推出了质优价廉的天麻丸，打败了偷工减料的劣质产品，迅速占领市场，所以仅仅半年时间企业就扭亏为盈。
紧接着，修涞贵又采取了广告营销策略，与广告商合作，采取收益分成、风险共担的方式，以激发广告商的积极性，把太和圣肝、斯达舒等新产品迅速推向市场。
从1996年12月开始，修涞贵逐步完成了从药厂到有限责任公司，再到股份有限公司的改制。1998年10月，经省政府批准，吉林康威药业集团股份有限公司宣告成立，下辖8个子公司。2000年5月，由于“康威”商标已经被山东威海的一家药厂注册了，在出资收购未果之后，修涞贵顶着压力毅然将“吉林康威药业集团”更名为“吉林修正药业集团股份有限公司”，下辖10个子公司。在度过“康威”商标危机，更名为“修正”以后，公司开始在全国建立“修正堂”连锁店，又向市场发起了新一轮的进攻。
从康威到修正，修涞贵的事业完成了一次凤凰涅槃般的转折，“修元正本、造福苍生”也成为修正药业的企业理念。在修涞贵看来，一家医药企业被命名为“修正”，充分体现了数千年来中药国粹的实质内涵。由康威变成修正的第一年，修正药业在全国的医药企业排名第九，名正言顺地步入了全国十大制药厂的行列。
也正是修正药业对“修元正本，造福苍生”这一核心理念的具体诠释和行为外延，才使得修正药业在2008年凭借12年的“诚信不良零记录”和 “药品质量零投诉”，成为吉林省医药行业中的领军人、民营企业第一纳税大户，并能够连续8年在全省医药行业综合排序中位居榜首，近年来更是在全国中药企业中排名第一。 从2000年伊始，董事长修涞贵也更是接连完成数个“华丽转身”，把修正的产业与开发从通化延伸到长春、北京、四川、福建以至全国各地，并在全国各省市县乡建立了最完善 的OTC销售网络，“斯达舒”“修正”先后被国家工商总局认定为“中国驰名商标”，经济效益连年大幅度增长。2009年完成产值116亿元，实现销售收入115亿元，利税11.4亿元；2000～2009年累计实现销售收入392.23亿元，上缴税金14.97亿元，利润39.5亿元。如今的修正药业，已成为吉林省中医药工业的“名片”。
如今，在修涞贵引领下，修正药业已形成了“四团一站”“2个总公司”“5个中心”的发展格局。在突出药品主业的同时，修正药业进军大健康产业、旅游业、养老产业，拥有“3个药业集团、1个健康集团、1个养安享养老集团、1个旅游集团”，“修正、通药、斯达舒、唯达宁”4个中国驰名商标”，形成了“15个销售平台”“33家生产基地（含药品和保健品、食品）”的集群式发展格局，能够生产“斯达舒”“颈腰康胶囊”等23种剂型、1000多种药品。集团已从求生存、求发展转向追求企业利益与社会利益一致。
“内圣外王”的修正哲学
修涞贵有很深的“修正”情节，坚信“在成长中修正，在修正中成长”这一理念。
作为中国修正药业集团董事长、中国企业哲学奠基人，修涞贵在公开场合多次提到：“卓越人生离不开修正哲学，没有修正哲学不会有卓越人生。不修何以为正？只有修才能正，正确的做事，做正确的事，这就是能够开创卓越人生的必备条件。必须要有一种修正哲学来修正我们的人生道路，我们人生所经历的工作、生活以及各种事情——包括逆境或顺境都需要修正。顺境的时候要多考虑，逆境的时候要有定力，这就是修正哲学。”
“修正哲学”对于修正药业而言，也是不断的“修正”过程。自创立至今20余年来，在秉承只做“放心药、良心药、管用药”的经营理念下，遵循不断创新求变，以适应时代需求和市场变化，修正药业经历了由“价格吸引消费者”修正为“质量吸引消费者”，由“人情式管理”修正为“制度式管理”，由“宣传赢得市场”修正为“营销、服务赢得市场”等一系列“修正”，进而造就了今日的修正传奇。
修涞贵表示：“修正药业正是一直遵循了修正哲学，才从一个负债400万元的企业发展到盈利数百亿元。因为我们始终追求自律和治病救人的原则，生产世界上最安全、管用的药，而不是只追求利润。当然利润是附带的，有利润才能更好地治病救人，这也是一类哲学。利益对一个企业很关键，修正哲学就是在解决这些问题。”“修正哲学是大家之哲学、是群众之哲学，是全人类之哲学，而不是修正企业自己的。修正企业也是全社会的，这就要看你如何定位，如何看待自己的人生，看待企业的位置，只有这样企业才能越走越宽。”
作为修正文化的缔造者，修涞贵1999年创立了“企业修正哲学”，并将之应用到修正药业的发展过程中，因此他被授予“中国企业哲学奠基人奖”。2006年至今，他先后出版了《修正力》《修涞贵与修正哲学》《正道》等多部著作。
《庄子·天下》中的“内圣外王之道”是修涞贵很早的时候就确立的追求，他一直以厚德要求自己，修炼自己的素养，在做了企业之后，他更是把这一理论变成了自己和员工的共同信仰。
修涞贵认为，“内圣”之道是企业家走向卓越的精神内核和原动力，“内圣”是建德，“外王”是建功。企业家的“内圣”是实现“外王”的基础，“外王”是“内圣”的目标。
“内圣外王”在企业和企业家中应该怎样体现？在修涞贵看来，“内圣”是企业家走向卓越的精神内核和原动力，企业中真正伟大的领导者，不是那些豪情万丈的“英雄”，而是能够在很多细节上冷静思考，做出正确选择的智者。不仅企业家要加强这方面的修为，普通员工同样也需要，这样才能形成一个上下一心的有战斗力的团队。
但是，有了“内圣”不一定有“外王”。“内圣”是企业家思维方式的修炼，而思维方式的塑造是企业家从“内圣”转成“外王”的关键。如何实现东方企业家的“外王”之道？在修正哲学中，“外王”的核心就是“正人”，因为“正人”是保证企业家制定的企业目标得以正确有效执行的关键。
在2003年10月，修正集团遇到了一个巨大的困难，一位营销副总裁和另一位副总相继离开修正。这件事在修正内部引起很大反响，尤其在营销团队中，士气受到了不小的影响。对于这件事，修涞贵想了很久：以前大家在小厂一起打拼，饿了一起吃方便面，困了倒头就睡，相互之间毫无隔阂也无分歧。而出现如今的情况，说到底就是4个字——“无法适应”，无法适应企业由小到大后的整体营销战略。
他认为，如果是“小富即安”，如果不能“与时俱进”，如果这种思维方式已经变成定势、变成习惯，那的确很难改变。最终修涞贵想通了，无论如何，企业不应该为了适应个别人不变的思维方式，而使一个大型现代企业退缩回“袖珍小厂”。
于是，在2003年10月11日，修涞贵在全集团大会上宣誓就任营销公司总经理。他深知作为营销老总肩负的重担，但他并没有退缩。这个消息让修正许多省级营销总经理非常振奋，他们认为，直接的沟通、及时的决策，将大幅度提高修正在营销市场的竞争能力。于是，一场危机消于无影之中。
修涞贵创立的“企业修正哲学”也已经成为商界的典型案例。2002年始，修涞贵倡导“企业修正型组织”的研究；2004年度，因“企业修正哲学”和“企业修正型组织”的理论贡献和对中国企业哲学研究领域的巨大推动，修涞贵被授予“中国企业哲学奠基人奖”及“全国优秀社会主义事业建设者”。
作為中国企业文化促进会中国企业文化师评定委员会委员、清华大学“卓越领导高级研修班”课程体系研发顾问，修涞贵的很多著名企业思想被传媒称为“中国新时期成长企业家的智慧”，特别是“企业修正哲学”和“企业修正型组织”的创立，其思想的深刻获得了全国企业界、学术界和传媒的瞩目。 在修正中成长的修远
事实上，除了修正药业，修涞贵还有一个最得意的“修正”，不过这位修正，被修涞贵为了企业让位成了修远，这就是被誉为“修正少帅”的现任修正药业集团副总裁修远。
与众多二代相同的是，修远不愿被称作“富二代”，他更愿意说自己是“企业家二代”。
在加入修正前，修远对修正药业如何迅猛发展所知不多。这位出生于1982年的“80后”，修涞贵开始创业时，他还是名初中生。在通化度过少年时代后，他远赴国外留学，主修工商管理。出国前选择专业，他在会计学和工商管理之间犹豫，父亲让他追随自己的兴趣，全然没提继承家业的考量。
要不要加入修正药业，回国前的修远纠结过很长一段时间。当时，正是国内媒体喜欢热炒“富二代”负面新闻的时候，修远也考虑过离開舒适区，去全新领域证明自己。直到回国和父亲长谈一次，他才想明白，自己可以利用修正这个平台学到更多事情，这是去其他企业都得不到的机会。作为家中一员，他轻快而没有犹疑地接受了加入修正的安排。
2007年，修远被委以重任，来到广东分公司担任总经理。接手前，该区域的整体业绩不错，他接手后却出现回款急剧下滑的问题。“当时坐在办公室，看着报表，心里有一种无形的酸楚。因为广东应该是个谁来都能做好的区域，我的回款这么少，怎么回总部开会呢？”
修远发现症结在于区域串货导致渠道混乱以及员工兼职导致团队执行力不足。他决定借助总代理公司打击串货，并在内部颁布严格的规定杜绝兼职。此举得到父亲的高度认可，并给予指导，很快广东在业务上有了很大突破，第二年在集团排名第一，员工也有了统一的思想。
这也是修远认为工作中最困难的部分——突破思维惯性。回想当时的处境，他的一个感触是路径依赖形成后，轻易走不出去，变革还得靠新人。“我自己后来琢磨，市场都是差不多的，为什么别人不敢改革，因为他们不敢打破思维禁区和固有束缚。”
这些举措令修远在广东片区的业绩在内部排名中快速上升。修正药业集团营销总公司副总经理说，修正内部晋升仍是用指标说话。出色业绩让修远再次晋升，2011年，他开始负责斯达舒事业部全国的销售。
这是一个更难做的职务。此前，事业部总经理由修涞贵担任，所有的员工都由他亲手挑选、培养。此时的修远已经开始懂得借力：要想服众，靠业绩说话。上任之始，开会修远总喜欢邀请父亲到场，听父亲分析市场讲哲学理论等。开会时修远不多说话，一直学习父亲说话的方式，揣摩他的思维模式。在做决策时，他的第一考虑是，假如是我的父亲遇到这个问题，他会怎么想、怎么做？我如何做得比他更好？
在这个过程中，修涞贵从未插手过问修远。“他对我最严厉的管理就是他从来不插手管我。我是个自尊心很强的人，这其实给了我更大的压力和动力。”
当众多的家族企业二代们选择出走，修远则步履踏实地在公司内部稳步晋升，树立威望，并获得来自家族的信任。对父亲，他更是毫不掩饰自己的崇拜。
他回忆自己对父亲的态度经历了3个转变。开始是父亲刚决定创业时，尚在读中学的修远，在不理解为什么要放弃在当时是铁饭碗的公务员而要下海的同时，也敬佩父亲的勇气。然后到了2001年，当修远看到公司的厂房和高楼，他才突然意识到修正已经不再是那个破败的小药厂了，但看看父亲，只觉得不过一介凡人而已。最后到2003年，21岁的修远出于好奇研究起修正历史，他开始追问父亲每个决定背后的想法，并慢慢接受父亲的见解。
修远熟悉西方管理思想，却也保持着对公司传统文化的最大理解和维护。他称父亲是哲学家，总结修正过去的发展，他认为是修涞贵的哲学思想起了最关键的作用。
修远高度认同父亲的一切做法，提及和上一代企业家的区别，他的回答是“没有任何区别”。他只认为父亲对待员工有时候过于柔和，他回忆，有的员工因为别的机会离开了修正，过了几年又提出想回来，修涞贵会很高兴，修远则称自己不会容忍。
修远自认为没有什么事让他有成就感，唯独和父亲沟通顺畅让他觉得很得意。他经常碰到面临接班问题的同龄人，他们通常最关心的是和长辈的交流问题。在修远家，家人团聚时间很少，却感情亲密、交流顺利。
永远不要觉得自己最正确，不要用自己的观点压倒对方，是修远给家族企业继承人的建议。“尊重是最重要的。父辈把企业做大，肯定有他独特的方法，我们首先是要学习。有的时候，我们可能会对他们做的这些决策不理解，但是不要急着去反驳，要仔细地好好想一想，为什么他会这么做。说话慢三分，对自己只有好处，没有坏处。”
修远自认为幸运，所做之事恰巧是自己所喜欢的。另一面，他又不得不承认，从工作到现在，很多事情的安排是出自父亲的意愿。而他直到工作两三年了，才发现自己适应并喜欢营销工作。
对于修远来说，接不接班，怎么接班，如何接好班都已经不再是纠结的问题。在他看来，传承的终极目的不是物质财富的转移和继承，而是要延续父辈的一种精神，“这才是最大的财富”。
修远从不否认自己有时会依照父亲的想法去思考，当然他也会跳出思维模式从其他角度想问题，父亲喜好哲学中的辩证看待问题，这让他深受影响。
就企业传承而言，修远绝对是个正面典范，他不仅仅从父亲身上学到了优秀的品质，还建立起和父亲相同的目标。更为重要的是，他开始了属于自己的创新之路。
同父亲修涞贵一样，修远很少在公开场合露面。比起参加社会活动，他更愿意把精力投入到公司事务当中。但有一个组织是例外，这就是“吉业长青”俱乐部。
“吉业长青”是吉林省青年精英的代表俱乐部，修远是这个俱乐部的理事长。“吉业长青”作为吉林省内唯一一个以企业家二代和青年精英们为集合的俱乐部，与国内接力中国青年精英协会、传承中国俱乐部、国际青年总裁协会（YPO）、浙商少帅会、广东青英会等国内外知名家族传承人组织保持着紧密的合作与联系，为俱乐部成员创造了大量合作洽谈的机会。俱乐部将“传承、超越、共同成长” 定为宗旨，希望吉林省、全国乃至世界范围内的企业家二代和青年精英们可以共同成长、携手前行。 “如我一样的企业家二代和创业者、青年精英们并不缺少外出拜访学习的机会，而我认为这样的行走是非常有必要的。”实际上，修远通过过去几年的行走和拜访，已经发现南北方企业差异明显以及在缩小差异化道路上的艰辛，他深知这其中意义重大。“一定要跳出固有的环境和思维方式，以一种全新的视角去看待其他事物，取其精华、去其糟粕，然后再与实际情况相结合，实现落地，这样的经历将会给你个人和企业都带来新的变化。”
在修远看来，第一代企业家和创业家们经过多年的商海打拼，已经把行业钻研得非常透彻了。而企业家二代们如今资历尚浅，不能站在父辈的高度上看待问题，那么唯有开阔眼界、有所思考才能找到适合自己的路径，才能有所建树。
“很多人都说自己和父母无法沟通，但在我这里绝对不存在这个问题。 虽然我和家人相聚的日子并不多，但却没有沟通不畅的问题，家人都对我非常支持。于是就有同龄人向我请教其中的技巧，我觉得如果出现交流不畅的情况首要应该从自己的身上找原因，比如你是否给予了父母足够的尊重。在产生分歧时，首先去仔细聆听而不是急于阐述自己的观点和反驳。”
修远说：“你不得不承認，父辈大多数时候都比你更深思熟虑且缜密周详。”他从父亲那儿学习到很多东西，其中非常重要的一点是要有大局观，“把握整体，不要被局部现象所牵绊”。
修远对父亲的态度不仅仅是尊重，更带有无比的崇拜，他也丝毫不掩饰这种崇拜。从负债多到规模大、从默默无闻到享有盛名，修正的发展离不开每一位员工的付出，更离不开父亲的朝耕暮耘。“如果说当年父亲辞掉铁饭碗是勇气非凡，那么能让企业起死回生且充满勃勃生机，则需要清晰的判断、纵观全局的视野和沉着冷静的智慧。父亲作为老一辈的资深创业家，他的经历和阅历都是不可复制的，他永远是我学习的榜样。”
在父子二人的共同努力下，企业发展迅猛，2016年营收总额突破570亿元，修正药业集团跻身“2016中国民营企业500强”。“我们都希望修正可以越来越好，做大、做强、做实、做久，而且我们希望通过努力，让企业可以进入‘世界500强’。”
修远知道这个目标很大，但他信奉“压力越大，动力也就越大”。“拥有梦想和目标是一件非常有必要的事情，因为这会决定路的方向。路上不怕远、不怕荆棘披身，只有化压力为动力，才能让目标逼近，让梦想实现。”