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王欢（华彬集团渠道经理）：
34岁的小郑刚刚从北京大学光华管理学院毕业，带着“北大MBA”的光环，经人引荐，进了一家小型国企做销售总监。这是一家以销售为主导的企业，在这样的企业里，销售总监的地位仅次于CEO。空降到如此重要的位置，让小郑从一开始就处在了风口浪尖上。
但这还不是最致命的。小郑作为一个空降兵，对公司的业务模式并不清楚！
小郑也知道自己的短处，所以想尽快和大家打成一片，以便对公司的销售情况和销售模式有更深入的了解，尽快上手。但是，事情并不像他想的那么简单，他能感觉到销售部上上下下对他的轻视。很明显，大家都认为，只有理论没有实际销售经验的他驾驭不了这群业务人员。
小郑为什么会这么想？当然有他的理由。比如，销售部门搞活动从来不带他，连中午吃饭都让他独来独往。另外，即使他主动找业务人员沟通，大家也都有意避开他。这让他很纳闷，也很迷茫。
于是小郑开始了解情况。小郑的前任吴总监据说是清华大学金融系的高材生，此人一点架子都没有，和基层业务员一起摸爬滚打，带病和同事一起谈客户，病情严重的时候，甚至自己给自己打点滴，也不请假上医院。
在吴总监的带领下，从1999年到2007年的9年间，公司迅速成长为业内领头羊。并且，公司的中层管理者都是吴总监一手提拔上来的。据说，公司有现在的规模和成就，与吴总监的个人能力和人格魅力有很大的关系。
摸了底之后，小郑暗暗叫苦。他知道自己性格内向，给人的感觉根本没法和吴总监相比。现在，大家都在为吴总监的离职感到惋惜。小郑这样的人能带领大家往更高的目标迈进吗？大家都没有信心。销售部员工都想孤立小郑，让他知难而退，尽快离职。
公司CEO也很清楚这些情况，但小郑是她自己请来的，这么快撤掉小郑，自己会很没面子。另一方面，她觉得吴总监这样的人可遇不可求，工作做得好，还能和员工打成一片，无论找谁来接替他，都会遇到销售部员工这样那样的抵触。她也愿意给小郑机会，期待他能扭转局势。但是，眼看着小郑“有名无实”的现状，她也不知道还能撑多久。
小郑如何才能打破这个僵局呢？
李俊（人力资源从业者）：
小郑应该找对人，才能事半功倍。谁是这场战役的关键人物呢？
一个是他的直接下属。总监的下属应该是数量有限的经理，而不是整个团队。和这些经理分别沟通，逐个击破。如果搞定了经理，下面的员工再有问题，经理自会摆平。如果很不幸没有经理，直接面对整个团队怎么办？那就找“主心骨”，也就是这群人当中说话有影响力的人。
另一个是他的直接上级，也就是CEO。小郑可以就业务和人员的情况请教CEO，不要怕自曝短处，其实CEO早看清楚了，还不如坦然求助，还能给CEO一点信心！另外，领导的更替肯定会带来团队风格的改变，人员更迭也是难免的。作为领导，只要保证关键人员稳定，流失人员数量在可控范围内就行，不必为了留住所有人而改变自己，否则就成了邯郸学步，容易得不偿失。当然，也要给CEO打个预防针，让她能够接受这种改变。
网友周：
我接管过一个10人的区域性团队，我的经验是：
1. 调整好自我心态。新团队对自己有距离或质疑，甚至抵触都是可以理解的，得到团队的认可需要时间，不要着急，更不能发火。刚开始的时候让员工多说，自己谨慎发表观点。尽快熟悉团队的人员、文化、业务，以及和其他部门的合作情况。
2. 在业务方面，要明确工作目标。管理销售代表的时候，我会跟他们明确销售指标，细化到数量和时间，并且把重点市场每月销量情况印成大海报贴在办公室墙上，让大家清楚我们是来完成公司任务的，不是来搞斗争的，我需要的是团队一起达成指标，这是根本。如果不是销售团队，也可以把工作内容细化到时间表，细化到负责人，让大家清楚上班是来干吗的。
3. 根据情况，对团队进行发展。我感觉，接手团队3～6个月后，可以向领导申请提拔名额。通过前期信息收集和低调观察，果断提拔值得信任和发展的员工，因为自己确实需要几个“亲信”。但是，最好不要把以前团队的弟兄都找
来，团队中大多数还应该是现在的人员。
在极端情况下，可能要开掉一两个影响团队战斗力的人。但这招我没用到，因为大家还比较成熟，知道“铁打的营盘流水的兵”。
4. 业绩第一。业绩能摆平很多问题。性格内向还是外向，能不能打成一片，我觉得都是次要的。把大部分心思花在如何完成指标上，这样做不仅能克服接手新团队时的心理障碍，还能和团队建立良性的合作关系。
5. 不强调个人魅力。没有突出的个人魅力其实也是一种文化，不一定非得是那种特别张扬的人。团队能建立默契，工作和家庭能良好平衡，能达成指标，就行了，没必要把自己搞得像神一样，一呼百应。
6. 和上级领导保持良好的关系和沟通。这一点非常重要，原因不言而喻。
隋宗池（某公司人力资源高级副总裁）：
小周提到的做法很不错！不过，我个人觉得第2点有些冒险，尤其是在领导权威尚未树立（甚至还有敌对情绪）的时候，这种过分强要的做法，只会激化矛盾。
在这个空降事件中，CEO有一定的责任（HR负责人也应该想到），任命或者给予某个职位，并不能保证这个新领导到岗后就一定能做到位，这中间还要有一个“扶上位”的过程：
1. 任命与授权。
2. 帮助树立威信和服众。比如，在某些会议场合公开表示“某某在这件事情的处理上可以代表我的意见”、“在这个方面，某某经验很丰富，可以当我们的老师”，等等。这些话必须由CEO当着小郑的面，说给小郑的下属和同事听。这样能有效避免员工拿小郑的短处和前任的长处比较。
3. 协助建立融洽的同事关系。第一，创造机会，在非正式场合让小郑与大家接触。第二，扫清障碍。在这种“怀念前任”的情绪中某些人一定是“骨干”，他们已经把所谓怀念的感情置于工作任务之上，在他们眼里，除了前任，任何人都无法胜任他们的领导。这样的人如果不改变思想，是不适合这个团队的。CEO一定要协助小郑扫清这种障碍（要么改变思想，要么改变人）。第三，搭配班子。小郑性格内向，更不善于在这种前任领导一手搭建的班子中快速获得影响力。在这种情况下，CEO应该委任某个合适的人做小郑的副手，与小郑联合组成“团长与政委”式的领导班子，一起带队。 在CEO或HR没有做到上述这些的情况下，作为一个空降兵，小郑自己能做些什么呢？我建议：
1. 请CEO出面护航。例如，某些会议请CEO列席，或者请CEO帮忙公布自己的某些决定，借此让员工感受到CEO的委任和器重。
2. 找机会公开展示自己的专业强项。比如，在某些会议上，借某个议题分享自己的心得，让员工们认识到新领导的强项，借此服众。
3. 选择非正式的方式个别沟通。一个团队再团结，也不可能铁板一块，选对人，选对顺序，选对场合，个别沟通。毕竟，在公开场合，让某些人“叛变”团队、与新领导走得很近，势必需要很大的勇气，所以中午郑总一个人吃饭也很正常。空降兵如果想要接近某个人，一定要注意方式和技巧，毕竟在公开场合听到真话的概率不大。
4. 放低身段。别提那些“北大MBA”等容易让人挑剔的“虚衔”。不与前任比长项，公开承认前任的强项、功劳和业绩，同时肯定那些与前任的优点很相似的员工，并且将这些员工作为自己公开配合的首选搭档，这样一来，势必会让员工们觉得新领导能够识人用人，同时还有容人之量。
5. 用业绩证明自己，同时利用领导的支持重新布置人员结构（包括晋升、调岗等）。
赵扬（悟道文化传播集团渠道总监）：
我也是销售出身，也带过团队，也空降过，所以也有些感想。
有几个问题，空降兵一定要搞清楚。
1. 如果你不来，谁会坐你的位子？
我想任何一个团队中，除了老大，其他人即使职务相同（比如都是经理级别），也会有“二把交椅”、“三把交椅”之说。你这个团队，老大走了，按业绩、资历、人缘，谁能坐老大的位子？这是骨干问题。
2. 你来了，对大家有什么好处？
今天你能坐到总监的位子上，只是老板信任你，和大家有何关系？最讨厌的“空降兵”就是来了之后，为了迅速博取老板的信任，先“烧火”。加班受累的事员工干，有了成绩空降兵拿。最后员工没有得到实惠，空降兵位子坐稳了。这是员工问题。
3. 你能干什么？
CEO为啥叫你来？这公司是她的，她为啥把这么重要的岗位交给你，尤其是她明知道你没有足够多的销售经验？不排除CEO请你来，是想有人背个黑锅，比如借你的手建立某个新制度，降低销售团队提成，等等。当然这是负面的想法。正面的想法是，CEO看中了你某方面的才能，那么，是什么才能？
我觉得“业绩说话”的方案最有效，但也是最不靠谱的。销售不是人人都能干好的。如果你能，那最好。销售总监=销售高手，这个逻辑符合绝大多数人的思维，是最可靠的。如果你不能，你还能做什么？或许你可以做一个销售流程的辅助者，就像篮球赛的传球队员，高质量地传球给前锋。传球者虽然不如入球者那么耀眼，但是老板要的是比赛赢，员工要的是多入球多拿提成，总监如果能在制度和流程上降低销售工作难度，其贡献不亚于你做销售高手。
另外，我觉得空降兵还是“低一位”进入比较好。薪资保密，可以按总监给，但入职的头衔是销售经理。进去后把公司业务摸清了，人脉建立好，两三个月后扶正，这样比较稳。
隋宗池（某公司人力资源高级副总裁）：
我非常同意赵扬的“低一位进入”的观点。
作为一个被空降过、又在不断空降别人的HR，我琢磨最多的就是：
1. 如何能让空降兵活下来（包括不掉进陷阱，不犯某些忌讳，等等）；
2. 如何能让空降兵尽快熟悉真实情况并发挥自己的价值；
3. 如何保证空降兵的出现不会打乱现有的“有序节奏”（控制空降不成的风险）。
在历次的实际操作中，无论是对企业还是对空降兵个人，“低一位进入”的方式都是最有效的。如果空降兵真行，低位进入后他能非常快地听到真话，摸到实底儿，知道水深水浅后，扶正了就敢拍板决策，稳准狠地几板斧下去，员工就都佩服了。如果空降兵不行，低位进入了还不务实深入，看到问题却没有方法，那么大可不必扶正，这次空降也不会给原有团队带来太多负面影响。当然，从低位进入到扶正，这个阶段也很考验HR的功力。
黄铁鹰（北京大学光华管理学院教授、找同行网创始人）：
我34岁时，跟小郑一样，也去完全不懂的行业当了一把空降兵。我作为总经理到香港接手了一个200人的制衣厂。刚去的时候，别说不跟我一起吃饭，人家连工作都不跟我汇报；我要看报表，都不给我。为什么？我不仅不懂制衣，连广东白话都不会说。人家跟我说太费劲！后来，我开始耍总经理权威，不懂装懂（实际上我比小郑还差，我不知道自己不懂），结果，跟厂长和销售总监都吵翻了，最后，我还把人家炒了！
生意从此一蹶不振，我自己也差点辞职不干。很幸运，我坚持了两年。现在我终于知道：1）空降兵不懂，不怕，怕的是不懂装懂；2）一个管理者如果不能直接操刀，无法带领大家冲锋陷阵，就应该躬腰给人服务，给人带来利益。
所以，我给小郑五点建议：
1. 职场与人生一样，机会来的时候，永远是你没有准备好的时候！如果还没有打仗，看到“敌人”太勇敢，就想逃跑，我敢保证你一辈子都会后悔。
2. 这其实是小郑的好机会，接手这样的销售团队，绝对好过接手一个半个月做不成一单生意的队伍。千万别忘了“前人栽树，后人乘凉”。一个企业有好的今天，都是由于昨天管理者的优秀！
3. 小郑不熟悉新公司的业务模式，学不就得了嘛。你一个北大MBA，学个新业务模式有什么难。给自己定一个目标，两个星期必须搞清楚业务模式。要知道外行不能有效领导内行！如果两个星期你还搞不清楚，我看就真应该辞职了！
4. 小郑要用行动跟大家说：我不如吴总监懂行，但我会虚心地向大家学习；我不如他能干，但我会更好地给大家做服务工作；不仅如此，我还会给大家带来更多的自由和尊严。
5. 小郑的内向性格同管理工作没有任何关系。记住：别人跟着你，是要求发展的。如果一个员工在你手下工作两年，本事没长，钱也没多，你哪怕天天逗他开心，他也会埋怨你的，因为你耽误了人家的生命！
34岁的小郑刚刚从北京大学光华管理学院毕业，带着“北大MBA”的光环，经人引荐，进了一家小型国企做销售总监。这是一家以销售为主导的企业，在这样的企业里，销售总监的地位仅次于CEO。空降到如此重要的位置，让小郑从一开始就处在了风口浪尖上。
但这还不是最致命的。小郑作为一个空降兵，对公司的业务模式并不清楚！
小郑也知道自己的短处，所以想尽快和大家打成一片，以便对公司的销售情况和销售模式有更深入的了解，尽快上手。但是，事情并不像他想的那么简单，他能感觉到销售部上上下下对他的轻视。很明显，大家都认为，只有理论没有实际销售经验的他驾驭不了这群业务人员。
小郑为什么会这么想？当然有他的理由。比如，销售部门搞活动从来不带他，连中午吃饭都让他独来独往。另外，即使他主动找业务人员沟通，大家也都有意避开他。这让他很纳闷，也很迷茫。
于是小郑开始了解情况。小郑的前任吴总监据说是清华大学金融系的高材生，此人一点架子都没有，和基层业务员一起摸爬滚打，带病和同事一起谈客户，病情严重的时候，甚至自己给自己打点滴，也不请假上医院。
在吴总监的带领下，从1999年到2007年的9年间，公司迅速成长为业内领头羊。并且，公司的中层管理者都是吴总监一手提拔上来的。据说，公司有现在的规模和成就，与吴总监的个人能力和人格魅力有很大的关系。
摸了底之后，小郑暗暗叫苦。他知道自己性格内向，给人的感觉根本没法和吴总监相比。现在，大家都在为吴总监的离职感到惋惜。小郑这样的人能带领大家往更高的目标迈进吗？大家都没有信心。销售部员工都想孤立小郑，让他知难而退，尽快离职。
公司CEO也很清楚这些情况，但小郑是她自己请来的，这么快撤掉小郑，自己会很没面子。另一方面，她觉得吴总监这样的人可遇不可求，工作做得好，还能和员工打成一片，无论找谁来接替他，都会遇到销售部员工这样那样的抵触。她也愿意给小郑机会，期待他能扭转局势。但是，眼看着小郑“有名无实”的现状，她也不知道还能撑多久。
小郑如何才能打破这个僵局呢？
李俊（人力资源从业者）：
小郑应该找对人，才能事半功倍。谁是这场战役的关键人物呢？
一个是他的直接下属。总监的下属应该是数量有限的经理，而不是整个团队。和这些经理分别沟通，逐个击破。如果搞定了经理，下面的员工再有问题，经理自会摆平。如果很不幸没有经理，直接面对整个团队怎么办？那就找“主心骨”，也就是这群人当中说话有影响力的人。
另一个是他的直接上级，也就是CEO。小郑可以就业务和人员的情况请教CEO，不要怕自曝短处，其实CEO早看清楚了，还不如坦然求助，还能给CEO一点信心！另外，领导的更替肯定会带来团队风格的改变，人员更迭也是难免的。作为领导，只要保证关键人员稳定，流失人员数量在可控范围内就行，不必为了留住所有人而改变自己，否则就成了邯郸学步，容易得不偿失。当然，也要给CEO打个预防针，让她能够接受这种改变。
网友周：
我接管过一个10人的区域性团队，我的经验是：
1. 调整好自我心态。新团队对自己有距离或质疑，甚至抵触都是可以理解的，得到团队的认可需要时间，不要着急，更不能发火。刚开始的时候让员工多说，自己谨慎发表观点。尽快熟悉团队的人员、文化、业务，以及和其他部门的合作情况。
2. 在业务方面，要明确工作目标。管理销售代表的时候，我会跟他们明确销售指标，细化到数量和时间，并且把重点市场每月销量情况印成大海报贴在办公室墙上，让大家清楚我们是来完成公司任务的，不是来搞斗争的，我需要的是团队一起达成指标，这是根本。如果不是销售团队，也可以把工作内容细化到时间表，细化到负责人，让大家清楚上班是来干吗的。
3. 根据情况，对团队进行发展。我感觉，接手团队3～6个月后，可以向领导申请提拔名额。通过前期信息收集和低调观察，果断提拔值得信任和发展的员工，因为自己确实需要几个“亲信”。但是，最好不要把以前团队的弟兄都找
来，团队中大多数还应该是现在的人员。
在极端情况下，可能要开掉一两个影响团队战斗力的人。但这招我没用到，因为大家还比较成熟，知道“铁打的营盘流水的兵”。
4. 业绩第一。业绩能摆平很多问题。性格内向还是外向，能不能打成一片，我觉得都是次要的。把大部分心思花在如何完成指标上，这样做不仅能克服接手新团队时的心理障碍，还能和团队建立良性的合作关系。
5. 不强调个人魅力。没有突出的个人魅力其实也是一种文化，不一定非得是那种特别张扬的人。团队能建立默契，工作和家庭能良好平衡，能达成指标，就行了，没必要把自己搞得像神一样，一呼百应。
6. 和上级领导保持良好的关系和沟通。这一点非常重要，原因不言而喻。
隋宗池（某公司人力资源高级副总裁）：
小周提到的做法很不错！不过，我个人觉得第2点有些冒险，尤其是在领导权威尚未树立（甚至还有敌对情绪）的时候，这种过分强要的做法，只会激化矛盾。
在这个空降事件中，CEO有一定的责任（HR负责人也应该想到），任命或者给予某个职位，并不能保证这个新领导到岗后就一定能做到位，这中间还要有一个“扶上位”的过程：
1. 任命与授权。
2. 帮助树立威信和服众。比如，在某些会议场合公开表示“某某在这件事情的处理上可以代表我的意见”、“在这个方面，某某经验很丰富，可以当我们的老师”，等等。这些话必须由CEO当着小郑的面，说给小郑的下属和同事听。这样能有效避免员工拿小郑的短处和前任的长处比较。
3. 协助建立融洽的同事关系。第一，创造机会，在非正式场合让小郑与大家接触。第二，扫清障碍。在这种“怀念前任”的情绪中某些人一定是“骨干”，他们已经把所谓怀念的感情置于工作任务之上，在他们眼里，除了前任，任何人都无法胜任他们的领导。这样的人如果不改变思想，是不适合这个团队的。CEO一定要协助小郑扫清这种障碍（要么改变思想，要么改变人）。第三，搭配班子。小郑性格内向，更不善于在这种前任领导一手搭建的班子中快速获得影响力。在这种情况下，CEO应该委任某个合适的人做小郑的副手，与小郑联合组成“团长与政委”式的领导班子，一起带队。 在CEO或HR没有做到上述这些的情况下，作为一个空降兵，小郑自己能做些什么呢？我建议：
1. 请CEO出面护航。例如，某些会议请CEO列席，或者请CEO帮忙公布自己的某些决定，借此让员工感受到CEO的委任和器重。
2. 找机会公开展示自己的专业强项。比如，在某些会议上，借某个议题分享自己的心得，让员工们认识到新领导的强项，借此服众。
3. 选择非正式的方式个别沟通。一个团队再团结，也不可能铁板一块，选对人，选对顺序，选对场合，个别沟通。毕竟，在公开场合，让某些人“叛变”团队、与新领导走得很近，势必需要很大的勇气，所以中午郑总一个人吃饭也很正常。空降兵如果想要接近某个人，一定要注意方式和技巧，毕竟在公开场合听到真话的概率不大。
4. 放低身段。别提那些“北大MBA”等容易让人挑剔的“虚衔”。不与前任比长项，公开承认前任的强项、功劳和业绩，同时肯定那些与前任的优点很相似的员工，并且将这些员工作为自己公开配合的首选搭档，这样一来，势必会让员工们觉得新领导能够识人用人，同时还有容人之量。
5. 用业绩证明自己，同时利用领导的支持重新布置人员结构（包括晋升、调岗等）。
赵扬（悟道文化传播集团渠道总监）：
我也是销售出身，也带过团队，也空降过，所以也有些感想。
有几个问题，空降兵一定要搞清楚。
1. 如果你不来，谁会坐你的位子？
我想任何一个团队中，除了老大，其他人即使职务相同（比如都是经理级别），也会有“二把交椅”、“三把交椅”之说。你这个团队，老大走了，按业绩、资历、人缘，谁能坐老大的位子？这是骨干问题。
2. 你来了，对大家有什么好处？
今天你能坐到总监的位子上，只是老板信任你，和大家有何关系？最讨厌的“空降兵”就是来了之后，为了迅速博取老板的信任，先“烧火”。加班受累的事员工干，有了成绩空降兵拿。最后员工没有得到实惠，空降兵位子坐稳了。这是员工问题。
3. 你能干什么？
CEO为啥叫你来？这公司是她的，她为啥把这么重要的岗位交给你，尤其是她明知道你没有足够多的销售经验？不排除CEO请你来，是想有人背个黑锅，比如借你的手建立某个新制度，降低销售团队提成，等等。当然这是负面的想法。正面的想法是，CEO看中了你某方面的才能，那么，是什么才能？
我觉得“业绩说话”的方案最有效，但也是最不靠谱的。销售不是人人都能干好的。如果你能，那最好。销售总监=销售高手，这个逻辑符合绝大多数人的思维，是最可靠的。如果你不能，你还能做什么？或许你可以做一个销售流程的辅助者，就像篮球赛的传球队员，高质量地传球给前锋。传球者虽然不如入球者那么耀眼，但是老板要的是比赛赢，员工要的是多入球多拿提成，总监如果能在制度和流程上降低销售工作难度，其贡献不亚于你做销售高手。
另外，我觉得空降兵还是“低一位”进入比较好。薪资保密，可以按总监给，但入职的头衔是销售经理。进去后把公司业务摸清了，人脉建立好，两三个月后扶正，这样比较稳。
隋宗池（某公司人力资源高级副总裁）：
我非常同意赵扬的“低一位进入”的观点。
作为一个被空降过、又在不断空降别人的HR，我琢磨最多的就是：
1. 如何能让空降兵活下来（包括不掉进陷阱，不犯某些忌讳，等等）；
2. 如何能让空降兵尽快熟悉真实情况并发挥自己的价值；
3. 如何保证空降兵的出现不会打乱现有的“有序节奏”（控制空降不成的风险）。
在历次的实际操作中，无论是对企业还是对空降兵个人，“低一位进入”的方式都是最有效的。如果空降兵真行，低位进入后他能非常快地听到真话，摸到实底儿，知道水深水浅后，扶正了就敢拍板决策，稳准狠地几板斧下去，员工就都佩服了。如果空降兵不行，低位进入了还不务实深入，看到问题却没有方法，那么大可不必扶正，这次空降也不会给原有团队带来太多负面影响。当然，从低位进入到扶正，这个阶段也很考验HR的功力。
黄铁鹰（北京大学光华管理学院教授、找同行网创始人）：
我34岁时，跟小郑一样，也去完全不懂的行业当了一把空降兵。我作为总经理到香港接手了一个200人的制衣厂。刚去的时候，别说不跟我一起吃饭，人家连工作都不跟我汇报；我要看报表，都不给我。为什么？我不仅不懂制衣，连广东白话都不会说。人家跟我说太费劲！后来，我开始耍总经理权威，不懂装懂（实际上我比小郑还差，我不知道自己不懂），结果，跟厂长和销售总监都吵翻了，最后，我还把人家炒了！
生意从此一蹶不振，我自己也差点辞职不干。很幸运，我坚持了两年。现在我终于知道：1）空降兵不懂，不怕，怕的是不懂装懂；2）一个管理者如果不能直接操刀，无法带领大家冲锋陷阵，就应该躬腰给人服务，给人带来利益。
所以，我给小郑五点建议：
1. 职场与人生一样，机会来的时候，永远是你没有准备好的时候！如果还没有打仗，看到“敌人”太勇敢，就想逃跑，我敢保证你一辈子都会后悔。
2. 这其实是小郑的好机会，接手这样的销售团队，绝对好过接手一个半个月做不成一单生意的队伍。千万别忘了“前人栽树，后人乘凉”。一个企业有好的今天，都是由于昨天管理者的优秀！
3. 小郑不熟悉新公司的业务模式，学不就得了嘛。你一个北大MBA，学个新业务模式有什么难。给自己定一个目标，两个星期必须搞清楚业务模式。要知道外行不能有效领导内行！如果两个星期你还搞不清楚，我看就真应该辞职了！
4. 小郑要用行动跟大家说：我不如吴总监懂行，但我会虚心地向大家学习；我不如他能干，但我会更好地给大家做服务工作；不仅如此，我还会给大家带来更多的自由和尊严。
5. 小郑的内向性格同管理工作没有任何关系。记住：别人跟着你，是要求发展的。如果一个员工在你手下工作两年，本事没长，钱也没多，你哪怕天天逗他开心，他也会埋怨你的，因为你耽误了人家的生命！