中国企业海外收购,其实最大的障碍是整合。如何消除文化隔阂,如何缩小管理差距,非常考验企业家的智慧和魄力和耐力。事实证明,很多企业家只有并购的魄力,缺少整合的魔力。
　　
　　联想:我的公司你做主
　　
　　在2008年11月之前,联想还是中国企业海外并购的标兵和国际化的榜样。
　　柳传志对整合的预想是,毛巾里拧水,把IBMPC25%的高毛利率和联想的低成本运营能力结合起来,扩大利润空间。
　　然而,因为文化和管理的巨大差距,这一设想完全被束之高阁。
　　联想在IBM面前,天生就有一种不自信和患得患失的卑微,也缺乏国际化的专门人才储备,仓促上阵,这种劣势是柳传志号召每天学一小时英语也改变不了的。
　　为确保成功整合,联想妥协迁就IBM成为化解分岐的第一原则,处处让着老外们,生怕他们一罢工,IBM就不转了,联想就傻眼了。
　　联想首先专门与对方的高层骨干谈远景,承诺他们工资待遇不变,将以前的IBM股权、期权改成联想期权。联想原计划的双总部战略,也因IBM PC的高管坚持而改为单一总结,仍设在纽约。IBM老员工、惠普和戴尔空降兵拥有更好的薪酬待遇,出差头等舱,每天拿着比联想员工高几倍的出差补助。毛巾拧水战略未执行,国外市场的人力成本反而从6亿美元上升到9亿美元。
　　这在一定程度上挫伤了老联想人的积极性,导致联想本土培养出来的多位高层离职而去,内部因此还差点搞出帮派主义。
　　因为急于消除文化隔阂,联想在战略上明显乱套。IBM偏好高端机和商务市场,联想重视消费市场,结果IBM占了上风,而市场恰恰风云变幻,笔记本消费市场大暴发,联想错过了良机,被华硕等对手抢先,直到2008年才回过神来,推出“Idea”品牌,但为时已晚。
　　更糟糕的是,并购三年,为保持表面稳定,联想竟然一直没有彻底解决供应链整合问题,结果不仅海外市场失利,国内市场份额也降到30%以下。
　　
　　TCL:你的公司你做主
　　
　　TCL的并购对象选的最失败,但在整合上,李东生反而比柳传志显得坚决,没有迁就,没有掩盖问题。
　　TCL也是并购后人才严重不足,仓促上阵,工作经验满一年,就敢外派,结果一窍不通,只能放手让TCL汤姆逊(欧洲)按旧模式自转。
　　2005年结束时,TTE欧洲出现6000万欧元亏损,幅度远超李东生预期,于是他马上派一个人调查,答案是“情况正常”。李东生不信,于2006年2月派出一个调研小组前往欧洲,才真正有结果:过去一年多,欧洲市场发生巨变,平板产品取代传统CRT彩电的速度太快。
　　到2006年底,欧洲市场的平板产品占有率从数量上已超80%,从销售额上已超90%。
　　李东生决定不再放手,他迅速投入9000万欧元重组TTE,用尽人员调整、组织重组、业务重组等措施,但TTE欧洲业务依然持续3年巨亏。
　　2006年,李东生只好宣布分手,结束欧洲业务,只保留OEM业务。这相当于放弃了汤姆逊的品牌和销售渠道,象征着当初并购的目标被放弃。
　　幸运的是,经过壮士断腕,如今的TCL集团经过削减业务,重新实现盈利。其后,李东生大作《鹰的故事》,成为中国管理名篇。
　　
　　京东方:我的公司我做主
　　
　　京东方的并购整合目的性最强,就是拿来技术(TFT-LCD),然后在国内落地生根。
　　京东方并购韩国现代,要的不是对方的品牌、渠道,也不是要搞国际化,要的就是对方手里的全套知识产权和完整的研发团队。
　　韩国人很快发现,京东方人“青出于蓝而胜于蓝”的速度奇快,因为王东升在8年前就开始自主研发与人才储备。目前,京东方已形成了外籍(专家)雇员和本地技术团队相结合的完整研发团队。
　　在京东方无孔不入、全方位的人才培养策略下,经过5年消化、吸收、提升,京东方获得了自主建设高世代生产线的能力和自主创新的核心能力。
　　京东方在北京亦庄开发区建成投产的5代线已实现高效率运营,在原材料成本高出对手7个点的条件下,毛利水平甚至高于LG和友达。目前,京东方与日立、LG形成的液晶技术标准以比液晶老大夏普更先进的技术,占据了全部液晶面部产品35%的份额,如果八代线顺利建成投产,该标准的市场份额将提升到55%。
　　京东方完全掌握了液晶面板产业的话语权,这在中国企业还是第一次。
　　京东方的最妙手笔是在获得技术之后将韩国子公司剥离。对比如今的上汽双龙乱象,京东方的整合智慧不言自明。