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【摘 要】当今企业之间的竞争实则就是人才的競争。基于此，本文重点探究培养一线人才的问题以及解决策略。
【关键词】一线人才；培养；问题；解决方案
随着我国社会经济不断发展，为了能够全面提高企业市场竞争力，就必须要加强人才管理工作，当今企业之间的竞争实则就是人才竞争。当今是以多元化市场为主，各企业之间的资源也更加区域同质化，也就是仅凭技术、材料让一家企业在行业中脱颖而出十分困难，如果一家企业具有良好的人才队伍，则该企业必定引领行业潮流。韩国三星的李秉户说过：“自从三星创业以来，一直都是用80%的时间用于吸收、训练人才，我也一直相信，企业是否成功取决于职工的综合素质。”一线人才对企业的发展不言而喻，是企业发展根基，这就需要全面加强企业一线人才的培养工作，针对一线人才培养现状，提出相应的解决对策，这样才能够充分发挥一线人才的价值。
一、培养一线人才的问题
虽然当即各大企业都十分注重一线人才的培养工作，但是在实际实施当中并没有起到实质性作用，这主要是因为：
（一）人才培养战略不科学
对于大部分企业来说，企业都更加注重短期的利益，“十年树木、百年树人”，表明了人才培养周期非常长，特别是对于一线人才来说，能够称之为人才不仅需要技术支撑，同时也要有充足的工作经验，因此大部分企业更加倾向于人才招聘。从大环境角度分析，虽然我国作为人口大国，一直不缺乏一线劳动人员，但是急缺一线人才，仅凭招聘很难满足一线人力资源的全面升级。
由于人才的培养周期过长、需要消耗大量成本，员工在企业中也是自主学习、自主总结。在加上大部分企业员工培训机制不够完善，员工无法快速适应岗位需求，最终造成生产问题频发。无法提高生产效率就会提高加班几率，员工对此也是身心疲惫，提高了一线劳力的流失率。还有些企业过于重视高层人才培养，忽视了一线人才培养，导致优秀的管理、“半吊子”的生产。
（二）“三无”员工
很多企业在招聘当中，人力部门将招聘的新员工直接交给相应的生产部门，生产部门将新人交给主管、主管将新人交给组长、组长将新人交给师傅，这样的层层“下发”后，新人会直接投入到生产线上，自主学习、领悟，严重缺乏培养计划，同时也将没有定期评定、没有沟通、没有反馈，让新人成为了“三无”员工。
（三）实践能力差
部分企业认识到或为了跟上市场形式而制定了人才培养体系，但由于研究不足，人才培养主要以满堂灌教育为主，所学知识也无法应用到岗位实践当中。很多生产企业由于存在着季节性因素，在旺季会招入大批量的临时工，老员工也要工作8小时以上，新员工虽然上刚慢，但在一定程度上也投入到了生产线中。这些工作人员在日常工作中非常忙，对学习也缺乏兴趣，甚至在一天学习完成后要立刻投入生产，还有部分员工表示因为培训耽误了手头工作，这些都是无法实现一线人才培养目标的重要因素。
（四）师徒关系体系问题
对于一线员工来说多数都是偏向技术型，很多企业都提倡师徒关系培养方法，但是这种方法真的是最好方法吗？笔者认为不一定。虽然师傅可以直接将自己的实践经验传递给徒弟，理论上是一种速成方法，但是现实中却存在着一定问题。能够称之为师傅的职工可以称之为“一线人才”，但师傅数量毕竟很少，导致出现一对多的情况，严重影响企业生产质量。并且很多师傅因为工作时间长，有一套自己的工作理念，因此对徒弟的培训也只是言传身教，无法做到标准化。“教会徒弟饿死师傅”并非空穴来风，师傅在带徒弟过程中为了能够突出自身优势，往往都会留一手，形成恶性循环，最终造成徒弟一代不如一代。很多师傅虽然在工作中效率非常高，但是长期也会留下一些恶习，教导内容也不一定绝对争取，容易错上加错。
二、培养一线人才问题的解决方案
从实质上来说，一线人才培养直接关乎着企业生产能力，但一线人才培养并不是“赶时髦”，如果人才培养体系不健全、不科学，不仅无法实现一线人才培养目标，同时也会造成资源浪费。一线人才培养工作对员工来说应该是一种福利，但很多企业的培养方式让员工感觉培训是一种负担，产生了负面情绪，对培训避而远之。这就需要放下短期培养人才的目标，而是将眼光放得长远，让培训成为一种长期福利，并逐渐实现一线人才培养目标。
（一）注重实践培训
熟能生巧。如果一项技术只学不用，那么在一段时间之后很容易将这一技术遗忘。实践是检验真理的唯一标准，只有不断的去做，才会不断的学习。特别是对于一线员工来说，只有在实践中不断思考才能够获得真正的知识和能力，这就需要采用学与做的方法，改变传统的课堂培训方法，而是通过活动来进行潜意识培训，解决在生产中遇到的实际问题。想要提高一线人才的培养效率，最好的方法就是让员工解决各项问题，能够很好的解决一系列问题则可以称之为“人才”。
在实践工作当中，需要仅仅结合一线岗位实际情况，围绕一线工作中心开展创先争优活动，将长效机制和转变发展相结合、发展质量和精细化管理相结合，开展“一线人才评比”活动，这样才能够让培训变得更加轻松，不会成为职工日常工作的负担。此外，人才评比与未来发展挂钩，会再次激发员工的积极性，对员工在企业长远发展有着重要意义。
（二）“六定”人才培育法
一线人才培养是一种综合性非常强的工作，仅凭借一方面的努力则无法称之为人才，这就需要采用“六定”人才培养法。
（1） 定标准，也就是保障一线岗位人员都可以达标。如果企业一线生产体系中缺乏用人标准，则会造成生产质量参差不齐，对企业发展不利。这就需要企业制定一线岗位标准，并且培训完毕后进行考核，达标的员工办法上岗证，持证上岗。
（2） 定等级，也就是对员工的技能进行等级划分，如一级操作工、二级操作工、三级操作工等。
（3） 定时间，明确员工在一个阶段所要达成的技能标准，但这不是硬性指标，而是让员工在指定时间有“升级”的机会，如二级升一级等，这样可以激发员工的学习积极性。 （4） 定数量，采用竞争体制，也就是规定某个等级规定指定数量，这样可以激发员工的竞争意识，形成良好的“升级”环境。
（5） 定课题，结合一线工作标准以及等级确定具体的培养内容和课题，结合实践工作当中问题进行集体攻关。
（6） 定导师，导师并不是师傅，而是专门用作培养信任的专业人员，但导师也不是单纯课堂讲堂，需要具备丰富的工作经验，甚至要比传统的师傅更具备能力，专业的培养人员可以全身心交给新人工作经验，且不会保留。也可以将导师和绩效挂钩，激发导师的积极性。
（三）正确导向，提高人才歸属感
正确的导向是人才发展的重要方向与目标，在人才培养中，要贯彻“无才误事、无德坏事”的思想，在人才培养中以德为导向，注重人才培养的综合化、年轻化，也就是通过德育教育转变一线职工的工作思想，在实践工作当中加强交流，并无私的将所学知识、技能共享给他人。此外，一线工作是人才培养的主战场，也是挑选管理层人才的重要渠道，需要打开一线人才的晋升道路，激励一线员工可以为企业发展建功立业。良好的人力资源体系是培养员工归属感的重要方法，员工需要在企业中看到发展空间才会不断努力学习，除了日常的培训、竞岗、交流之外，还需要加强激励制度的创新，除了员工工作绩效上的奖励，还需要评定“最佳导师奖”、“乐于助人奖”、“最快进步奖”（越级最快）等等，以综合形式评定才会让员工真正的成为一线人才，并且科学的激励奖励可以激发员工的归属感，减少员工的流动量，避免出现“人才已成，人财两空”的情况。
（四）坚持一线人才培养原则
一线人才培养说难也难、说简单也简单，成功与否的核心在于坚持，是否可以始终如一的坚持基本原则。其主要表现在：（1）通过改善工作环境、提高职工品质来完成人才培养目标，增强员工的工作能力；（2）通过标准化生产、标准化工作指导，让员工综合素养齐头并进；（3）帮助员工养成不断完善、反思的思想，构建学习组织型一线职工队伍；（4）有计划的实施“六定”；（5）人才培养与人才激励相挂钩。通过以上五项原则能够打破传统的人才培训体系的弊端，为企业人才培养提供新的发展道路。
（五）基于市场加强骨干人才培养
人才的定义标准因人而异，也就是不同的企业要求对人才的定义也存在着差异，但每个企业都要有骨干人才作为目标，并给予更多的福利待遇，发挥骨干人才的辐射作用。对于一线职工中表现非常突出的人才提升为骨干，并让骨干人才带动其他员工。骨干人才往往都是踏实肯干、可以跟上时代潮流、对企业归属感强的人员，这些骨干人才可视为企业培养重点，丰富人才体系。企业内部的资源毕竟有限，因此可以通过市场做好骨干人才培养，可以外派骨干人才到合作企业中学习，或到第三方培训机构学习更多的技术，将先进技术带回给企业，进一步丰富人才培养体系与内容。
三、结束语
综上所述，随着我国市场经济不断发展，为了能够完善企业人力资源体系，需要不断的加强一线人才培养工作，针对企业现存的一线人才培养现状与问题，针对性的提出解决方法，实现知识与实践的结合，构建完善的人才培养体系，这样才能够全面加强一线人才的培养效能。
参考文献：
[1]谢其虹.浅谈培养一线人才的问题与解决方案[J].科教文汇（中旬刊）， 2011（4）：205-206.
[2]陈德新，张红，崔云江，等.高技能人才培养浅析[J].中国科技博览， 2012（31）：320-322.
作者简介：宋佩帆（1990-），女，汉族，湖北崇阳人，中国人民大学，在职研究生，研究方向：企业管理。
【关键词】一线人才；培养；问题；解决方案
随着我国社会经济不断发展，为了能够全面提高企业市场竞争力，就必须要加强人才管理工作，当今企业之间的竞争实则就是人才竞争。当今是以多元化市场为主，各企业之间的资源也更加区域同质化，也就是仅凭技术、材料让一家企业在行业中脱颖而出十分困难，如果一家企业具有良好的人才队伍，则该企业必定引领行业潮流。韩国三星的李秉户说过：“自从三星创业以来，一直都是用80%的时间用于吸收、训练人才，我也一直相信，企业是否成功取决于职工的综合素质。”一线人才对企业的发展不言而喻，是企业发展根基，这就需要全面加强企业一线人才的培养工作，针对一线人才培养现状，提出相应的解决对策，这样才能够充分发挥一线人才的价值。
一、培养一线人才的问题
虽然当即各大企业都十分注重一线人才的培养工作，但是在实际实施当中并没有起到实质性作用，这主要是因为：
（一）人才培养战略不科学
对于大部分企业来说，企业都更加注重短期的利益，“十年树木、百年树人”，表明了人才培养周期非常长，特别是对于一线人才来说，能够称之为人才不仅需要技术支撑，同时也要有充足的工作经验，因此大部分企业更加倾向于人才招聘。从大环境角度分析，虽然我国作为人口大国，一直不缺乏一线劳动人员，但是急缺一线人才，仅凭招聘很难满足一线人力资源的全面升级。
由于人才的培养周期过长、需要消耗大量成本，员工在企业中也是自主学习、自主总结。在加上大部分企业员工培训机制不够完善，员工无法快速适应岗位需求，最终造成生产问题频发。无法提高生产效率就会提高加班几率，员工对此也是身心疲惫，提高了一线劳力的流失率。还有些企业过于重视高层人才培养，忽视了一线人才培养，导致优秀的管理、“半吊子”的生产。
（二）“三无”员工
很多企业在招聘当中，人力部门将招聘的新员工直接交给相应的生产部门，生产部门将新人交给主管、主管将新人交给组长、组长将新人交给师傅，这样的层层“下发”后，新人会直接投入到生产线上，自主学习、领悟，严重缺乏培养计划，同时也将没有定期评定、没有沟通、没有反馈，让新人成为了“三无”员工。
（三）实践能力差
部分企业认识到或为了跟上市场形式而制定了人才培养体系，但由于研究不足，人才培养主要以满堂灌教育为主，所学知识也无法应用到岗位实践当中。很多生产企业由于存在着季节性因素，在旺季会招入大批量的临时工，老员工也要工作8小时以上，新员工虽然上刚慢，但在一定程度上也投入到了生产线中。这些工作人员在日常工作中非常忙，对学习也缺乏兴趣，甚至在一天学习完成后要立刻投入生产，还有部分员工表示因为培训耽误了手头工作，这些都是无法实现一线人才培养目标的重要因素。
（四）师徒关系体系问题
对于一线员工来说多数都是偏向技术型，很多企业都提倡师徒关系培养方法，但是这种方法真的是最好方法吗？笔者认为不一定。虽然师傅可以直接将自己的实践经验传递给徒弟，理论上是一种速成方法，但是现实中却存在着一定问题。能够称之为师傅的职工可以称之为“一线人才”，但师傅数量毕竟很少，导致出现一对多的情况，严重影响企业生产质量。并且很多师傅因为工作时间长，有一套自己的工作理念，因此对徒弟的培训也只是言传身教，无法做到标准化。“教会徒弟饿死师傅”并非空穴来风，师傅在带徒弟过程中为了能够突出自身优势，往往都会留一手，形成恶性循环，最终造成徒弟一代不如一代。很多师傅虽然在工作中效率非常高，但是长期也会留下一些恶习，教导内容也不一定绝对争取，容易错上加错。
二、培养一线人才问题的解决方案
从实质上来说，一线人才培养直接关乎着企业生产能力，但一线人才培养并不是“赶时髦”，如果人才培养体系不健全、不科学，不仅无法实现一线人才培养目标，同时也会造成资源浪费。一线人才培养工作对员工来说应该是一种福利，但很多企业的培养方式让员工感觉培训是一种负担，产生了负面情绪，对培训避而远之。这就需要放下短期培养人才的目标，而是将眼光放得长远，让培训成为一种长期福利，并逐渐实现一线人才培养目标。
（一）注重实践培训
熟能生巧。如果一项技术只学不用，那么在一段时间之后很容易将这一技术遗忘。实践是检验真理的唯一标准，只有不断的去做，才会不断的学习。特别是对于一线员工来说，只有在实践中不断思考才能够获得真正的知识和能力，这就需要采用学与做的方法，改变传统的课堂培训方法，而是通过活动来进行潜意识培训，解决在生产中遇到的实际问题。想要提高一线人才的培养效率，最好的方法就是让员工解决各项问题，能够很好的解决一系列问题则可以称之为“人才”。
在实践工作当中，需要仅仅结合一线岗位实际情况，围绕一线工作中心开展创先争优活动，将长效机制和转变发展相结合、发展质量和精细化管理相结合，开展“一线人才评比”活动，这样才能够让培训变得更加轻松，不会成为职工日常工作的负担。此外，人才评比与未来发展挂钩，会再次激发员工的积极性，对员工在企业长远发展有着重要意义。
（二）“六定”人才培育法
一线人才培养是一种综合性非常强的工作，仅凭借一方面的努力则无法称之为人才，这就需要采用“六定”人才培养法。
（1） 定标准，也就是保障一线岗位人员都可以达标。如果企业一线生产体系中缺乏用人标准，则会造成生产质量参差不齐，对企业发展不利。这就需要企业制定一线岗位标准，并且培训完毕后进行考核，达标的员工办法上岗证，持证上岗。
（2） 定等级，也就是对员工的技能进行等级划分，如一级操作工、二级操作工、三级操作工等。
（3） 定时间，明确员工在一个阶段所要达成的技能标准，但这不是硬性指标，而是让员工在指定时间有“升级”的机会，如二级升一级等，这样可以激发员工的学习积极性。 （4） 定数量，采用竞争体制，也就是规定某个等级规定指定数量，这样可以激发员工的竞争意识，形成良好的“升级”环境。
（5） 定课题，结合一线工作标准以及等级确定具体的培养内容和课题，结合实践工作当中问题进行集体攻关。
（6） 定导师，导师并不是师傅，而是专门用作培养信任的专业人员，但导师也不是单纯课堂讲堂，需要具备丰富的工作经验，甚至要比传统的师傅更具备能力，专业的培养人员可以全身心交给新人工作经验，且不会保留。也可以将导师和绩效挂钩，激发导师的积极性。
（三）正确导向，提高人才歸属感
正确的导向是人才发展的重要方向与目标，在人才培养中，要贯彻“无才误事、无德坏事”的思想，在人才培养中以德为导向，注重人才培养的综合化、年轻化，也就是通过德育教育转变一线职工的工作思想，在实践工作当中加强交流，并无私的将所学知识、技能共享给他人。此外，一线工作是人才培养的主战场，也是挑选管理层人才的重要渠道，需要打开一线人才的晋升道路，激励一线员工可以为企业发展建功立业。良好的人力资源体系是培养员工归属感的重要方法，员工需要在企业中看到发展空间才会不断努力学习，除了日常的培训、竞岗、交流之外，还需要加强激励制度的创新，除了员工工作绩效上的奖励，还需要评定“最佳导师奖”、“乐于助人奖”、“最快进步奖”（越级最快）等等，以综合形式评定才会让员工真正的成为一线人才，并且科学的激励奖励可以激发员工的归属感，减少员工的流动量，避免出现“人才已成，人财两空”的情况。
（四）坚持一线人才培养原则
一线人才培养说难也难、说简单也简单，成功与否的核心在于坚持，是否可以始终如一的坚持基本原则。其主要表现在：（1）通过改善工作环境、提高职工品质来完成人才培养目标，增强员工的工作能力；（2）通过标准化生产、标准化工作指导，让员工综合素养齐头并进；（3）帮助员工养成不断完善、反思的思想，构建学习组织型一线职工队伍；（4）有计划的实施“六定”；（5）人才培养与人才激励相挂钩。通过以上五项原则能够打破传统的人才培训体系的弊端，为企业人才培养提供新的发展道路。
（五）基于市场加强骨干人才培养
人才的定义标准因人而异，也就是不同的企业要求对人才的定义也存在着差异，但每个企业都要有骨干人才作为目标，并给予更多的福利待遇，发挥骨干人才的辐射作用。对于一线职工中表现非常突出的人才提升为骨干，并让骨干人才带动其他员工。骨干人才往往都是踏实肯干、可以跟上时代潮流、对企业归属感强的人员，这些骨干人才可视为企业培养重点，丰富人才体系。企业内部的资源毕竟有限，因此可以通过市场做好骨干人才培养，可以外派骨干人才到合作企业中学习，或到第三方培训机构学习更多的技术，将先进技术带回给企业，进一步丰富人才培养体系与内容。
三、结束语
综上所述，随着我国市场经济不断发展，为了能够完善企业人力资源体系，需要不断的加强一线人才培养工作，针对企业现存的一线人才培养现状与问题，针对性的提出解决方法，实现知识与实践的结合，构建完善的人才培养体系，这样才能够全面加强一线人才的培养效能。
参考文献：
[1]谢其虹.浅谈培养一线人才的问题与解决方案[J].科教文汇（中旬刊）， 2011（4）：205-206.
[2]陈德新，张红，崔云江，等.高技能人才培养浅析[J].中国科技博览， 2012（31）：320-322.
作者简介：宋佩帆（1990-），女，汉族，湖北崇阳人，中国人民大学，在职研究生，研究方向：企业管理。