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[摘 要]目前我国传统制造业普遍存在利润空间不足的现状，对于经营较为困难的生产型企业来说成本控制更是企业获得利润乃至生存的关键所在。针对我国目前企业中成本控制存在的问题，结合企业经营现状，提出几个成本控制的方法。
[关键词]成本控制 技术创新
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）18-0056-01
成本是企业利润的减项，降低企业成本在产品售价不变的情况下能够增加企业的盈利。在市场竞争日趋激烈的现实中，企业的利润空间越来越小，企业提高经济效益的根本途径是开源节流，开源受市场竞争等外部因素限制较多；节流更多依赖于企业内部管理水平的提高，可控性相对较高。因此，成本控制是企业主动提高企业竞争力，适应科学技术迅速发展，增加收益，实现经营战略目标的有力武器。所谓成本控制， 是指在成本计划的基础上， 对比标准成本、定额成本以及费用预算等计划指标来具体核算企业实际发生的生产费用和产品成本， 分析、揭示、反馈成本计划的执行情况， 找出产生成本差异的原因。一般包括事前控制， 即设计阶段对成本费用的控制；事中控制， 即对成本计划执行阶段进行的控制和监督；事后控制， 即对成本计划考核阶段所进行的成本控制。企业如何在最短时间内实现资源的有效利用和分配就是成本的控制问题。那么，我们首先应该明确成本控制的对象。现代成本控制认为，控制的对象不是成本费用项目而是成本责任。成本责任是谁的责任，是人的责任，是管理者的责任，它体现了现代管理以人为中心的特点。如何落实成本责任，降低成本费用，是解决问题的本质所在。
一、 生产型企业成本控制现状
虽然目前企业普遍已经意识到成本控制的重要性，比较重视成本的节约，也采取了各种方法来降低成本，但是仍然有很多企业不能够充分理解其成本行为，成本管理还存在很多缺陷，具体表现为：
（一） 只注重降低产品成本，而忽视产品的市场定位和形象。
选择低价的原材料将产品现有材料进行替换是企业通常用来降低成本的方法之一，而且这种方法立竿见影，收益直接。有些企业甚至采用低价原材料后，不能保证原有产品的性能，而降低企业标准。这样原来市场定位中的中高端产品就会降低为低端产品，而且容易造成客户投诉和产品的质量事故，这些风险将直接影响企业的市场形象和产品的市场定位。
（二）只注重眼前和本部门的成本降低，未着眼于企业的长远发展和全局协调发展
企业多注重考虑短期成本而对长期成本考虑不够。主要表现为关键技术设备落后、更新速度慢， 技术引进与接纳的能力十分欠缺， 且意愿严重不足， 尚未在人才、投入、合作研究等方面形成有效的创新机制。在生产型企业利润普遍降低的大背景下，企业对于投资于技术革新的设备和相关固定资产的更新越来越慎重，有些企业甚至停止一切固定资产的投资来减少资金支出。这样就会造成企业迫于资金压力，不愿投资于技术升级改造，原有设备生产效率不能满足现有市场竞争的需求，产品出现滞销，企业盈利和资金更加困难，企业无力投资进行技术方面的相关革新，这种恶性循环最终将导致企业的经营困难甚至破产。企业各部门只注重本部门成本的节约和控制，忽视企业的整体协调发展。主要表现在生产部门为降低生产成本提高生产效率而忽视生产设备的日常维护和保养，这样就会加速生产设备的老化，减少设备的使用寿命，增加企业在设备上的更新投资。
（三）员工成本控制意识薄弱，主要为被动式的“要我节约”
企业中普遍存在成本控制是财务部门和其他相关职能部门的职责，而非全体员工职责，是在上行下效的执行“要我节约”，而不是主动的“我要节约”。例如能源消耗控制是厂务部门的工作职责和绩效指标，其他能源使用部门缺乏主动的能源节约意识，使得节能降耗变成了使用部门应付相关检查的一句空话。
二、 加强生产型企业成本控制的对策
（一）加强生产型企业的技术创新和运营方式的创新，找到成本控制的关键因
技术创新是生产企业的创造之本、动力之源，成功的技术创新与最合理的工艺应用能切实降低生产制造企业的原材料用量或令其在不断的寻找新材料、发掘具有价格优势、性价比较高材料替代传统生产材料中有效实施成本控制。材料的创新可提高产品的新颖性，提高产品市场占有率。同时工艺技术创新还可有效提升生产材料的利用率、成品率及一级品率；通过工作流程的适应性变更与管理方式的完善创新还可令企业核心劳动生产率及设备高效利用率切实提升。
再者从营销管理层面来讲，营销方式的创新可有效提升生产制企业的产品销量，令其单位产品的营销成本得以显著下降，例如从经销商模式转变为直销模式，节省了经销商中间差价，提高企业的利润水平，同时最终产品用户也将从价格上受益，是一种双赢的选择。
从物流管理层面讲，企业可由库存化生产模式转变为订单化生产模式，减少企业成品库存，降低企业的仓储和库存管理成本。由此不难看出丰富生产制造企业全过程管理的创新是降低运营成本最行之有效也是最根本的解决方式。
另外在实践管理中，生产制造企业应通过自主的探索与总结研究找到真正适合自身发展特点的成本控制关键要素，从这一关键点出发展开高效的成本控制，把力量用到实处从而实现事半功倍的控制效果。
（二）应从战略层面来考虑企业成本控制，着眼未来，实行全员全过程控制
成本控制又可以细划成材料成本控制、能源动力成本控制、人员成本控制、维护运行成本控制等几个方面。实现生产经营全过程的成本控制。严格控制原材料采购成本， 通过互联网、实地垂询等多种途径了解材料价格信息， 建立采购成本数据库， 及时地随市场价格予以调整材料最高限价， 实行节奖超罚； 成本控制要实现从商品销售洽谈到生产销售资金回笼等全过程管理， 确定销售的最低限价， 保证必要的利润，对销售合同价格、回款情况予以核实后， 才能够提取费用。要在事前、事中、事后的三个阶段同时进行控制。 企业应以市场为核心，围绕市场需求，加强技术创新和投资，避免出现在产品成长期时企业为满足市场对产品数量的需求，只注重生产效率的提高，而忽视产品性能的提升和研发方面的长期投资，以至于在产品的成熟期和衰退期内不能推出合理的替代产品或新产品来占领市场，而使企业经营陷入困境。 在当今世界性的竞争环境中，企业优势的来源很大程度上取决于对产品质量、交货效率、售后服务、顾客满意程度等方面的成功把握。所以，成本控制绩效评价体系中增加非财务指标的内容，主要包括：质量、交货效率的评价、企业应变创新能力评价、对雇员的评价等。同时，转变生产成本控制的手段，即企业生产成本控制计量手段从过去单纯的数量、价格计量，发展成为包括时间、质量和经营弹性等的多样化计量，优化生产成本控制绩效的评价。这一管理应自觉遵循生产时间最小化原则、机器利用率最大化原则、营运成本最小化原则、质量最优化原则。
（三）树立以人为本的经营理念，发挥企业文化在成本控制中的作用
随着市场经济的发展， 同行业之间的竞争到最后关头， 无疑是形成了成本控制的竞争。成本管理的好坏往往决定着企业与竞争对手之间的成败。因此优秀的企业都能认识到成本控制不是以降低质量为代价， 而是在保证质量的基础上降低成本， 唯有在工作流程上创新、在生产工序上创新来控制成本。因此， 许多企业在企业文化建设中特别重视以成本核算为基础的企业管理体制的文化导向， 从统一员工认识上花工夫， 强调成本管理的重要性， 激发员工爱企、爱岗的主人翁精神。企业劳动生产率的提高，归根结底决定于企业员工基本素质的提高。因此，企业要不断地创造机会鼓励职工学习新技术、应用新工艺、新技术和新工艺的改进和提高。 建立有效的激励和奖励机制，提高员工参与成本控制和节约的主动性，并且让员工能在精神和物质上受益于成本控制之中。变被动的“要我节约”为主动的“我要节约”。
企业的成本控制不是一蹴而就的事情，是需要企业可持续改进的一个过程。企业应在成本控制过程中找到自身的优势和不足。有针对性的去提高和加强企业的经营管理能力。技术创新是企业成本控制的根本，全员参与是基础，企业应在持续改进不断进行中实现螺旋式的上升，保持企业的竞争优势。
参考文献
[1] 于富生、黎来芳：《成本会计学》，中国人民大学出版社2009年版
[2] 郭国庆：《市场营销学通论》，中国人民大学出版社第六版
[3] 史永翔：《利润》，机械工业出版社
[4] 温素彬：《管理会计》，机械工业出版社第二版
[关键词]成本控制 技术创新
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）18-0056-01
成本是企业利润的减项，降低企业成本在产品售价不变的情况下能够增加企业的盈利。在市场竞争日趋激烈的现实中，企业的利润空间越来越小，企业提高经济效益的根本途径是开源节流，开源受市场竞争等外部因素限制较多；节流更多依赖于企业内部管理水平的提高，可控性相对较高。因此，成本控制是企业主动提高企业竞争力，适应科学技术迅速发展，增加收益，实现经营战略目标的有力武器。所谓成本控制， 是指在成本计划的基础上， 对比标准成本、定额成本以及费用预算等计划指标来具体核算企业实际发生的生产费用和产品成本， 分析、揭示、反馈成本计划的执行情况， 找出产生成本差异的原因。一般包括事前控制， 即设计阶段对成本费用的控制；事中控制， 即对成本计划执行阶段进行的控制和监督；事后控制， 即对成本计划考核阶段所进行的成本控制。企业如何在最短时间内实现资源的有效利用和分配就是成本的控制问题。那么，我们首先应该明确成本控制的对象。现代成本控制认为，控制的对象不是成本费用项目而是成本责任。成本责任是谁的责任，是人的责任，是管理者的责任，它体现了现代管理以人为中心的特点。如何落实成本责任，降低成本费用，是解决问题的本质所在。
一、 生产型企业成本控制现状
虽然目前企业普遍已经意识到成本控制的重要性，比较重视成本的节约，也采取了各种方法来降低成本，但是仍然有很多企业不能够充分理解其成本行为，成本管理还存在很多缺陷，具体表现为：
（一） 只注重降低产品成本，而忽视产品的市场定位和形象。
选择低价的原材料将产品现有材料进行替换是企业通常用来降低成本的方法之一，而且这种方法立竿见影，收益直接。有些企业甚至采用低价原材料后，不能保证原有产品的性能，而降低企业标准。这样原来市场定位中的中高端产品就会降低为低端产品，而且容易造成客户投诉和产品的质量事故，这些风险将直接影响企业的市场形象和产品的市场定位。
（二）只注重眼前和本部门的成本降低，未着眼于企业的长远发展和全局协调发展
企业多注重考虑短期成本而对长期成本考虑不够。主要表现为关键技术设备落后、更新速度慢， 技术引进与接纳的能力十分欠缺， 且意愿严重不足， 尚未在人才、投入、合作研究等方面形成有效的创新机制。在生产型企业利润普遍降低的大背景下，企业对于投资于技术革新的设备和相关固定资产的更新越来越慎重，有些企业甚至停止一切固定资产的投资来减少资金支出。这样就会造成企业迫于资金压力，不愿投资于技术升级改造，原有设备生产效率不能满足现有市场竞争的需求，产品出现滞销，企业盈利和资金更加困难，企业无力投资进行技术方面的相关革新，这种恶性循环最终将导致企业的经营困难甚至破产。企业各部门只注重本部门成本的节约和控制，忽视企业的整体协调发展。主要表现在生产部门为降低生产成本提高生产效率而忽视生产设备的日常维护和保养，这样就会加速生产设备的老化，减少设备的使用寿命，增加企业在设备上的更新投资。
（三）员工成本控制意识薄弱，主要为被动式的“要我节约”
企业中普遍存在成本控制是财务部门和其他相关职能部门的职责，而非全体员工职责，是在上行下效的执行“要我节约”，而不是主动的“我要节约”。例如能源消耗控制是厂务部门的工作职责和绩效指标，其他能源使用部门缺乏主动的能源节约意识，使得节能降耗变成了使用部门应付相关检查的一句空话。
二、 加强生产型企业成本控制的对策
（一）加强生产型企业的技术创新和运营方式的创新，找到成本控制的关键因
技术创新是生产企业的创造之本、动力之源，成功的技术创新与最合理的工艺应用能切实降低生产制造企业的原材料用量或令其在不断的寻找新材料、发掘具有价格优势、性价比较高材料替代传统生产材料中有效实施成本控制。材料的创新可提高产品的新颖性，提高产品市场占有率。同时工艺技术创新还可有效提升生产材料的利用率、成品率及一级品率；通过工作流程的适应性变更与管理方式的完善创新还可令企业核心劳动生产率及设备高效利用率切实提升。
再者从营销管理层面来讲，营销方式的创新可有效提升生产制企业的产品销量，令其单位产品的营销成本得以显著下降，例如从经销商模式转变为直销模式，节省了经销商中间差价，提高企业的利润水平，同时最终产品用户也将从价格上受益，是一种双赢的选择。
从物流管理层面讲，企业可由库存化生产模式转变为订单化生产模式，减少企业成品库存，降低企业的仓储和库存管理成本。由此不难看出丰富生产制造企业全过程管理的创新是降低运营成本最行之有效也是最根本的解决方式。
另外在实践管理中，生产制造企业应通过自主的探索与总结研究找到真正适合自身发展特点的成本控制关键要素，从这一关键点出发展开高效的成本控制，把力量用到实处从而实现事半功倍的控制效果。
（二）应从战略层面来考虑企业成本控制，着眼未来，实行全员全过程控制
成本控制又可以细划成材料成本控制、能源动力成本控制、人员成本控制、维护运行成本控制等几个方面。实现生产经营全过程的成本控制。严格控制原材料采购成本， 通过互联网、实地垂询等多种途径了解材料价格信息， 建立采购成本数据库， 及时地随市场价格予以调整材料最高限价， 实行节奖超罚； 成本控制要实现从商品销售洽谈到生产销售资金回笼等全过程管理， 确定销售的最低限价， 保证必要的利润，对销售合同价格、回款情况予以核实后， 才能够提取费用。要在事前、事中、事后的三个阶段同时进行控制。 企业应以市场为核心，围绕市场需求，加强技术创新和投资，避免出现在产品成长期时企业为满足市场对产品数量的需求，只注重生产效率的提高，而忽视产品性能的提升和研发方面的长期投资，以至于在产品的成熟期和衰退期内不能推出合理的替代产品或新产品来占领市场，而使企业经营陷入困境。 在当今世界性的竞争环境中，企业优势的来源很大程度上取决于对产品质量、交货效率、售后服务、顾客满意程度等方面的成功把握。所以，成本控制绩效评价体系中增加非财务指标的内容，主要包括：质量、交货效率的评价、企业应变创新能力评价、对雇员的评价等。同时，转变生产成本控制的手段，即企业生产成本控制计量手段从过去单纯的数量、价格计量，发展成为包括时间、质量和经营弹性等的多样化计量，优化生产成本控制绩效的评价。这一管理应自觉遵循生产时间最小化原则、机器利用率最大化原则、营运成本最小化原则、质量最优化原则。
（三）树立以人为本的经营理念，发挥企业文化在成本控制中的作用
随着市场经济的发展， 同行业之间的竞争到最后关头， 无疑是形成了成本控制的竞争。成本管理的好坏往往决定着企业与竞争对手之间的成败。因此优秀的企业都能认识到成本控制不是以降低质量为代价， 而是在保证质量的基础上降低成本， 唯有在工作流程上创新、在生产工序上创新来控制成本。因此， 许多企业在企业文化建设中特别重视以成本核算为基础的企业管理体制的文化导向， 从统一员工认识上花工夫， 强调成本管理的重要性， 激发员工爱企、爱岗的主人翁精神。企业劳动生产率的提高，归根结底决定于企业员工基本素质的提高。因此，企业要不断地创造机会鼓励职工学习新技术、应用新工艺、新技术和新工艺的改进和提高。 建立有效的激励和奖励机制，提高员工参与成本控制和节约的主动性，并且让员工能在精神和物质上受益于成本控制之中。变被动的“要我节约”为主动的“我要节约”。
企业的成本控制不是一蹴而就的事情，是需要企业可持续改进的一个过程。企业应在成本控制过程中找到自身的优势和不足。有针对性的去提高和加强企业的经营管理能力。技术创新是企业成本控制的根本，全员参与是基础，企业应在持续改进不断进行中实现螺旋式的上升，保持企业的竞争优势。
参考文献
[1] 于富生、黎来芳：《成本会计学》，中国人民大学出版社2009年版
[2] 郭国庆：《市场营销学通论》，中国人民大学出版社第六版
[3] 史永翔：《利润》，机械工业出版社
[4] 温素彬：《管理会计》，机械工业出版社第二版