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【摘要】
盈利是企业得以延续发展的基础和前提，工程项目部最大的使命和工作就是为公司取得在项目上的预期效益，这也是项目部成立的意义和价值，项目部的各项工作都是围绕着这一中心而展开的。要认清使命，明确项目责任成本管理的目的。
【关键词】 责任成本 成本控制 成本管理
中图分类号：F275文献标识码： A
责任成本管理就是确定预期收益，以及如何取得预期收益的过程，推行责任成本管理，科学的制定目标成本，明确成本与责任挂钩的制定，完善成本考核与收入分配的方法，是提高项目经济效益的有效途径，同时也将大大提高项目整体管理水平。
一、健全完整的管理体系，是推行责任成本管理的基础和前提
无论公司还是项目部要明确全面推行责任成本管理的思想和要求。在项目上场以后，对整个项目进行责任成本预算，确定项目预期预算指标，签订经济责任合同，这些纲领性措施和规定为项目部全面实行责任成本管理奠定了基础。
项目部可根据工程实际并按公司统一部署成立成本小组，并划分几个或几级成本中心。项目部作为一级成本中心与各二级成本中心签订经济成本责任状，并制定相应的经济消耗指标。项目部在制定各成本中心责任预算指标时，以公司的责任成本预算为基础，充分结合本项目的实际情况，使各项指标更符合現场实际施工情况。
成本管控流程示意图
二[ 作者简介：孙大旺（1984.3-），男，籍贯：江苏省沭阳县，现职称：助理工程师，学历：本科，研究方向：工程管理。
]、以成本管理为核心理念，全面推动项目管理
1、经济合理的施工方案是控制总体成本的前提
在工程施工当中，施工方案对经济成本的影响很大，可以说直接决定了项目是否能够实现预期盈利。
2、合理的资源配置是控制成本的保障
合理的人员配备既能保证施工的顺利进行，也能极大地提高项目管理效率和设备使用效率
3、严格的施工过程控制是实现责任目标的保证
施工过程中的工程量控制、材料控制、设备管理、间接费开支的管理等等，是决定项目能否实现预期责任目标的保证，任何一方面、某个环节出现问题都将影响最终的成本控制效果。
工程量控制
施工生产各个环节和工序都要有规范合理优化的技术交底，各分项工程都要有核定的消耗指标，过程当中技术人员要严格进行监控。要优化搭配下料，减少损耗，降低废料率，提高材料的使用率。
材料管理
所有材料均要严格执行出入库制度，实行“按计划进料、限额领发料”的原则，做到工程需要多少进多少，施工需要多少领多少，领用材料时需相应负责的技术人员申请用料，技术员和材料员同时签字确认领发材料。未用完的材料实行退库制度，杜绝现场随意摆放或丢弃的现象。材料管理员对出入库材料负责，现场调度和技术员对领料用料负责。
设备管理
施工现场按生产需求配备机械设备，设备使用实行单机核算，责任到人，油料、配件、维修费用都限定指标，按相应完成工程量来核定消耗指标。责任人需规范使用设备，做好设备的保养工作，以保证设备的完好率，提高设备的使用效率。
间接费开支管理
项目部的间接费按计划开支，按各项实际需求规定指标，切实行总量控制，确保总体费用不超预算。
三、成本分析和奖罚兑现是实现全面责任成本管理的持续推动力
成本分析能及时发现过程控制当中出现的问题，继而采取相应的整改措施，以达到持续控制的目的。项目部应定期召开上月的成本分析会，对各成本中心当月完成的工程量、各项材料消耗指标、设备使用情况、人工费和间接费使用情况以及整体盈亏情况进行详细的分析。
完成相应工程量是实现总体盈利的基础和前提，通过多次的成本分析，可推算出本成本中心完成工程量的盈亏平衡点，即达到盈亏平衡所需的最低工程量完成值，这样各成本中心可根据自己的平衡点去采取相应的施工措施，保证最低任务量的完成，确保盈利的实现。
材料费在工程中所占的比例很大，是整个控制的重点。每个月末，成本小组要组织各部门对各成本中心材料库存进行盘点，统计出接近实际的材料消耗量，真实的数据分析能反映出真实的问题所在。通过对材料消耗指标的分析能发现施工当中所出现的问题，通过对问题的进一步分析得出结论，继而采取相应措施，以保证后续施工中不再出现类似的问题。机械设备的各项消耗指标分析同样能反映出设备的使用情况和完好状况，针对出现的问题及时对设备进行维修和保养。
及时严格的奖罚兑现能各责任人清楚地认识到自己的责任和权益，当个人收入与责任成本挂钩、与项目效益挂钩时，能极大地激发广大干部职工的工作积极性和主动性，干的多、干的好才能收益多。项目部每月考核一次，每季度兑现奖罚一次。完善的考核体系、严格的兑现机制将使整个项目部形成了良好的成本管控氛围，进而使进度和效益不断创高，实现公司、项目部、个人“三赢”的局面。
四、开源与节流同等重要
全面推行项目责任成本不仅要节流，也要开源创收，要形成多点开花、多方汇流的局面。项目部要在变更索赔、合同外创收、开辟新市场等方面多做工作，争取实现多元化经营格局的形成和有效延伸。
变更索赔
在当前形势下，变更索赔工作难度越来越大，做好基础资料，做到有理有据是实现变更索赔的必要条件，根据实际施工情况，积极与公司和业主、设计院沟通、完善变更基础资料，并由专人跟踪，及时摸清设计思路，随时提出优化方案，公关到位，关键时刻主管领导亲自出面，不留遗憾，变更索赔工作要树立“一事一报、及时上报、跟踪到位”的工作理念，确保变更索赔顺利、有序、高效进行，继而提高项目的经济效益。
合同外创收
充分合理利用自身有利资源，实现主营业务外收益，实现项目整体盈利的有效途径。例如：利用隧道出碴建立石场，变乙方为甲方，在本项目原材料无忧、施工任务不足时的情况下，给外部单位供应砂石料，做到人员、设备不闲置，在既能保证项目部稳定和设备持续运转的同时，也拓展了项目部的盈利空间。
开辟新市场，分散成本压力
管理人员成本对任何一个项目来说都是巨大的压力，要利用自身的优势资源，开辟市场，安排分流员工，既分散了项目部的成本压力，同时也为后期开辟更大的市场奠定了坚实基础，保证了公司及项目部的可持续性发展。
五、安全质量第一
安全与质量是企业的生命，也是企业增效、立足、发展的根本，是项目有效控制成本的前提条件。没有了安全质量，成本控制就失去了意义，为之而付出的就不仅仅是无谓的投入，而是企业的信誉与前途。严格管控好现场，才能真正保障安全质量面才是真正做好了成本控制。
六、结束语：
降本增效是企业永恒的主题，加强成本过程控制，降低成本消耗，提高企业综合效益是责任成本管理工作的目标所在。目标能否实现，关键在于切实抓好各项制度、措施的落实，努力提高成本管理水平，把成本管理真正覆盖到成产、经营、管理的各个方面，从而形成一个有效运转的管理体系，进而达到企业项目盈利的目的。
作者简介：孙大旺，男，本科，2009年毕业于石家庄铁道学院土工工程专业
就职单位：中铁十八局六公司云桂铁路项目部 ，助理工程师
盈利是企业得以延续发展的基础和前提，工程项目部最大的使命和工作就是为公司取得在项目上的预期效益，这也是项目部成立的意义和价值，项目部的各项工作都是围绕着这一中心而展开的。要认清使命，明确项目责任成本管理的目的。
【关键词】 责任成本 成本控制 成本管理
中图分类号：F275文献标识码： A
责任成本管理就是确定预期收益，以及如何取得预期收益的过程，推行责任成本管理，科学的制定目标成本，明确成本与责任挂钩的制定，完善成本考核与收入分配的方法，是提高项目经济效益的有效途径，同时也将大大提高项目整体管理水平。
一、健全完整的管理体系，是推行责任成本管理的基础和前提
无论公司还是项目部要明确全面推行责任成本管理的思想和要求。在项目上场以后，对整个项目进行责任成本预算，确定项目预期预算指标，签订经济责任合同，这些纲领性措施和规定为项目部全面实行责任成本管理奠定了基础。
项目部可根据工程实际并按公司统一部署成立成本小组，并划分几个或几级成本中心。项目部作为一级成本中心与各二级成本中心签订经济成本责任状，并制定相应的经济消耗指标。项目部在制定各成本中心责任预算指标时，以公司的责任成本预算为基础，充分结合本项目的实际情况，使各项指标更符合現场实际施工情况。
成本管控流程示意图
二[ 作者简介：孙大旺（1984.3-），男，籍贯：江苏省沭阳县，现职称：助理工程师，学历：本科，研究方向：工程管理。
]、以成本管理为核心理念，全面推动项目管理
1、经济合理的施工方案是控制总体成本的前提
在工程施工当中，施工方案对经济成本的影响很大，可以说直接决定了项目是否能够实现预期盈利。
2、合理的资源配置是控制成本的保障
合理的人员配备既能保证施工的顺利进行，也能极大地提高项目管理效率和设备使用效率
3、严格的施工过程控制是实现责任目标的保证
施工过程中的工程量控制、材料控制、设备管理、间接费开支的管理等等，是决定项目能否实现预期责任目标的保证，任何一方面、某个环节出现问题都将影响最终的成本控制效果。
工程量控制
施工生产各个环节和工序都要有规范合理优化的技术交底，各分项工程都要有核定的消耗指标，过程当中技术人员要严格进行监控。要优化搭配下料，减少损耗，降低废料率，提高材料的使用率。
材料管理
所有材料均要严格执行出入库制度，实行“按计划进料、限额领发料”的原则，做到工程需要多少进多少，施工需要多少领多少，领用材料时需相应负责的技术人员申请用料，技术员和材料员同时签字确认领发材料。未用完的材料实行退库制度，杜绝现场随意摆放或丢弃的现象。材料管理员对出入库材料负责，现场调度和技术员对领料用料负责。
设备管理
施工现场按生产需求配备机械设备，设备使用实行单机核算，责任到人，油料、配件、维修费用都限定指标，按相应完成工程量来核定消耗指标。责任人需规范使用设备，做好设备的保养工作，以保证设备的完好率，提高设备的使用效率。
间接费开支管理
项目部的间接费按计划开支，按各项实际需求规定指标，切实行总量控制，确保总体费用不超预算。
三、成本分析和奖罚兑现是实现全面责任成本管理的持续推动力
成本分析能及时发现过程控制当中出现的问题，继而采取相应的整改措施，以达到持续控制的目的。项目部应定期召开上月的成本分析会，对各成本中心当月完成的工程量、各项材料消耗指标、设备使用情况、人工费和间接费使用情况以及整体盈亏情况进行详细的分析。
完成相应工程量是实现总体盈利的基础和前提，通过多次的成本分析，可推算出本成本中心完成工程量的盈亏平衡点，即达到盈亏平衡所需的最低工程量完成值，这样各成本中心可根据自己的平衡点去采取相应的施工措施，保证最低任务量的完成，确保盈利的实现。
材料费在工程中所占的比例很大，是整个控制的重点。每个月末，成本小组要组织各部门对各成本中心材料库存进行盘点，统计出接近实际的材料消耗量，真实的数据分析能反映出真实的问题所在。通过对材料消耗指标的分析能发现施工当中所出现的问题，通过对问题的进一步分析得出结论，继而采取相应措施，以保证后续施工中不再出现类似的问题。机械设备的各项消耗指标分析同样能反映出设备的使用情况和完好状况，针对出现的问题及时对设备进行维修和保养。
及时严格的奖罚兑现能各责任人清楚地认识到自己的责任和权益，当个人收入与责任成本挂钩、与项目效益挂钩时，能极大地激发广大干部职工的工作积极性和主动性，干的多、干的好才能收益多。项目部每月考核一次，每季度兑现奖罚一次。完善的考核体系、严格的兑现机制将使整个项目部形成了良好的成本管控氛围，进而使进度和效益不断创高，实现公司、项目部、个人“三赢”的局面。
四、开源与节流同等重要
全面推行项目责任成本不仅要节流，也要开源创收，要形成多点开花、多方汇流的局面。项目部要在变更索赔、合同外创收、开辟新市场等方面多做工作，争取实现多元化经营格局的形成和有效延伸。
变更索赔
在当前形势下，变更索赔工作难度越来越大，做好基础资料，做到有理有据是实现变更索赔的必要条件，根据实际施工情况，积极与公司和业主、设计院沟通、完善变更基础资料，并由专人跟踪，及时摸清设计思路，随时提出优化方案，公关到位，关键时刻主管领导亲自出面，不留遗憾，变更索赔工作要树立“一事一报、及时上报、跟踪到位”的工作理念，确保变更索赔顺利、有序、高效进行，继而提高项目的经济效益。
合同外创收
充分合理利用自身有利资源，实现主营业务外收益，实现项目整体盈利的有效途径。例如：利用隧道出碴建立石场，变乙方为甲方，在本项目原材料无忧、施工任务不足时的情况下，给外部单位供应砂石料，做到人员、设备不闲置，在既能保证项目部稳定和设备持续运转的同时，也拓展了项目部的盈利空间。
开辟新市场，分散成本压力
管理人员成本对任何一个项目来说都是巨大的压力，要利用自身的优势资源，开辟市场，安排分流员工，既分散了项目部的成本压力，同时也为后期开辟更大的市场奠定了坚实基础，保证了公司及项目部的可持续性发展。
五、安全质量第一
安全与质量是企业的生命，也是企业增效、立足、发展的根本，是项目有效控制成本的前提条件。没有了安全质量，成本控制就失去了意义，为之而付出的就不仅仅是无谓的投入，而是企业的信誉与前途。严格管控好现场，才能真正保障安全质量面才是真正做好了成本控制。
六、结束语：
降本增效是企业永恒的主题，加强成本过程控制，降低成本消耗，提高企业综合效益是责任成本管理工作的目标所在。目标能否实现，关键在于切实抓好各项制度、措施的落实，努力提高成本管理水平，把成本管理真正覆盖到成产、经营、管理的各个方面，从而形成一个有效运转的管理体系，进而达到企业项目盈利的目的。
作者简介：孙大旺，男，本科，2009年毕业于石家庄铁道学院土工工程专业
就职单位：中铁十八局六公司云桂铁路项目部 ，助理工程师