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在电商的路上，总有一些企业先行，敢于创新，勇于创新。
在电商逐渐分流传统卖场后，几年前由专业IT卖场宏图三胞。发起的IT销售模式——WDM（王大妈），也开始向电商领域延伸，而形式也有了新的变化。
在IT卖场环境中，“W”模式指借鉴沃尔玛的低成本连锁经营模式，在保证品种齐全、品牌多元化的前提条件下，利用仓储式方式销售电脑及其相关产品，让生产厂家直接面对消费者，减少管理费用，确保产品的价格优势。“D”模式是指从戴尔电脑的直销经营中获得的解决自有品牌电脑如何发展的办法，即在卖场提供规范、统一的生产流水线，完全按照品牌机的生产方式来组装兼容机，实现生产和检测的透明化。“M”模式是以麦当劳为借鉴对象的企业标准化服务和规模发展模式。标准化服务模式就是把服务产品化、量化，以保证服务的及时和周到：规模发展模式，是走连锁经营规模化之路，获取可观的利润。而在电商环境中，“W”则变成了规模化；“D”则变成了品牌下的定制化生产；而“M”则产生了分歧，形成了标准化服务和个性化服务两个分支。
W 1号店们的规模化生存
电商就是一场规模化的游戏，在采访中，1号店CEO于刚不止一次表达了这样的观点。
现在的1号店，与5年前相比，已经成了一个庞然大物——光仓库现在有15个，分布在北上广、成都和武汉，以满足周边客户的所有需求。而未来他希望能将仓库扩展到3线城市，通过规模化和分布优化来摊平物流的成本。
当然，按照于刚的设想，未来1号店需要摊平的成本还有许多，包括：人才成本、营销成本和信息化成本。“企业规模的增加，必然会要求现有的信息化应用随之扩容”，于刚希望打造一个全服务的平台，让信息扁平化，在这个平台上，一条信息不仅供1号店内部用，也能给供应商、物流配送商用。
不过，规模化并不能一蹴而就，事实上，它正在成为电商平台间竞争的新焦点。3月11日，在敦煌网年度外贸电商观察新闻发布会上，敦煌网创始人兼CEO王树彤也表达了类似于刚的观点，从2012年电商的发展来看，其规模化瓶颈尚待突破。他表示：“影响电商规模成长的核心挑战主要包括支付/物流效率、仿货、服务以及产品的丰富性和供应商的多元化等四个方面的问题。这也是未来敦煌网一直在着力解决的重点问题。”
追逐盈利是商业的本质，这是整个业态走向理性化、健康标志。不盈利、不健康企业就被慢慢淘汰掉，拿着股东和投资者的钱，不盈利的企业是种罪恶。不过对于1号店来说，于刚表示，不会刻意追求盈利，而是会在投入和盈利间寻求平衡。
让1号店有底气进行不刻意盈利的原因之一是——背靠国际大鳄沃尔玛。从2011年沃尔玛投资1号店开始，1号店就打上了沃尔玛的烙印，此后沃尔玛又增资将持股扩大到51%，直到2012年10月底，沃尔玛正式宣布完成对1号店的控股。这也意味着，凭借沃尔玛强大的产品资源和供应链体系，1号店将具有更大的想象空间。过去1号店一直将自己定位为网上超市，此后逐步引入3C等品类，以寻求平台化转型。1号店也在逐步走出上海，今年还将在西安、沈阳、济南、厦门四地建仓。
1号店与大股东沃尔玛战略合作也逐步细化。沃尔玛电商团队成员也进驻1号店担任高管。1号店通过沃尔玛引进全球大量商品及沃尔玛自有品牌，沃尔玛很多全球供应商也成1号店全球供应商，如今1号店可直接进口国外商品。
其原因也在于，整个电商业态是个大浪淘沙的过程。早期大家不清楚，大量资本进入，导致有很多小的商家。随着行业发展、净化，只有那些健康发展，有很好商务模式，有充足资金，非常关注顾客体验，有一定规模的电商企业才能生存下去。
于刚认为，大量中小电商倒闭是件好事，这样才能让资源更集中，电商规模非常重要，只有在投入达到一定程度时才能形成规模效益。
1号店公布的2012年销售额较2011年增250%，无线业务增长26倍。根据其2011年27.2亿元销售额计算，其2012年销售额约68亿元。显然，这与京东600亿元规模存在不小差距。
随着电商行业的格局基本形成，各家在不同品类上排位基本稳定，2013年将是各家电商争取总体排位的关键之年。京东下一步主要目标将由烧钱圈地转向盈利，这是决定其IPO成功与否关键。对于1号店等二三线电商来说份额相对较小，圈地仍属第一要务。
D HTO：不只是定制化
当HTC从一个行业的领先者位置上落下来的时候，其创始人王雪红开始重新寻求这家企业的运营方式。现在这家企业有了两个学习的对象：一家是PC巨头Dell，另一家手机行业的新贵小米。前者的定制化模式，让Dell长时间盘踞全球PC市场的三甲；而后者通过独特的网络营销，绕过了传统的渠道，将手机直接销售给用户，曾经创造了10分钟50万台的销售记录。HTC希望将二者的模式融合，找到一条新路。
为什么要进行如此的创新？
在过去的1年里，HTC的销售业绩持续下滑，虽然他们在2012年年末带来了全球首款配备1080p屏的HTC Butterfly（美版叫做HTC DROIDDNA，日版叫做HTC JButterfly），但开年之后的销售情况依然惨淡。2月，HTC进账约3.84亿美元，相比2012年2月份的6.85亿美元来说实在是相差太大。所以，其急需新策略来扭转局面。
3月15日，HTC中国区总裁任伟光在媒体沟通会上宣布，HTC将在大陆电商平台试水“客制化”服务，HTC将上线新版电商网站，在线销售可定制化的手机E1。这是手机厂商在电商领域进行硬件定制的首次尝试。
这其中有两个关键词：定制化和自建电商。
定制化可以解决什么问题？记者了解到，届时用户可以通过“我要DIY”服务选择生日、性别、星座等信息，系统会自动推荐一种配置。或者完全由用户自行定制。定制的内容包括：ROM空间（8GB/16GB）、摄像头像素（500万/800万）、背盖颜色（6种）以及配件（用户可以选择是否需要充电器、耳机等配件）。不过，也可以看到现阶段的定制化产品，还只是停留在模块化的选择上，还未达到完全定制的程度。 自建电商，则是新贵“小米”模式的复制。任伟光表示自己前不久和小米手机CEO雷军有过交流，相比小米手机没有任何过去的渠道负担，HTC在这方面有很大的历史包袱。“HTC要全部走电子商务渠道销售并不难，但是我们现有的渠道怎么解决、那些员工如何安置会是很大的问题。”他说。
当然，除了自己的网上商城，任伟光还希望通过电子商务模式能够扩展更多的渠道。这其中就包括与京东的合作。去年在京东近3000万元的手机采购中，HTC是一个重要的采购对象。而今年其最新的产品Butterfly也是第一时间上线京东商城。
不过，由于定制化手机的购买页面需要有不同的功能选项，这都与其他网上商城平台的页面设计有很大的不同，这些网上商城不愿意为单个产品重新设计专门的定制化手机页面。而且每个客户的订单内容都不同，需要有一个专门的配货中心，目前也只有官方的网上商城能够做到。
现在，HTC为实现定制化服务，已经专门组建了一个配货中心，把工厂生产出来的手机和配件按订单的需求包装好，交给快递公司。对于定制+自建电商的模式，业内人士分析，在手机硬件发展同质化的背景下，定制化模式会对消费者产生一定的吸引力，但在手机产业链整合度不够高的情况下，这将是对HTC供应链管理、物流等资源整合能力形成巨大的考验。
M 服务标准化还是个性化
在经过了牌照洗礼，第三方电子商务交易平台服务规范等等一系列的约束后，电商的服务是否就已经完成了标准化的建设？
除了拼价格，电商们在竞争中也相当看重优质的用户体验。而物流、配送环节是电商营造优质用户体验的重要筹码，因此，有实力的电商企业纷纷涉足物流配送领域，设法实现对消费者服务需求的承诺。
电商企业需要的个性化服务与第三方快递提供的标准化服务，两者之间存在较大的差异性。苏宁易购执行副总裁李斌透露，苏宁快递公司盈利只是最基本而非最主要的目标，其首要满足为用户提供标准化有保障安全性强的最后一公里配送，其次是向合作伙伴提供高效低成本的物流服务。据快递从业人员介绍，自建物流也是电商企业有效降低成本的方法。在一线城市，同样一个标准快递交由第三方配送的成本在8～10元，而电商自己配送的快递成本则为4～5元。
一直引领电商行业发展的无线B2C购物商城，目前大多采用送货上门、货到付款的支付方式。移动电商的领头羊——移动商城（wap.ytao.cn）与知名速运巨头EMS和宅急送建立深入合作关系，送货网络遍布全国近2000个主要城市，能够高效快速地将消费者订购的商品安全配送到位。在未来几年，移淘商城会否涉足物流配送，还是个未知数，因为自建物流需要雄厚的资金，还要有庞大的订单量来支撑。目前，移淘商城的月发货近7000万元，展望未来，“移淘商城”的销售额将会继续增长。据了解，移淘商城的部分资金会用在建立区域分仓，以期实现落地配，节约物流成本，进一步提升用户体验和提升资金周转率。
电商企业在运营中最关键的一环是满足消费者的差异化需求。凡客CEO陈年最终把凡客定位为一个品牌，品牌的意义除了区分和溢价之外，还有就是非标准。凡客算是垂直电商中供应链掌控最好的，从生产到物流都自建了体系，尽管“如风达”现在基本被裁掉了。所以，凡客的成功不是没有道理的，凡客的做法也最符合垂直电商应该有的做法。问题只是，这个类目带来的瓶颈无法突破，而不能高增长对于电商来说就是死亡，靠那点可怜的毛利率，想把投资人投的钱赚回来不知道要等到猴年马月。而增长速度的不济，则使其失去了高科技股上市的最起码前提成长速度和空间巨大。对此，京东CEO刘强东说过“提供标准化产品的垂直电商则无法长期生存，要么卖掉要么死掉！而非标准个性化电商可以长期生存发展”。这话一半是实话，另一半则偏乐观。
在电商逐渐分流传统卖场后，几年前由专业IT卖场宏图三胞。发起的IT销售模式——WDM（王大妈），也开始向电商领域延伸，而形式也有了新的变化。
在IT卖场环境中，“W”模式指借鉴沃尔玛的低成本连锁经营模式，在保证品种齐全、品牌多元化的前提条件下，利用仓储式方式销售电脑及其相关产品，让生产厂家直接面对消费者，减少管理费用，确保产品的价格优势。“D”模式是指从戴尔电脑的直销经营中获得的解决自有品牌电脑如何发展的办法，即在卖场提供规范、统一的生产流水线，完全按照品牌机的生产方式来组装兼容机，实现生产和检测的透明化。“M”模式是以麦当劳为借鉴对象的企业标准化服务和规模发展模式。标准化服务模式就是把服务产品化、量化，以保证服务的及时和周到：规模发展模式，是走连锁经营规模化之路，获取可观的利润。而在电商环境中，“W”则变成了规模化；“D”则变成了品牌下的定制化生产；而“M”则产生了分歧，形成了标准化服务和个性化服务两个分支。
W 1号店们的规模化生存
电商就是一场规模化的游戏，在采访中，1号店CEO于刚不止一次表达了这样的观点。
现在的1号店，与5年前相比，已经成了一个庞然大物——光仓库现在有15个，分布在北上广、成都和武汉，以满足周边客户的所有需求。而未来他希望能将仓库扩展到3线城市，通过规模化和分布优化来摊平物流的成本。
当然，按照于刚的设想，未来1号店需要摊平的成本还有许多，包括：人才成本、营销成本和信息化成本。“企业规模的增加，必然会要求现有的信息化应用随之扩容”，于刚希望打造一个全服务的平台，让信息扁平化，在这个平台上，一条信息不仅供1号店内部用，也能给供应商、物流配送商用。
不过，规模化并不能一蹴而就，事实上，它正在成为电商平台间竞争的新焦点。3月11日，在敦煌网年度外贸电商观察新闻发布会上，敦煌网创始人兼CEO王树彤也表达了类似于刚的观点，从2012年电商的发展来看，其规模化瓶颈尚待突破。他表示：“影响电商规模成长的核心挑战主要包括支付/物流效率、仿货、服务以及产品的丰富性和供应商的多元化等四个方面的问题。这也是未来敦煌网一直在着力解决的重点问题。”
追逐盈利是商业的本质，这是整个业态走向理性化、健康标志。不盈利、不健康企业就被慢慢淘汰掉，拿着股东和投资者的钱，不盈利的企业是种罪恶。不过对于1号店来说，于刚表示，不会刻意追求盈利，而是会在投入和盈利间寻求平衡。
让1号店有底气进行不刻意盈利的原因之一是——背靠国际大鳄沃尔玛。从2011年沃尔玛投资1号店开始，1号店就打上了沃尔玛的烙印，此后沃尔玛又增资将持股扩大到51%，直到2012年10月底，沃尔玛正式宣布完成对1号店的控股。这也意味着，凭借沃尔玛强大的产品资源和供应链体系，1号店将具有更大的想象空间。过去1号店一直将自己定位为网上超市，此后逐步引入3C等品类，以寻求平台化转型。1号店也在逐步走出上海，今年还将在西安、沈阳、济南、厦门四地建仓。
1号店与大股东沃尔玛战略合作也逐步细化。沃尔玛电商团队成员也进驻1号店担任高管。1号店通过沃尔玛引进全球大量商品及沃尔玛自有品牌，沃尔玛很多全球供应商也成1号店全球供应商，如今1号店可直接进口国外商品。
其原因也在于，整个电商业态是个大浪淘沙的过程。早期大家不清楚，大量资本进入，导致有很多小的商家。随着行业发展、净化，只有那些健康发展，有很好商务模式，有充足资金，非常关注顾客体验，有一定规模的电商企业才能生存下去。
于刚认为，大量中小电商倒闭是件好事，这样才能让资源更集中，电商规模非常重要，只有在投入达到一定程度时才能形成规模效益。
1号店公布的2012年销售额较2011年增250%，无线业务增长26倍。根据其2011年27.2亿元销售额计算，其2012年销售额约68亿元。显然，这与京东600亿元规模存在不小差距。
随着电商行业的格局基本形成，各家在不同品类上排位基本稳定，2013年将是各家电商争取总体排位的关键之年。京东下一步主要目标将由烧钱圈地转向盈利，这是决定其IPO成功与否关键。对于1号店等二三线电商来说份额相对较小，圈地仍属第一要务。
D HTO：不只是定制化
当HTC从一个行业的领先者位置上落下来的时候，其创始人王雪红开始重新寻求这家企业的运营方式。现在这家企业有了两个学习的对象：一家是PC巨头Dell，另一家手机行业的新贵小米。前者的定制化模式，让Dell长时间盘踞全球PC市场的三甲；而后者通过独特的网络营销，绕过了传统的渠道，将手机直接销售给用户，曾经创造了10分钟50万台的销售记录。HTC希望将二者的模式融合，找到一条新路。
为什么要进行如此的创新？
在过去的1年里，HTC的销售业绩持续下滑，虽然他们在2012年年末带来了全球首款配备1080p屏的HTC Butterfly（美版叫做HTC DROIDDNA，日版叫做HTC JButterfly），但开年之后的销售情况依然惨淡。2月，HTC进账约3.84亿美元，相比2012年2月份的6.85亿美元来说实在是相差太大。所以，其急需新策略来扭转局面。
3月15日，HTC中国区总裁任伟光在媒体沟通会上宣布，HTC将在大陆电商平台试水“客制化”服务，HTC将上线新版电商网站，在线销售可定制化的手机E1。这是手机厂商在电商领域进行硬件定制的首次尝试。
这其中有两个关键词：定制化和自建电商。
定制化可以解决什么问题？记者了解到，届时用户可以通过“我要DIY”服务选择生日、性别、星座等信息，系统会自动推荐一种配置。或者完全由用户自行定制。定制的内容包括：ROM空间（8GB/16GB）、摄像头像素（500万/800万）、背盖颜色（6种）以及配件（用户可以选择是否需要充电器、耳机等配件）。不过，也可以看到现阶段的定制化产品，还只是停留在模块化的选择上，还未达到完全定制的程度。 自建电商，则是新贵“小米”模式的复制。任伟光表示自己前不久和小米手机CEO雷军有过交流，相比小米手机没有任何过去的渠道负担，HTC在这方面有很大的历史包袱。“HTC要全部走电子商务渠道销售并不难，但是我们现有的渠道怎么解决、那些员工如何安置会是很大的问题。”他说。
当然，除了自己的网上商城，任伟光还希望通过电子商务模式能够扩展更多的渠道。这其中就包括与京东的合作。去年在京东近3000万元的手机采购中，HTC是一个重要的采购对象。而今年其最新的产品Butterfly也是第一时间上线京东商城。
不过，由于定制化手机的购买页面需要有不同的功能选项，这都与其他网上商城平台的页面设计有很大的不同，这些网上商城不愿意为单个产品重新设计专门的定制化手机页面。而且每个客户的订单内容都不同，需要有一个专门的配货中心，目前也只有官方的网上商城能够做到。
现在，HTC为实现定制化服务，已经专门组建了一个配货中心，把工厂生产出来的手机和配件按订单的需求包装好，交给快递公司。对于定制+自建电商的模式，业内人士分析，在手机硬件发展同质化的背景下，定制化模式会对消费者产生一定的吸引力，但在手机产业链整合度不够高的情况下，这将是对HTC供应链管理、物流等资源整合能力形成巨大的考验。
M 服务标准化还是个性化
在经过了牌照洗礼，第三方电子商务交易平台服务规范等等一系列的约束后，电商的服务是否就已经完成了标准化的建设？
除了拼价格，电商们在竞争中也相当看重优质的用户体验。而物流、配送环节是电商营造优质用户体验的重要筹码，因此，有实力的电商企业纷纷涉足物流配送领域，设法实现对消费者服务需求的承诺。
电商企业需要的个性化服务与第三方快递提供的标准化服务，两者之间存在较大的差异性。苏宁易购执行副总裁李斌透露，苏宁快递公司盈利只是最基本而非最主要的目标，其首要满足为用户提供标准化有保障安全性强的最后一公里配送，其次是向合作伙伴提供高效低成本的物流服务。据快递从业人员介绍，自建物流也是电商企业有效降低成本的方法。在一线城市，同样一个标准快递交由第三方配送的成本在8～10元，而电商自己配送的快递成本则为4～5元。
一直引领电商行业发展的无线B2C购物商城，目前大多采用送货上门、货到付款的支付方式。移动电商的领头羊——移动商城（wap.ytao.cn）与知名速运巨头EMS和宅急送建立深入合作关系，送货网络遍布全国近2000个主要城市，能够高效快速地将消费者订购的商品安全配送到位。在未来几年，移淘商城会否涉足物流配送，还是个未知数，因为自建物流需要雄厚的资金，还要有庞大的订单量来支撑。目前，移淘商城的月发货近7000万元，展望未来，“移淘商城”的销售额将会继续增长。据了解，移淘商城的部分资金会用在建立区域分仓，以期实现落地配，节约物流成本，进一步提升用户体验和提升资金周转率。
电商企业在运营中最关键的一环是满足消费者的差异化需求。凡客CEO陈年最终把凡客定位为一个品牌，品牌的意义除了区分和溢价之外，还有就是非标准。凡客算是垂直电商中供应链掌控最好的，从生产到物流都自建了体系，尽管“如风达”现在基本被裁掉了。所以，凡客的成功不是没有道理的，凡客的做法也最符合垂直电商应该有的做法。问题只是，这个类目带来的瓶颈无法突破，而不能高增长对于电商来说就是死亡，靠那点可怜的毛利率，想把投资人投的钱赚回来不知道要等到猴年马月。而增长速度的不济，则使其失去了高科技股上市的最起码前提成长速度和空间巨大。对此，京东CEO刘强东说过“提供标准化产品的垂直电商则无法长期生存，要么卖掉要么死掉！而非标准个性化电商可以长期生存发展”。这话一半是实话，另一半则偏乐观。