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爱仕达和苏泊尔之争，某种意义上也是中国营销理论和实践的不同流派之争
苏泊尔和爱仕达，中国市场上一对厮杀得难解分的“冤家”，早已被诸多“品牌大师”、“战略大师”反复进行分析论证，其所有的发展历程经过上百次的“翻炒”，早难已不再新鲜。
作为一个营销咨询人，笔者也同样关注这样的两家企业，带着被诸多大师分析搞懵的大脑，笔者采取了最基本的方法：深入市场一线，到终端去看问题．到消费者那里去寻找答案，经过走访和分析，得出一个新的结论：爱仕达和苏泊尔之争，某种意义上，其实也是中国营销理论和实践的不同流派之争!
苏泊尔：品牌制胜战略的完美演绎
苏泊尔最初只是一个为沈阳“双喜”做配件的小厂，做到一定规模之后，采用购买双喜品牌的“贴牌”方式，生产用力锅，虽然每年要付出多达500万的使用费，但是苏显泽正是在这个过程中，完成了原始的资本积累。可以说，苏泊尔从创业之初，就得益于“品牌”。
关于苏泊尔的传奇很多，最有传奇性色彩的，是在双喜收回品牌使用权，苏泊尔面临生存危机的关键时刻的1995—1996年，苏显泽审时度势，快速应变，将“压力锅爆炸伤入”这样的“社会事件”转变为“营销事件”，打出了“苏泊尔，安全到家”的“掏心拳”，直抒胸臆，品牌诉求直扣消费者最关心的“心结”，直指竞争对手软肋，在短时间内将双喜等对手远远抛到身后。
两次尝到品牌的甜头，苏泊尔的品牌战略更加娴熟，不间断的、大量的媒休广告和品牌宣扬，采用专卖店这样有利于提升品牌形象的渠道战略，苏泊尔一次次实现自我“超越”。此时，苏泊尔品牌的核心价值已经不再是“安全到家”，而是“创意厨房好生活”，品牌半径的延长为苏泊尔产品线的扩张搭桥铺路。
在一次次的品牌战略实践中，苏泊尔的战略思路也逐渐明晰：那就是通过不断的品牌升级和扩张，不断延伸产品线，提高品牌的包容性。苏显泽这样论述他的发展思路：“在品牌创立时，苏泊尔已经有一个品牌总体定位，那就是以压力锅为圆心，在发展过程当中逐步辐射到炊具行业，最后的定位足厨房。”
因此，苏泊尔在压力锅一枝独秀的情况下，逐步推出了炒锅、汤锅、煎锅、奶锅等多个细分市场建立了强大的产品阵容，利用传播“做什么，用什么”的新厨具概念，完成了从压力锅到整个炊具的品牌延伸，并拥有了整体上第一的市场认知度和占有率。
至此，苏泊尔可以说在品牌战略的设计和实施上，达到了一个巅峰，成为众多企业仿效的楷模。
爱仕达：地面战场的“罗马军团”
同处浙江台州的爱仕达，从成立伊始，就始终生活在苏泊尔巨人的压力阴影之下。当然，这样也带来一个附加的好处：爱仕达在进入市场之初，就把竞争的目标定位于苏泊尔，在感受压力的同时，不自觉地采用了插队战略，把自己和苏泊尔绑定在一起，无形中超越了众多对手。
爱仕达非常清楚自己面对苏泊尔的弱势，所以，一开始仍然采取“OEM”的方式，通过贴牌生产、出口，在积累资本的同时，把产品做精做细。爱仕达知道，和苏泊尔这样的刘手在品牌、传播等高空进行对决，自己几乎没有胜算的可能。基于此，爱仕达一直较少在电视和报刊媒体上做较大规模的广告，而是集中所有资源打地面战。在残酷的对决中，爱仕达几乎将所有能用的地面作战方式都使用过了：终端拦截、折扣和买赠、价格跟随、陈列跟随、名称跟随、包装跟随、活动跟随，快速的市场跟随策略令苏泊尔头疼不已，对手不讲“堂堂正正”的战法，几乎是市井无赖般的贴身短打，成为苏泊尔甩不掉、打不死，躲不开的噩梦。
爱仕达还是“产品力制胜”策略的有意无意的实践者。在业力，爱仕达拥有最快的新产品研发速度和更新速度，产品从研发到上架的时间间隔极短，无论苏泊尔推出什么样的新产品，他都会立刻有相似的产品跟上。但是，在跟随过程中，爱仕达仿佛不经意间，把自己的产品优势定位于不粘锅，绕开了苏泊尔的压力锅，也就绕开了“安全到家”这个无法超越的障碍。
爱仕达正是在这样的“贴身短打”过程中，积累了丰富的地面战争经验。爱仕达的终端拦截水平、活动促销水平和渠道激励水平，都达到了前所未有的高度，成为一支在地面战争中所向披扉的“罗马军团”。
高下渐判：空军陆军鏖战急
两种战略和思路，带来的是销售实际中的鏖战。
苏泊尔继续稳步推进品牌先导的战略，在自我打造“创意厨房好生活”的意境之后，开始进行有限的多元化尝试，逐步推出厨房三大件：抽油烟机，灶具和消毒柜，利用苏泊尔的品牌效应为新产品类别架设桥梁，达到品牌资源共享和最大限度利用的目的。
但是，苏泊尔面临的市场格局，与十年前已经大不相同。从品牌层面来说，“苏泊尔，安全到家”不仅直指消费者心灵，还得益于之前对于压力锅事故的不断关注，可以说，苏泊尔第一阶段品牌的成功，具有必然性和偶然性两大要素的“机缘巧合”，不成功都难。而现在的“创意厨房好生活”，品牌包容性更强的同时，距离消费者最直接的需求关注也吏远，难以在心灵上引起强烈的共鸣。同时，由于消费者逐渐成熟，对于品牌的“迷信”程度大幅度降低，对于苏泊尔压力锅的好评，在过渡到厨房三大件的时候，明显感到不支撑，销售渠道也不完全重合，新产品推出的效果远不如期望，苏泊尔的品牌战略，再次面临新的挑战。
多元化的尝试，是每一个企业家都有的原始冲动，我们现在无法判断苏泊尔多元化的利弊。但是一个直接的结果开始显现：企业的营销资源逐步分散，对于现有产品的关注程度也有所降低。爱仕达灵敏捕捉到这一机会，在终端开展了更加强大的攻势。
上海市场作为一级市场，原本是苏泊尔的根据地，但是在上海，我们也可以感受到爱仕达的凌厉攻势。爱仕达充分利用苏泊尔在渠道激励上的不足，积极挤占苏泊尔既有的地盘，特别是苏泊尔曾经具有明显优势的KA卖场，爱仕达想方设法也要挤进去，而且进去之后，只是埋头做销量，用销量来换取更多的出样空间，从笔者在几家大卖场走访的情况来看，不管是终端陈列，还是出样的品相数量，不管是终端形象的维护，还是“导购”与“锅托”的使用，爱仕达都远远领先于苏泊尔。由于爱仕达终端促销活动多，产品展示效果好，加之KA客情做得到位，在上海的KA卖场中，销量已经远远超过苏泊尔，个别卖场两者的销售额要差到将近三倍！
面对爱仕达的咄咄逼人的攻势，苏泊尔似乎还没有找到很好的应对办法。习惯于空战的苏泊尔，似乎对于地面战既不知道如何打，也没有人静下心来认真打，而高空广告拉来的消费者，往件在进入终端之后，在对于有效的终端拦截面前“临阵倒戈”，苏泊尔很大程度成了爱仕达的“义务宣传员”。
面对爱仕达的产品和价格的“紧逼盯人”，苏泊尔也通过推出中低定位的“好帮手”品牌来进行分流和阻击，打出“厨房得力的好帮手”作为保护品牌。但是这次，善于 品牌管理的苏泊尔，似乎没有把两个品牌定位完全不同的产品系列进行很好的区隔，“创意厨房好生活”和“厨房得力的好帮手”这样的品牌诉求，对于一般消费者而言，很难找出其中的差异，简单，相似的品牌诉求和终端策略带来的不是“好帮手”攻击爱仕达，而是“好帮手”抢夺苏泊尔自己的客户，面对同样的品牌支持、同样的厂家，甚至同样的销售人员和场地以及销售理由，精明的消费者当然会选择价格更低的“好帮手”，2005年苏泊尔和好帮手两个品牌系列产品在上海市场销售的占比中，好帮手的占比明星超过年初的预期，其结果是苏泊尔产品的单位售价和毛利进一步下滑。
制胜无方，爱仕达超越梦暂难成真
虽然在终端战争中，爱仕达暂时占据了上风，但是，强烈的胶着状态也严重耗费了爱仕达的营销资源，苏爱之争带来营销费用的快速上升，以及销售利润的不断流失。
爱仕达自投身市场之时，就有一个非常明确的竞争对手：超越苏泊尔!当爱仕达在终端销售逐步占据上风时，失去目标的爱仕达也陷入了迷惑之中。以往习惯于“见招拆招”的江湖套路，无法支撑作为产业“领导”的“江湖地位”——作为产业“领导”的企业，需要对于整个产业的发展和游戏规则进行系统的思考，在市场行为上也需要更多的考虑对于产业的影响，爱仕达显然没有做好这样的战略准备。
由于有意无意的避开品牌之争，通过产品差异化挤进市场夹缝，以及专注于产品力的打造，爱仕达给很多人留下了“只做产品，不做品牌”的印象。但是，动辄数百元上千元的产品，没有品牌内涵的支撑，又如何能够给消费者购买的理由呢?此时的爱仕达，好像一个一条腿粗壮，一条腿细弱的“畸形儿”，开始显现自己的力不从心。
在战略上，爱仕达也开始感到压力：由于长期的跟随策略形成了思维方式的固化，当战争不再只是地面战争的时候，“罗马军团”只能“望空兴叹”。至今，我们没有看到爱仕达就自我的营销体系，特别是自我相对缺乏的营销能力的有效弥补。
反观国内锅具市场，我们不难发现，苏爱之争，其实只是市场竞争的一个小部分。在这个市场上，高踞顶端的，是双立人、拉歌诗蒂娜、膳魔师、普菲尔、菲仕乐等国际品牌，其售价和单品活力能力远非苏爱可以望其项背，在终端能量，品牌塑造方面，各有自己的“不二法门”。而在低端，众多杂小品牌也各自占据了一定的细分市场，正开始用爱仕达曾经用于对付苏泊尔的战法，袭扰苏爱。爱仕达只有跳出“苏爱之争”的眼光局限，站在“产业”的高度来进行战略思考，才有可能突破目前的战略思维的困局。苏爱两大对手，谁能在最后的决战之争中获胜，我们还要拭目以待。
两强相逢“全”者胜
苏爱之争还远远没有划上句号，鹿死谁手也是未定之数。苏泊尔虽然在终端的地面战中暂居下风，但是其“锅具”第一品牌的江湖地位并没有被撼动，苏泊尔仍然是厨房锅具的认知度，指名购买率和美誉度的第一，只是这种高“认知率”和“预订率”到了终端，被爱仕达的地面拦截变成了较低的“实际购买率”，一旦苏泊尔注意到终端，加强反拦截，爱仕达将会面临巨大的挑战。
同样，爱仕达虽然在地面战争中不断取胜，但是总是离最后的胜利差一步之遥，让笔者联想到二战中的德国，在取得欧洲的地面战争胜利之后，却只能望着大洋兴叹，无法踏上那个几乎不具有像样抵抗力的英佗小岛。没有全球的战略观和立体的战争能力，让德国失去了看起来几乎到手的胜利，也许这对于爱仕达，也是一个警示吧。
从苏泊尔来说，品牌的娴熟运用，好像拥有一支强大的传统空军队伍，同样也无法获得战争的胜利。从品牌战略本身而言，如何将大规模的“轰炸”演变为导弹的精确打击，是企业对于越来越稀缺的营销资源有效利用的重大课题。
在现代营销中，随着市场竞争越来越成熟和完善，随着消费者对于厂家营销手段的熟悉，今天的市场已经发生了根本的变化，靠“一招鲜”吃遍天下的美事，很难再有。而各个厂家的营销手段不断的趋同，产品形态和功能的同质化，使得企业很难靠所谓“单点”的突破来取得胜利，即使是在战斗层面获胜，也很难获得战役的胜利，而战役的胜利也很难转化为战争的胜利，这也正是爱仕达今天面临的困局。还是把眼光放到现代的几场战争，我们会发觉，现代战争是一个以“战争”为主题的双方综合实力的总决战，单一的兵种、靠所谓灵光一闪的“谋略”在决定战争胜负的因素中，将会逐步让位于战争整体战略、各项战争资源的综合运用能力等“堂堂”战略因素。苏爱之争的结局如何，不再会只是一城一地的攻略战和几次战役的“策划”，谁先明晰自己总体的战略，谁能把企业与营销相关的各项资源的利用效能和效率做到极致，谁能最先建立起整个营销体系的全面竞争能力，谁将在即将来临的对决中，赢得胜利。
责编／张廷智
苏泊尔和爱仕达，中国市场上一对厮杀得难解分的“冤家”，早已被诸多“品牌大师”、“战略大师”反复进行分析论证，其所有的发展历程经过上百次的“翻炒”，早难已不再新鲜。
作为一个营销咨询人，笔者也同样关注这样的两家企业，带着被诸多大师分析搞懵的大脑，笔者采取了最基本的方法：深入市场一线，到终端去看问题．到消费者那里去寻找答案，经过走访和分析，得出一个新的结论：爱仕达和苏泊尔之争，某种意义上，其实也是中国营销理论和实践的不同流派之争!
苏泊尔：品牌制胜战略的完美演绎
苏泊尔最初只是一个为沈阳“双喜”做配件的小厂，做到一定规模之后，采用购买双喜品牌的“贴牌”方式，生产用力锅，虽然每年要付出多达500万的使用费，但是苏显泽正是在这个过程中，完成了原始的资本积累。可以说，苏泊尔从创业之初，就得益于“品牌”。
关于苏泊尔的传奇很多，最有传奇性色彩的，是在双喜收回品牌使用权，苏泊尔面临生存危机的关键时刻的1995—1996年，苏显泽审时度势，快速应变，将“压力锅爆炸伤入”这样的“社会事件”转变为“营销事件”，打出了“苏泊尔，安全到家”的“掏心拳”，直抒胸臆，品牌诉求直扣消费者最关心的“心结”，直指竞争对手软肋，在短时间内将双喜等对手远远抛到身后。
两次尝到品牌的甜头，苏泊尔的品牌战略更加娴熟，不间断的、大量的媒休广告和品牌宣扬，采用专卖店这样有利于提升品牌形象的渠道战略，苏泊尔一次次实现自我“超越”。此时，苏泊尔品牌的核心价值已经不再是“安全到家”，而是“创意厨房好生活”，品牌半径的延长为苏泊尔产品线的扩张搭桥铺路。
在一次次的品牌战略实践中，苏泊尔的战略思路也逐渐明晰：那就是通过不断的品牌升级和扩张，不断延伸产品线，提高品牌的包容性。苏显泽这样论述他的发展思路：“在品牌创立时，苏泊尔已经有一个品牌总体定位，那就是以压力锅为圆心，在发展过程当中逐步辐射到炊具行业，最后的定位足厨房。”
因此，苏泊尔在压力锅一枝独秀的情况下，逐步推出了炒锅、汤锅、煎锅、奶锅等多个细分市场建立了强大的产品阵容，利用传播“做什么，用什么”的新厨具概念，完成了从压力锅到整个炊具的品牌延伸，并拥有了整体上第一的市场认知度和占有率。
至此，苏泊尔可以说在品牌战略的设计和实施上，达到了一个巅峰，成为众多企业仿效的楷模。
爱仕达：地面战场的“罗马军团”
同处浙江台州的爱仕达，从成立伊始，就始终生活在苏泊尔巨人的压力阴影之下。当然，这样也带来一个附加的好处：爱仕达在进入市场之初，就把竞争的目标定位于苏泊尔，在感受压力的同时，不自觉地采用了插队战略，把自己和苏泊尔绑定在一起，无形中超越了众多对手。
爱仕达非常清楚自己面对苏泊尔的弱势，所以，一开始仍然采取“OEM”的方式，通过贴牌生产、出口，在积累资本的同时，把产品做精做细。爱仕达知道，和苏泊尔这样的刘手在品牌、传播等高空进行对决，自己几乎没有胜算的可能。基于此，爱仕达一直较少在电视和报刊媒体上做较大规模的广告，而是集中所有资源打地面战。在残酷的对决中，爱仕达几乎将所有能用的地面作战方式都使用过了：终端拦截、折扣和买赠、价格跟随、陈列跟随、名称跟随、包装跟随、活动跟随，快速的市场跟随策略令苏泊尔头疼不已，对手不讲“堂堂正正”的战法，几乎是市井无赖般的贴身短打，成为苏泊尔甩不掉、打不死，躲不开的噩梦。
爱仕达还是“产品力制胜”策略的有意无意的实践者。在业力，爱仕达拥有最快的新产品研发速度和更新速度，产品从研发到上架的时间间隔极短，无论苏泊尔推出什么样的新产品，他都会立刻有相似的产品跟上。但是，在跟随过程中，爱仕达仿佛不经意间，把自己的产品优势定位于不粘锅，绕开了苏泊尔的压力锅，也就绕开了“安全到家”这个无法超越的障碍。
爱仕达正是在这样的“贴身短打”过程中，积累了丰富的地面战争经验。爱仕达的终端拦截水平、活动促销水平和渠道激励水平，都达到了前所未有的高度，成为一支在地面战争中所向披扉的“罗马军团”。
高下渐判：空军陆军鏖战急
两种战略和思路，带来的是销售实际中的鏖战。
苏泊尔继续稳步推进品牌先导的战略，在自我打造“创意厨房好生活”的意境之后，开始进行有限的多元化尝试，逐步推出厨房三大件：抽油烟机，灶具和消毒柜，利用苏泊尔的品牌效应为新产品类别架设桥梁，达到品牌资源共享和最大限度利用的目的。
但是，苏泊尔面临的市场格局，与十年前已经大不相同。从品牌层面来说，“苏泊尔，安全到家”不仅直指消费者心灵，还得益于之前对于压力锅事故的不断关注，可以说，苏泊尔第一阶段品牌的成功，具有必然性和偶然性两大要素的“机缘巧合”，不成功都难。而现在的“创意厨房好生活”，品牌包容性更强的同时，距离消费者最直接的需求关注也吏远，难以在心灵上引起强烈的共鸣。同时，由于消费者逐渐成熟，对于品牌的“迷信”程度大幅度降低，对于苏泊尔压力锅的好评，在过渡到厨房三大件的时候，明显感到不支撑，销售渠道也不完全重合，新产品推出的效果远不如期望，苏泊尔的品牌战略，再次面临新的挑战。
多元化的尝试，是每一个企业家都有的原始冲动，我们现在无法判断苏泊尔多元化的利弊。但是一个直接的结果开始显现：企业的营销资源逐步分散，对于现有产品的关注程度也有所降低。爱仕达灵敏捕捉到这一机会，在终端开展了更加强大的攻势。
上海市场作为一级市场，原本是苏泊尔的根据地，但是在上海，我们也可以感受到爱仕达的凌厉攻势。爱仕达充分利用苏泊尔在渠道激励上的不足，积极挤占苏泊尔既有的地盘，特别是苏泊尔曾经具有明显优势的KA卖场，爱仕达想方设法也要挤进去，而且进去之后，只是埋头做销量，用销量来换取更多的出样空间，从笔者在几家大卖场走访的情况来看，不管是终端陈列，还是出样的品相数量，不管是终端形象的维护，还是“导购”与“锅托”的使用，爱仕达都远远领先于苏泊尔。由于爱仕达终端促销活动多，产品展示效果好，加之KA客情做得到位，在上海的KA卖场中，销量已经远远超过苏泊尔，个别卖场两者的销售额要差到将近三倍！
面对爱仕达的咄咄逼人的攻势，苏泊尔似乎还没有找到很好的应对办法。习惯于空战的苏泊尔，似乎对于地面战既不知道如何打，也没有人静下心来认真打，而高空广告拉来的消费者，往件在进入终端之后，在对于有效的终端拦截面前“临阵倒戈”，苏泊尔很大程度成了爱仕达的“义务宣传员”。
面对爱仕达的产品和价格的“紧逼盯人”，苏泊尔也通过推出中低定位的“好帮手”品牌来进行分流和阻击，打出“厨房得力的好帮手”作为保护品牌。但是这次，善于 品牌管理的苏泊尔，似乎没有把两个品牌定位完全不同的产品系列进行很好的区隔，“创意厨房好生活”和“厨房得力的好帮手”这样的品牌诉求，对于一般消费者而言，很难找出其中的差异，简单，相似的品牌诉求和终端策略带来的不是“好帮手”攻击爱仕达，而是“好帮手”抢夺苏泊尔自己的客户，面对同样的品牌支持、同样的厂家，甚至同样的销售人员和场地以及销售理由，精明的消费者当然会选择价格更低的“好帮手”，2005年苏泊尔和好帮手两个品牌系列产品在上海市场销售的占比中，好帮手的占比明星超过年初的预期，其结果是苏泊尔产品的单位售价和毛利进一步下滑。
制胜无方，爱仕达超越梦暂难成真
虽然在终端战争中，爱仕达暂时占据了上风，但是，强烈的胶着状态也严重耗费了爱仕达的营销资源，苏爱之争带来营销费用的快速上升，以及销售利润的不断流失。
爱仕达自投身市场之时，就有一个非常明确的竞争对手：超越苏泊尔!当爱仕达在终端销售逐步占据上风时，失去目标的爱仕达也陷入了迷惑之中。以往习惯于“见招拆招”的江湖套路，无法支撑作为产业“领导”的“江湖地位”——作为产业“领导”的企业，需要对于整个产业的发展和游戏规则进行系统的思考，在市场行为上也需要更多的考虑对于产业的影响，爱仕达显然没有做好这样的战略准备。
由于有意无意的避开品牌之争，通过产品差异化挤进市场夹缝，以及专注于产品力的打造，爱仕达给很多人留下了“只做产品，不做品牌”的印象。但是，动辄数百元上千元的产品，没有品牌内涵的支撑，又如何能够给消费者购买的理由呢?此时的爱仕达，好像一个一条腿粗壮，一条腿细弱的“畸形儿”，开始显现自己的力不从心。
在战略上，爱仕达也开始感到压力：由于长期的跟随策略形成了思维方式的固化，当战争不再只是地面战争的时候，“罗马军团”只能“望空兴叹”。至今，我们没有看到爱仕达就自我的营销体系，特别是自我相对缺乏的营销能力的有效弥补。
反观国内锅具市场，我们不难发现，苏爱之争，其实只是市场竞争的一个小部分。在这个市场上，高踞顶端的，是双立人、拉歌诗蒂娜、膳魔师、普菲尔、菲仕乐等国际品牌，其售价和单品活力能力远非苏爱可以望其项背，在终端能量，品牌塑造方面，各有自己的“不二法门”。而在低端，众多杂小品牌也各自占据了一定的细分市场，正开始用爱仕达曾经用于对付苏泊尔的战法，袭扰苏爱。爱仕达只有跳出“苏爱之争”的眼光局限，站在“产业”的高度来进行战略思考，才有可能突破目前的战略思维的困局。苏爱两大对手，谁能在最后的决战之争中获胜，我们还要拭目以待。
两强相逢“全”者胜
苏爱之争还远远没有划上句号，鹿死谁手也是未定之数。苏泊尔虽然在终端的地面战中暂居下风，但是其“锅具”第一品牌的江湖地位并没有被撼动，苏泊尔仍然是厨房锅具的认知度，指名购买率和美誉度的第一，只是这种高“认知率”和“预订率”到了终端，被爱仕达的地面拦截变成了较低的“实际购买率”，一旦苏泊尔注意到终端，加强反拦截，爱仕达将会面临巨大的挑战。
同样，爱仕达虽然在地面战争中不断取胜，但是总是离最后的胜利差一步之遥，让笔者联想到二战中的德国，在取得欧洲的地面战争胜利之后，却只能望着大洋兴叹，无法踏上那个几乎不具有像样抵抗力的英佗小岛。没有全球的战略观和立体的战争能力，让德国失去了看起来几乎到手的胜利，也许这对于爱仕达，也是一个警示吧。
从苏泊尔来说，品牌的娴熟运用，好像拥有一支强大的传统空军队伍，同样也无法获得战争的胜利。从品牌战略本身而言，如何将大规模的“轰炸”演变为导弹的精确打击，是企业对于越来越稀缺的营销资源有效利用的重大课题。
在现代营销中，随着市场竞争越来越成熟和完善，随着消费者对于厂家营销手段的熟悉，今天的市场已经发生了根本的变化，靠“一招鲜”吃遍天下的美事，很难再有。而各个厂家的营销手段不断的趋同，产品形态和功能的同质化，使得企业很难靠所谓“单点”的突破来取得胜利，即使是在战斗层面获胜，也很难获得战役的胜利，而战役的胜利也很难转化为战争的胜利，这也正是爱仕达今天面临的困局。还是把眼光放到现代的几场战争，我们会发觉，现代战争是一个以“战争”为主题的双方综合实力的总决战，单一的兵种、靠所谓灵光一闪的“谋略”在决定战争胜负的因素中，将会逐步让位于战争整体战略、各项战争资源的综合运用能力等“堂堂”战略因素。苏爱之争的结局如何，不再会只是一城一地的攻略战和几次战役的“策划”，谁先明晰自己总体的战略，谁能把企业与营销相关的各项资源的利用效能和效率做到极致，谁能最先建立起整个营销体系的全面竞争能力，谁将在即将来临的对决中，赢得胜利。
责编／张廷智