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[摘 要]随着全球经济一体化的不断推进，企业之间的市场竞争日趋激烈，企业的利润空间不断被压缩，面临的发展压力也日渐增强。全面预算管理作为一种先进的管理手段，有助于国有企业降本增效，实现资源合理配置，扩大利润空间。然而，当前国有企业全面预算管理仍然存在很多问题，制约了其功能的充分发挥。文章在分析国有企业全面预算管理的重要性基础上，探讨了国有企业全面预算管理现状和存在的问题，并针对性地提出了完善国有企业全面预算管理的对策建议，以期为国有企业完善全面预算管理提供有价值的借鉴，促进国有企业健康发展。
[关键词]国有企业;全面预算;预算管理
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.30.155
1 引言
国有企业是壮大国家综合实力，保障人民利益的重要力量，国有企业作为国民经济的主体发挥着重要作用。然而，随着我国社会主义市场竞争的加剧，国有企业竞争地位受到一定的威胁，也暴露出一些经营管理上的问题，这就要求企业全面预测、筹划经营管理活动，优化配置国有资源，强化全面预算管理执行活动，并对预算执行结果进行分析、评价和考核。通过分析预算差异形成的原因，以提高国有资源配置效率，推动国有企业公平参与市场竞争，强化国有企业市场主体地位，实现国有企业稳步发展。
全面预算管理是指企业通过预测未来的经营活动和经营结果，运用科学的方法，合理配置企业各项资源，并对企业经营活动全程予以监督，对其执行结果进行分析、评价和考核，通过分析执行差异，调整企业经营活动，进而推动企业实现战略目标的管理活动。这是一个全员参与，业务全覆盖，管理全跟踪的综合性管理系统。
通过编制全面预算增加企业各部门间的沟通和协调机会，调动各部门的人力物力，促进部门合作;通过比较某一期间经营活动的实际结果和预算目标，可以发现企业经营中存在的问题和风险，从而调整经营战略，更利于企业发展;通过预算考核可以评估企业领导的工作业绩;通过绩效评估可使企业以多种方式奖励、激励员工，从而提高员工工作的自觉性和主动性，为企业创造出更多的价值。全面预算管理固然重要，但国有企业在竞争中生存的意识淡薄。国有企业应扬长避短，发挥优势解决全面预算管理中的问题，来实现国有企业的战略目标。
2 当前国有企业全面预算管理存在的问题
随着我国企业改革的不断深化，全面预算管理理念和管理模式已被国有企业所普遍接受，更多国有企业开始培训全面预算的相关知识。全面预算管理已作为国有企业对所属基层单位实现内部控制的重要手段，但在企业实践中，仍然存在诸多误区和问题，具体表现如下四点。
2.1 对全面预算管理理念的理解存在误区
在国有企业，传统的理念认为企业全面预算编制是财务部门的工作范畴，与其他业务部门无关，事实上企业每年的全面预算管理方案主要参与者是企业的财务部门，业务部门及下属单位很少参与。这种以财务部门为主体编制的财务预算产生的弊端在于：①企业部门之间缺乏必要的沟通与交流。预算确定的目标及资源分配得不到业务部门的理解，预算落实困难，同时挫伤业务部门的工作积极性。②财务人员对基层单位和其他业务部门的具体业务不够熟悉，业务模式了解不够深入，编制预算却不了解开支的过程及项目内容，影响预算目标的考核。③财务人员对企业的发展方向把握不够明确。导致财务人员在编制预算时只注重财务数据，不从深入业务的角度把控资源的投入和企业发展的方向。④由于部门间缺乏沟通和对彼此业务的深入了解，造成预算编制基础数据不足，导致预算编制准确率降低。这样由财务部门主导完成一个相对简单的预算以支持未来的工作，而忽视全面预算是全员参与、业务全覆盖以实现企業战略目标为导向的综合管理系统。
2.2 全面预算编制人员综合业务有待提高
一些国有企业认为全面预算编制方案就是在上年财务数据基础上进行调整，而忽视国有企业大部分财务人员年龄偏大，知识更新迟缓，综合业务能力偏低。财务人员知识的局限性，很难编制出符合企业长远发展的预算方案。有部分国有企业缺乏编制人才需要外聘体制外的专业人才编制企业全面预算，加大企业全面预算成本，不利于企业价值最大化发展目标。
2.3 全面预算管理和企业长期目标相脱离
全面预算是以企业战略目标为导向，结合企业长短期计划，配置企业资源，而国有企业所定全面预算则是企业日常经营活动的年度计划，即日常营销和开支，难以体现企业的长远目标。如一些企业工程项目即将结束，但从企业预算报告看不到企业的实际规划，依然停留在维持现状，列支企业日常开销。企业没有长远规划的预算，难以调动广大职工的工作积极性，企业难以稳定持续发展。
2.4 全面预算管理考核不到位
全面预算考核是对企业预算完成结果进行检查、考核和评价，为企业奖惩提供依据，为完善企业预算管理提供意见，也是企业预算管理的重要内容。国有企业考核问题在于检查流于形式，主要考核各种资料，不进行实地考察，不解决实质性问题;评价简单化，优、良、差三字概括预算执行效果;考核指标不科学，考核过程人为因素过多;优、良、差界限不明，有奖无惩，有责不究，干多干少一个样。严重挫伤企业领导、员工工作的积极性和主动性，阻碍企业全面预算管理工作的推进，不利于企业总体目标的实现。
3 完善国有企业全面预算管理的对策研究
3.1 提高对全面预算管理重要性的认识
首先，从国有企业领导抓起。只有国有企业领导深入理解全面预算管理的内涵及其重要性，了解企业全面预算管理是企业所有部门（包括基层单位）均应积极参与，而不应只是财务部门的工作，所有员工而不是所有财务人员，都必须参与企业全面预算的编制和实施。其次，加大宣传。国有企业主要部门领导充分发挥主导和垂范作用，以自身的优势带领大家一起学习全面预算管理的相关知识，增强参与意识。除此之外，作为国有企业员工加大自身的学习力度，熟悉各项业务知识，提高全面预算管理认知水平。只有让企业各部门及全体员工共同参与预算编制，让其理解自身的目标，明确自身的资源界限并督促其优化业务行动，才能保证预算编制的合理性和可行性。 3.2 加强提高全面预算编制人员的业务综合能力
全面预算编制人员的业务综合能力决定预算方案的可行性和导向性，首先，企业加大全面预算管理理论知识宣传和培训。国有企业要为员工创造更多的学习机会，更新观念，适应新挑战。其次，企业加大资金投入。通过学习津贴，让更多的国有企业员工通过网络自学有关全面预算的知识。此外，通过企业平台让国有企业各部门员工有互相交流、沟通、了解全面预算各项业务的机会，树立全员参与意识。有超强业务能力的团队，企业才有蓬勃发展的活力。
3.3 强化全面预算的长期经营目标
全面预算管理是国有企业发展的重要管理会计工具。要实现企业的长期发展目标，首先，全面预算要引起国有企业领导的重视，国有企业领导是最先领悟企业发展动态的先行者。其次，国有企业领导要积极参与全面预算的编制工作。引导企业长期目标的分解，层层落实目标责任主体。最后，作为实际操作预算编制的财务部门及其他业务人员根据目标落实预算主体。普通财务工作者和相关的业务人员，并不了解企业长期发展目标，缺乏长远的视角。只有领导参与全面预算，分解企业目标，预算编制人员以企业实际经营情况和所处发展阶段为基础，遵循全面预算的先行性、可行性、适应性、导向性和系统性等原则，以实现企业价值最大化。再将目标层层分解各个业务部门，这样每个员工都是企业目标的责任中心，企业发展有方向、有目标，员工工作有动力。
3.4 完善企业全面预算考核体系
对企业进行全面预算考核应考虑以下因素：①全面预算考核的风险。考核组以专业的知识对全面预算进行严格、合理、到位的考核，对不认真履行考核組职责的专业人员实行责任追究，避免出现阻碍预算目标实现的不利因素。②全面预算考核的原则。以实现企业战略为目标，即目标性原则。有利于分清责、权范围的可控性原则。有利于适应经营环境和例外时间发生的动态性原则和例外性原则。还有整体服从部分的总体优化性原则，除此之外，还有公平、公正、公开原则。③全面预算考核的内容。企业预算目标执行完成情况，即通过预算执行和预算目标的比较，确定目标完成率，进而评价各责任中心的预算绩效。④全面预算考核的程序。对预算执行情况建立专门的考核制度：做到有奖有惩，奖惩分明;确认各预算执行单位的预算执行情况：通过考核预算单位考核资料分析实际绩效和预算绩效的差异;编制预算执行情况的分析报告：通过分析企业考核差异提出针对性意见;撰写考核报告与发布考核结果：为企业奖惩提供依据。⑤实施预算绩效。花钱必问效，无效必问责，每分钱都花在刀刃上。强化预算功能，减少浪费。必要时加强审计工作，提高评价人员的专业胜任能力;实行全方位、全过程、全覆盖的全面预算考核体系。
4 结论
综上所述，国有企业作为国民经济的主体，在深化改革中出现预算编制人员综合能力欠缺、考核不到位等一些问题，企业管理者针对问题及时给予解决，如提升全面预算管理的重要性、加强全面预算编制者的技术支持和资金投入、完善企业全面预算考核体系等措施。在全面预算管理执行过程中，还需考虑更多的因素，使决策更加符合企业战略需要;增强预算的约束力，合理有效的配置国有资源，使国有企业充分发挥其主导作用，促进国有企业良性发展。
参考文献：
[1]陈淑革.浅谈国有企业全面预算管理存在的问题及对策[J].中国市场，2020（31）：85-86.
[2]郑超.企业全面预算管理存在的问题和对策[J].财会学习，2020（31）：66-67.
[3]司政.国有企业全面预算管理应用探析[J].中国中小企业，2020（11）：133-134.
[4]郝晓德.浅谈国有企业全面预算管理有效执行的措施建议[J].中国总会计师，2020（10）：98-99.
[5]苗学凤.国有企业全面预算管理应用及其改进措施[J].财会学习，2020（27）：60-61.
[6]马英.浅析国有企业全面预算管理的困境及对策[J].商讯，2020（24）：130-131.
[关键词]国有企业;全面预算;预算管理
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.30.155
1 引言
国有企业是壮大国家综合实力，保障人民利益的重要力量，国有企业作为国民经济的主体发挥着重要作用。然而，随着我国社会主义市场竞争的加剧，国有企业竞争地位受到一定的威胁，也暴露出一些经营管理上的问题，这就要求企业全面预测、筹划经营管理活动，优化配置国有资源，强化全面预算管理执行活动，并对预算执行结果进行分析、评价和考核。通过分析预算差异形成的原因，以提高国有资源配置效率，推动国有企业公平参与市场竞争，强化国有企业市场主体地位，实现国有企业稳步发展。
全面预算管理是指企业通过预测未来的经营活动和经营结果，运用科学的方法，合理配置企业各项资源，并对企业经营活动全程予以监督，对其执行结果进行分析、评价和考核，通过分析执行差异，调整企业经营活动，进而推动企业实现战略目标的管理活动。这是一个全员参与，业务全覆盖，管理全跟踪的综合性管理系统。
通过编制全面预算增加企业各部门间的沟通和协调机会，调动各部门的人力物力，促进部门合作;通过比较某一期间经营活动的实际结果和预算目标，可以发现企业经营中存在的问题和风险，从而调整经营战略，更利于企业发展;通过预算考核可以评估企业领导的工作业绩;通过绩效评估可使企业以多种方式奖励、激励员工，从而提高员工工作的自觉性和主动性，为企业创造出更多的价值。全面预算管理固然重要，但国有企业在竞争中生存的意识淡薄。国有企业应扬长避短，发挥优势解决全面预算管理中的问题，来实现国有企业的战略目标。
2 当前国有企业全面预算管理存在的问题
随着我国企业改革的不断深化，全面预算管理理念和管理模式已被国有企业所普遍接受，更多国有企业开始培训全面预算的相关知识。全面预算管理已作为国有企业对所属基层单位实现内部控制的重要手段，但在企业实践中，仍然存在诸多误区和问题，具体表现如下四点。
2.1 对全面预算管理理念的理解存在误区
在国有企业，传统的理念认为企业全面预算编制是财务部门的工作范畴，与其他业务部门无关，事实上企业每年的全面预算管理方案主要参与者是企业的财务部门，业务部门及下属单位很少参与。这种以财务部门为主体编制的财务预算产生的弊端在于：①企业部门之间缺乏必要的沟通与交流。预算确定的目标及资源分配得不到业务部门的理解，预算落实困难，同时挫伤业务部门的工作积极性。②财务人员对基层单位和其他业务部门的具体业务不够熟悉，业务模式了解不够深入，编制预算却不了解开支的过程及项目内容，影响预算目标的考核。③财务人员对企业的发展方向把握不够明确。导致财务人员在编制预算时只注重财务数据，不从深入业务的角度把控资源的投入和企业发展的方向。④由于部门间缺乏沟通和对彼此业务的深入了解，造成预算编制基础数据不足，导致预算编制准确率降低。这样由财务部门主导完成一个相对简单的预算以支持未来的工作，而忽视全面预算是全员参与、业务全覆盖以实现企業战略目标为导向的综合管理系统。
2.2 全面预算编制人员综合业务有待提高
一些国有企业认为全面预算编制方案就是在上年财务数据基础上进行调整，而忽视国有企业大部分财务人员年龄偏大，知识更新迟缓，综合业务能力偏低。财务人员知识的局限性，很难编制出符合企业长远发展的预算方案。有部分国有企业缺乏编制人才需要外聘体制外的专业人才编制企业全面预算，加大企业全面预算成本，不利于企业价值最大化发展目标。
2.3 全面预算管理和企业长期目标相脱离
全面预算是以企业战略目标为导向，结合企业长短期计划，配置企业资源，而国有企业所定全面预算则是企业日常经营活动的年度计划，即日常营销和开支，难以体现企业的长远目标。如一些企业工程项目即将结束，但从企业预算报告看不到企业的实际规划，依然停留在维持现状，列支企业日常开销。企业没有长远规划的预算，难以调动广大职工的工作积极性，企业难以稳定持续发展。
2.4 全面预算管理考核不到位
全面预算考核是对企业预算完成结果进行检查、考核和评价，为企业奖惩提供依据，为完善企业预算管理提供意见，也是企业预算管理的重要内容。国有企业考核问题在于检查流于形式，主要考核各种资料，不进行实地考察，不解决实质性问题;评价简单化，优、良、差三字概括预算执行效果;考核指标不科学，考核过程人为因素过多;优、良、差界限不明，有奖无惩，有责不究，干多干少一个样。严重挫伤企业领导、员工工作的积极性和主动性，阻碍企业全面预算管理工作的推进，不利于企业总体目标的实现。
3 完善国有企业全面预算管理的对策研究
3.1 提高对全面预算管理重要性的认识
首先，从国有企业领导抓起。只有国有企业领导深入理解全面预算管理的内涵及其重要性，了解企业全面预算管理是企业所有部门（包括基层单位）均应积极参与，而不应只是财务部门的工作，所有员工而不是所有财务人员，都必须参与企业全面预算的编制和实施。其次，加大宣传。国有企业主要部门领导充分发挥主导和垂范作用，以自身的优势带领大家一起学习全面预算管理的相关知识，增强参与意识。除此之外，作为国有企业员工加大自身的学习力度，熟悉各项业务知识，提高全面预算管理认知水平。只有让企业各部门及全体员工共同参与预算编制，让其理解自身的目标，明确自身的资源界限并督促其优化业务行动，才能保证预算编制的合理性和可行性。 3.2 加强提高全面预算编制人员的业务综合能力
全面预算编制人员的业务综合能力决定预算方案的可行性和导向性，首先，企业加大全面预算管理理论知识宣传和培训。国有企业要为员工创造更多的学习机会，更新观念，适应新挑战。其次，企业加大资金投入。通过学习津贴，让更多的国有企业员工通过网络自学有关全面预算的知识。此外，通过企业平台让国有企业各部门员工有互相交流、沟通、了解全面预算各项业务的机会，树立全员参与意识。有超强业务能力的团队，企业才有蓬勃发展的活力。
3.3 强化全面预算的长期经营目标
全面预算管理是国有企业发展的重要管理会计工具。要实现企业的长期发展目标，首先，全面预算要引起国有企业领导的重视，国有企业领导是最先领悟企业发展动态的先行者。其次，国有企业领导要积极参与全面预算的编制工作。引导企业长期目标的分解，层层落实目标责任主体。最后，作为实际操作预算编制的财务部门及其他业务人员根据目标落实预算主体。普通财务工作者和相关的业务人员，并不了解企业长期发展目标，缺乏长远的视角。只有领导参与全面预算，分解企业目标，预算编制人员以企业实际经营情况和所处发展阶段为基础，遵循全面预算的先行性、可行性、适应性、导向性和系统性等原则，以实现企业价值最大化。再将目标层层分解各个业务部门，这样每个员工都是企业目标的责任中心，企业发展有方向、有目标，员工工作有动力。
3.4 完善企业全面预算考核体系
对企业进行全面预算考核应考虑以下因素：①全面预算考核的风险。考核组以专业的知识对全面预算进行严格、合理、到位的考核，对不认真履行考核組职责的专业人员实行责任追究，避免出现阻碍预算目标实现的不利因素。②全面预算考核的原则。以实现企业战略为目标，即目标性原则。有利于分清责、权范围的可控性原则。有利于适应经营环境和例外时间发生的动态性原则和例外性原则。还有整体服从部分的总体优化性原则，除此之外，还有公平、公正、公开原则。③全面预算考核的内容。企业预算目标执行完成情况，即通过预算执行和预算目标的比较，确定目标完成率，进而评价各责任中心的预算绩效。④全面预算考核的程序。对预算执行情况建立专门的考核制度：做到有奖有惩，奖惩分明;确认各预算执行单位的预算执行情况：通过考核预算单位考核资料分析实际绩效和预算绩效的差异;编制预算执行情况的分析报告：通过分析企业考核差异提出针对性意见;撰写考核报告与发布考核结果：为企业奖惩提供依据。⑤实施预算绩效。花钱必问效，无效必问责，每分钱都花在刀刃上。强化预算功能，减少浪费。必要时加强审计工作，提高评价人员的专业胜任能力;实行全方位、全过程、全覆盖的全面预算考核体系。
4 结论
综上所述，国有企业作为国民经济的主体，在深化改革中出现预算编制人员综合能力欠缺、考核不到位等一些问题，企业管理者针对问题及时给予解决，如提升全面预算管理的重要性、加强全面预算编制者的技术支持和资金投入、完善企业全面预算考核体系等措施。在全面预算管理执行过程中，还需考虑更多的因素，使决策更加符合企业战略需要;增强预算的约束力，合理有效的配置国有资源，使国有企业充分发挥其主导作用，促进国有企业良性发展。
参考文献：
[1]陈淑革.浅谈国有企业全面预算管理存在的问题及对策[J].中国市场，2020（31）：85-86.
[2]郑超.企业全面预算管理存在的问题和对策[J].财会学习，2020（31）：66-67.
[3]司政.国有企业全面预算管理应用探析[J].中国中小企业，2020（11）：133-134.
[4]郝晓德.浅谈国有企业全面预算管理有效执行的措施建议[J].中国总会计师，2020（10）：98-99.
[5]苗学凤.国有企业全面预算管理应用及其改进措施[J].财会学习，2020（27）：60-61.
[6]马英.浅析国有企业全面预算管理的困境及对策[J].商讯，2020（24）：130-131.