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2010年12月14日，杉杉正式发布公告，与日本公司T&I签署锂电池正极材料合作协议，双方合资成立杉杉户田新材料有限公司和杉杉户田先进材料有限公司。这意味着，在动力电池领域四个旁人难以攻克的核心环节：正极材料、负极材料、电解液、隔膜，杉杉股份已全部涉足。
成功打通产业链上游的背后推手，正是杉杉的合作伙伴日本伊藤忠商事株式会社。事实上，无论在服装还是新材料（锂电池材料）领域，背后都有伊藤忠辅佐的影子。“对杉杉来讲，不上大学靠自学肯定还是不行的，还是要拜师。要提高自己的国际竞争力，一定要攀高亲，合资是增强竞争力的有力举措。”带领杉杉这个庞然大物向产业链上游的核心环节奋力跋涉的过程中，董事长郑永刚深知借力伊藤忠的重要性。2009年2月16日，双方正式签署协议，伊藤忠以约7.58亿人民币的价格，获得了杉杉集团28%的股份，
然而，日本综合商社的模式以雄厚的财团实力为基础，在产业链上的关键核心环节交叉持股形成合围之势，讲究布局与渗透，杉杉借力伊藤忠，欲以单薄的一己之力，在短短几年中复制日本商社模式，突围产业链上游核心，能否取得成功？
三重天花板
牵手伊藤忠之前，颇具先见之明的郑永刚已经带领杉杉切入产业链上游，只是因资源和条件所限，走得颇为吃力和艰难。
从1999年起，杉杉目前已是全国最大的锂电池材料供应商。最初只做负极材料，2003年，郑永刚读到一份关于锂电池正极材料技术产业化的研究报告，随即决定把产业链向正极材料延伸。正极材料在锂电池总成本中占比最高，约为三分之一，而其产品的毛利率在各个环节中也最高。
在杉杉的老本行—服装，郑永刚此前已对杉杉进行过渠道革命，剥离了70%左右的生产能力，转而采用外包生产，将杉杉原有的35个各地分公司、3600多名销售人员全部解散，取而代之的是数百家加盟商，走上“品牌经营”的道路，目前杉杉手中运营着20多个品牌。
不过，战略正确并不意味着战役好打，对于没有资源优势的民营企业来说，涉足上游核心环节困难重重，杉杉也不例外，它遭遇了与自己勃勃雄心所不匹配的三大“天花板”：
锂电池材料虽在产量方面做到全国最大，但产量和技术在国际上不突出。郑永刚预计未来将是新能源的时代，“电动汽车”大行其道。杉杉要在这样的形势之下抢占先机，无论在产量还是技术上都必须再上台阶。
人们发现，“杉杉”西服专卖店开始逐渐在一、二线城市的商场中悄然消失，终端品牌的式微，和杉杉把太多的企业资源投入新材料、投资等领域不无关系，企业的资源总是有限，各业务板块便之间呈现此消彼长的“零和游戏”。
内部管理亟待提升。郑永刚感叹：“我的个人色彩很浓。在杉杉两个上市公司中我都不是董事长，但集团里做重大决策时大家还是会嘀咕，郑总什么意见？”在杉杉多头并进向上游扩张的过程中，内部管理终将成为桎梏。
树形管理架构
杉杉结盟伊藤忠后，并非如外界想象的是扩张战略先行。入股杉杉股份后，郑永刚要求伊藤忠管理人员全面介入杉杉，伊藤忠对杉杉集团做的第一件事情就是对管理架构的变革，并以伊藤忠为模板初步增设了独立的内控部门。新设立的内控部门主要担负杉杉集团在合规经营、产权以及法务管理等方面的职能。
随后，杉杉集团董事会宣布了关于伊藤忠商社派驻杉杉的四名高管的任命：除了日本籍的中分孝一担任杉杉股份董事、总经理，一人担任中分孝一的助理协助处理产业对接事宜之外，另有两人分别担任杉杉集团副CFO与COO。今年，杉杉股份的两位重量级董事郑永刚、郑学明都不再担任董事，充分显示了“放手”的态度。
在伊藤忠商社，每个小公司、每个部门乃至每个个人都具有很强的独立性，每个品牌的代理商以及供给企业都会得到伊藤忠商社的帮助。这是一种既大又小，既分工又合作的管理模式，就像一个枝节众多的大树，每个枝节接触的空间范围是有限的，但每个枝节都能直接与市场对接，从而形成强大的力量推动大树生长扩张。
对进行产业链一体化垂直整合的杉杉而言，这样的功能要求各个事业部必须具备伊藤忠式灵活的“树形”结构。也可以这样理解：在树状架构上，强者枝繁叶茂，弱者自然消亡。比如2010年12月初，杉杉旗下控股的中科英华宣布售出手中持有的久游网全部部分，退出网游业，郑永刚将决定公司前途的权利交给了中科英华董事长陈远，而这样颇具独立性和灵活性的分权模式，在若干年前的杉杉，是不可想象的。
打造软实力
在产业链核心战略层面，伊藤忠的综合商社模式已经开始在杉杉身上留下烙印。
综合商社是日韩企业有别于欧美公司的特有模式，综合商社系统中的公司星罗密布，彼此交叉持股，协同作战，形成了庞大的产业网络，这个网络中的企业相互持股，又有着业务来往，关系千丝万缕，如同一张眼花缭乱的大网。因为具有极强的战略柔性，在日本，综合商社也被称为无形的“巨无霸”。
户田是世界最先进的锂电池正极材料制造商，拥有尖端的技术和研发能力，是杉杉觊觎已久的合作对象，双方的合作，正是伊藤忠牵线搭桥的结果。而在杉杉的内部资料上，不难发现郑永刚“让步”的端倪。三家公司合资成立了两家正极材料制造公司，其中中方控股75%的杉杉户田新材料公司并不生产最高端的正极材料钴酸锂，钴酸锂的生产和销售放在另一家三方合资公司，而该合资公司的控股方是户田，而非杉杉。
要知道，郑永刚本人作风比较强悍，颇为自信，多次公开自称“从未做过错误决策”。能让硬汉采用柔性的战略布局，来自于布局未来的强大利好，他坦言：杉杉将由此从小容量电池材料迈向汽车电池领域，这个产业规模如果成长起来，杉杉过去20多年的积累与之相比都只会是个零头。
他不再是那个轻易就对媒体说出“横刀立马”的退伍军人。
事实上，早在2010年6月，杉杉股份向电池产业链最前端的核心环节进发，收编澳大利亚Heron Resources公司的Yerilla镍钴矿项目时，郑永刚就采取了综合商社惯常的“小股份进入，逐渐渗透”的方法。根据协议，杉杉股份将认购1204.694万股Heron的股票，占其发行股本的4.99%，此外，杉杉股份将拥有两次认购期权，每次相当于Heron发行股本的5%。
“这样，我们既可以控股矿山，又可以参股上市公司。因超过15%股权，当地审批起来有一定的难度。”郑永刚解释股权如此安排的原因。
此外，在服装领域，2010年8月，杉杉股份通过伊藤忠商社，获得了国际知名品牌ELLE在中国大陆和港澳地区的五年使用权；在房地产领域，2009年7月，伊藤忠联合另一家巨无霸式的日本商社—三井不动产株式会社，以及另外两家海内外财团公司，与杉杉集团共同组建开发宁波奥特莱斯项目。杉杉奥特莱斯的介绍中这样写道：在未来10年，杉杉计划在全国开15至20家奥特莱斯。
但杉杉引入伊藤忠这个外援的做法，在业界也引发了褒贬不一的讨论。
综合商社的核心竞争力在于忠诚的员工、强大的情报搜集、灵活的协同作战等软实力，这绝非一朝一夕所能学会。更何况，综合商社的生存命脉是其主办银行背后的大财团，贸易与金融相结合，是所有综合商社纵横捭阖的不二法则，而在中国，产业与金融机构泾渭分明，国家政策也不鼓励它们互相交融交叉投资。因此，纯然的综合商社模式无疑是杉杉无法复制的。
郑永刚不是不知道这一点，在他看来，“杉杉是总部投资多元化，产业公司经营专业化，但你不能告诉大家说我是个多元化公司，总得有个让大家看得懂、听得懂的概念。所以我们选择了综合商社这个形式，但是不同于日本一般以贸易公司为平台融合产业资本和金融资本，我们是从实业起家进入到金融投资等多元领域。希望将来大家看到杉杉就想到这是中国的商社，它的特点是投资多元化、经营专业化的。”
成功打通产业链上游的背后推手，正是杉杉的合作伙伴日本伊藤忠商事株式会社。事实上，无论在服装还是新材料（锂电池材料）领域，背后都有伊藤忠辅佐的影子。“对杉杉来讲，不上大学靠自学肯定还是不行的，还是要拜师。要提高自己的国际竞争力，一定要攀高亲，合资是增强竞争力的有力举措。”带领杉杉这个庞然大物向产业链上游的核心环节奋力跋涉的过程中，董事长郑永刚深知借力伊藤忠的重要性。2009年2月16日，双方正式签署协议，伊藤忠以约7.58亿人民币的价格，获得了杉杉集团28%的股份，
然而，日本综合商社的模式以雄厚的财团实力为基础，在产业链上的关键核心环节交叉持股形成合围之势，讲究布局与渗透，杉杉借力伊藤忠，欲以单薄的一己之力，在短短几年中复制日本商社模式，突围产业链上游核心，能否取得成功？
三重天花板
牵手伊藤忠之前，颇具先见之明的郑永刚已经带领杉杉切入产业链上游，只是因资源和条件所限，走得颇为吃力和艰难。
从1999年起，杉杉目前已是全国最大的锂电池材料供应商。最初只做负极材料，2003年，郑永刚读到一份关于锂电池正极材料技术产业化的研究报告，随即决定把产业链向正极材料延伸。正极材料在锂电池总成本中占比最高，约为三分之一，而其产品的毛利率在各个环节中也最高。
在杉杉的老本行—服装，郑永刚此前已对杉杉进行过渠道革命，剥离了70%左右的生产能力，转而采用外包生产，将杉杉原有的35个各地分公司、3600多名销售人员全部解散，取而代之的是数百家加盟商，走上“品牌经营”的道路，目前杉杉手中运营着20多个品牌。
不过，战略正确并不意味着战役好打，对于没有资源优势的民营企业来说，涉足上游核心环节困难重重，杉杉也不例外，它遭遇了与自己勃勃雄心所不匹配的三大“天花板”：
锂电池材料虽在产量方面做到全国最大，但产量和技术在国际上不突出。郑永刚预计未来将是新能源的时代，“电动汽车”大行其道。杉杉要在这样的形势之下抢占先机，无论在产量还是技术上都必须再上台阶。
人们发现，“杉杉”西服专卖店开始逐渐在一、二线城市的商场中悄然消失，终端品牌的式微，和杉杉把太多的企业资源投入新材料、投资等领域不无关系，企业的资源总是有限，各业务板块便之间呈现此消彼长的“零和游戏”。
内部管理亟待提升。郑永刚感叹：“我的个人色彩很浓。在杉杉两个上市公司中我都不是董事长，但集团里做重大决策时大家还是会嘀咕，郑总什么意见？”在杉杉多头并进向上游扩张的过程中，内部管理终将成为桎梏。
树形管理架构
杉杉结盟伊藤忠后，并非如外界想象的是扩张战略先行。入股杉杉股份后，郑永刚要求伊藤忠管理人员全面介入杉杉，伊藤忠对杉杉集团做的第一件事情就是对管理架构的变革，并以伊藤忠为模板初步增设了独立的内控部门。新设立的内控部门主要担负杉杉集团在合规经营、产权以及法务管理等方面的职能。
随后，杉杉集团董事会宣布了关于伊藤忠商社派驻杉杉的四名高管的任命：除了日本籍的中分孝一担任杉杉股份董事、总经理，一人担任中分孝一的助理协助处理产业对接事宜之外，另有两人分别担任杉杉集团副CFO与COO。今年，杉杉股份的两位重量级董事郑永刚、郑学明都不再担任董事，充分显示了“放手”的态度。
在伊藤忠商社，每个小公司、每个部门乃至每个个人都具有很强的独立性，每个品牌的代理商以及供给企业都会得到伊藤忠商社的帮助。这是一种既大又小，既分工又合作的管理模式，就像一个枝节众多的大树，每个枝节接触的空间范围是有限的，但每个枝节都能直接与市场对接，从而形成强大的力量推动大树生长扩张。
对进行产业链一体化垂直整合的杉杉而言，这样的功能要求各个事业部必须具备伊藤忠式灵活的“树形”结构。也可以这样理解：在树状架构上，强者枝繁叶茂，弱者自然消亡。比如2010年12月初，杉杉旗下控股的中科英华宣布售出手中持有的久游网全部部分，退出网游业，郑永刚将决定公司前途的权利交给了中科英华董事长陈远，而这样颇具独立性和灵活性的分权模式，在若干年前的杉杉，是不可想象的。
打造软实力
在产业链核心战略层面，伊藤忠的综合商社模式已经开始在杉杉身上留下烙印。
综合商社是日韩企业有别于欧美公司的特有模式，综合商社系统中的公司星罗密布，彼此交叉持股，协同作战，形成了庞大的产业网络，这个网络中的企业相互持股，又有着业务来往，关系千丝万缕，如同一张眼花缭乱的大网。因为具有极强的战略柔性，在日本，综合商社也被称为无形的“巨无霸”。
户田是世界最先进的锂电池正极材料制造商，拥有尖端的技术和研发能力，是杉杉觊觎已久的合作对象，双方的合作，正是伊藤忠牵线搭桥的结果。而在杉杉的内部资料上，不难发现郑永刚“让步”的端倪。三家公司合资成立了两家正极材料制造公司，其中中方控股75%的杉杉户田新材料公司并不生产最高端的正极材料钴酸锂，钴酸锂的生产和销售放在另一家三方合资公司，而该合资公司的控股方是户田，而非杉杉。
要知道，郑永刚本人作风比较强悍，颇为自信，多次公开自称“从未做过错误决策”。能让硬汉采用柔性的战略布局，来自于布局未来的强大利好，他坦言：杉杉将由此从小容量电池材料迈向汽车电池领域，这个产业规模如果成长起来，杉杉过去20多年的积累与之相比都只会是个零头。
他不再是那个轻易就对媒体说出“横刀立马”的退伍军人。
事实上，早在2010年6月，杉杉股份向电池产业链最前端的核心环节进发，收编澳大利亚Heron Resources公司的Yerilla镍钴矿项目时，郑永刚就采取了综合商社惯常的“小股份进入，逐渐渗透”的方法。根据协议，杉杉股份将认购1204.694万股Heron的股票，占其发行股本的4.99%，此外，杉杉股份将拥有两次认购期权，每次相当于Heron发行股本的5%。
“这样，我们既可以控股矿山，又可以参股上市公司。因超过15%股权，当地审批起来有一定的难度。”郑永刚解释股权如此安排的原因。
此外，在服装领域，2010年8月，杉杉股份通过伊藤忠商社，获得了国际知名品牌ELLE在中国大陆和港澳地区的五年使用权；在房地产领域，2009年7月，伊藤忠联合另一家巨无霸式的日本商社—三井不动产株式会社，以及另外两家海内外财团公司，与杉杉集团共同组建开发宁波奥特莱斯项目。杉杉奥特莱斯的介绍中这样写道：在未来10年，杉杉计划在全国开15至20家奥特莱斯。
但杉杉引入伊藤忠这个外援的做法，在业界也引发了褒贬不一的讨论。
综合商社的核心竞争力在于忠诚的员工、强大的情报搜集、灵活的协同作战等软实力，这绝非一朝一夕所能学会。更何况，综合商社的生存命脉是其主办银行背后的大财团，贸易与金融相结合，是所有综合商社纵横捭阖的不二法则，而在中国，产业与金融机构泾渭分明，国家政策也不鼓励它们互相交融交叉投资。因此，纯然的综合商社模式无疑是杉杉无法复制的。
郑永刚不是不知道这一点，在他看来，“杉杉是总部投资多元化，产业公司经营专业化，但你不能告诉大家说我是个多元化公司，总得有个让大家看得懂、听得懂的概念。所以我们选择了综合商社这个形式，但是不同于日本一般以贸易公司为平台融合产业资本和金融资本，我们是从实业起家进入到金融投资等多元领域。希望将来大家看到杉杉就想到这是中国的商社，它的特点是投资多元化、经营专业化的。”