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保健品分销正处于某种混沌时期。
1．过分依赖广告，成本增加，实际效用降低，忽略品牌建设，产品短命。
2．经销商策略性不足，产品发包进入市场后，传播与营销松散、游离。
3．创新力不足，营销模式很快被效仿，导致恶性竞争。
4．信誉逼近临界点。
作为这一时期经销商队伍中的佼佼者，东方绿洲试图改变这种状态。
终要走上品牌路
在保健品领域，无论厂家还是商家，做品牌者都少之又少，多是在发包过程中逐步建网布局。厂家只管生产，无力操作市场；经销商负责区域经营，更没有义务扶植别人的品牌，加上保健品很难形成资本、技术、操作模式方面的壁垒，也不可能大量投入。于是，双方都带着点“赌博色彩”，靠自己摸着石头过河。
但没有品牌力支撑的市场很快尽显疲态。
经销商操作区域市场，习惯了广告轰炸，坐地收钱。大部分人卖了多年产品，都不知道其产品的消费特征，白白浪费了大量的顾客资源。
同时，通用的“短、平、快”手法，过早催熟了一个产品，大大缩短了其生命周期。本来可以卖四五年的产品，只卖了一年，来年又得重新去找产品。这样每推广一个产品，一切都要重新开始。代理季节性产品的经销商，短期行为更严重。
信用体系缺失，没有品牌积累的经销商，怎能赢得消费者对其产品的信任?
市场越来越规范，生存下来的只能是那些拥有品牌的企业。打造品牌，是东方绿洲2006年的重点目标。无论从商业经营，还是产品角度，都必须强化品牌形象，否则再好的产品命也长不了。一个品牌下的系列产品，或某类产品中的强势品牌，都会对整个企业发展起带动作用。
做贸易，保健品经销商有必要像白酒行业代理商那样经营品牌，做产品，则应该学习日化企业，飘柔、海飞丝、潘婷，互不争抢市场，因为有个品牌平衡者“宝洁”。
当然，品牌运作没有那么简单。每个产品在消费者心中的定位有所差异，比如：保健品中有些是用于减肥，有些用于滋补，如果操作中塑造了一个减肥品牌，却又想延伸到滋补品，不能专注，意义就不大。
另外，某个品牌形成知名度，有一定积累后，如果旗下没有一系列产品支撑，更新换代能力不强，也会影响到品牌生命力。
整合产品资源
一些快速消费品商贸公司，能同时代理食品、化妆品、日用品等不同行业的几十个品类，通过项目组操作，先分出大类，烟酒、食品、化妆品等等，交给某个地区的代理或者分销机构，然后再从每个大的品类里分出小组，由各个小组负责运营。小组之间存在竞争，比如分别负责雀巢巧克力和不凡帝巧克力的两个小组，面对同一个渠道时，可能为了各自的利润而排挤对方。这属于内部竞争，不是恶性的。如果你占50％，我占50％，整个公司对外就占100％，有效抵制了外来竞争。
在医药保健品领域，目前几乎不会出现这种“左手打右手”的情况。原因是：
1．受消费者对于“克服型”产品的特殊需求制约。
任何产品，都可归为两类，即“克服型”和“享受型”。 “克服型”产品，是为了克服“坏”，不用，结果会更糟糕，例如药品；而“享受型”产品，不用，结果也不会更糟，用了，会更好，例如大部分食品。
消费者使用“克服型”产品，除非效果不佳，才会选择其他产品。
2．经销商内耗太大，不会同时代理一个类型的几个产品。一个渠道有可能同时卖A减肥茶和B减肥胶囊，因为茶和胶囊的产品属性不同。但若都是茶，出现在同一个渠道的可能性就比较少了。
实际上，代理商对整合产品资源心存矛盾。一方面，单一品种成本高，做多品种代理可以相对减少风险；另一方面，与多厂家合作精力太分散。不同的厂家的经营模式有差异，经销商只能被动接受，分散精力。经销商没有足够的人员支持每一个产品，即使有，也是队伍重叠，资源浪费。
因此，代理少数厂家的多个品种，特别是系列品种，能有效降低营销成本。同样是促销员，推销多个产品就比推销单一产品容易得多，而且单位人力成本小。
组织自营队伍
对于经销商来说，营销资源更需要积累，除了产品、价格、广告、促销等手法外，还要适当积累城市环境、公共媒体、职能部门的关系。在自营市场中，当地的市场人员会结合实际进行操作，各地差别很大，有些看起来不重要的小地方，自己人操作比中心市场还好，投入的广告和促销小，产出却较大。
从长远考虑，经销商也应该建立自己的营销队伍。虽然短期内投人多，风险大，一旦销售不利还可能面临销售人员的消化问题，但对于一个想要获得长期利益的经销商来说，建立自营体系，是一种比较明智的选择。
东方绿洲在全国拥有9个自营市场，自营市场在各地市设有办事处，市场结构和网络布局比较完善。超越“利益捆绑”
如果没有厂家和下游的支持，完全由自己操作，自然力不从心。即便取得了阶段性成功，也难以保证持续赢利。而对于经销商而言，能稳定地持续性经营非常重要。
要形成这样的态势，必须稳固渠道网络关系。搞清楚经销商自己能提供什么给合作方，对方的不足和优势有哪些，哪些可以为己所用，整合各自的优势，规避各自的劣势，以提高综合竞争力。前提是：诚信。
经销商手中可能有几个、十几个产品，今年猛做这个产品，明年可能觉得这个产品生命周期到了，或者发现了利润更高的产品，就“移情别恋”。追求短线利益的心理，使经销商不能专心做透一个产品，也会损失信任。
解决渠道的信任问题，目的是为了让更多的人经销产品，让经销产品的人心里踏实。这里有两个问题，一个是要选好对象，另一个是稳好商家。
选择区域代理商非常关键。如果产品本身的知名度不高，代理商的渠道不够好，便推广不开。选择当地有实力的代理商，他们在谈判上就较具优势。
稳商更难。凭借一纸合同让经销商踏踏实实地经销产品，除了产品能给他带来利润外，长期的客情维护也非常重要。过去是“利益捆绑”，让代理商和自己在同一条船上，而现在更加重视“成长捆绑”和“情感捆绑”。无论是招商还是稳商，最关键的就是和代理商之间的沟通、了解、帮助。战术上创新
很多经销商抱怨，产品很难卖，营销无创新。其实，医药保健品营销应该从战术上创新。
产品创新。经销商不一定非要选择热门产品，可以选择做一些概念新或形态新的产品。
推广创新。经销商选择产品时，要考虑与同类产品相比，自己的选择有独特卖点。
体验方式创新。力争让消费者更直观地体验到产品的使用效果。比如：减肥茶，可以搞一些消费者体验产品的促销活动，成立体验者俱乐部。这种直观体验，消费者比较信服，会直接促进终端购买。
营销管理创新。可以借鉴其他领域的营销管理模式。比如快消品的新型专柜、俱乐部营销模式。
1．过分依赖广告，成本增加，实际效用降低，忽略品牌建设，产品短命。
2．经销商策略性不足，产品发包进入市场后，传播与营销松散、游离。
3．创新力不足，营销模式很快被效仿，导致恶性竞争。
4．信誉逼近临界点。
作为这一时期经销商队伍中的佼佼者，东方绿洲试图改变这种状态。
终要走上品牌路
在保健品领域，无论厂家还是商家，做品牌者都少之又少，多是在发包过程中逐步建网布局。厂家只管生产，无力操作市场；经销商负责区域经营，更没有义务扶植别人的品牌，加上保健品很难形成资本、技术、操作模式方面的壁垒，也不可能大量投入。于是，双方都带着点“赌博色彩”，靠自己摸着石头过河。
但没有品牌力支撑的市场很快尽显疲态。
经销商操作区域市场，习惯了广告轰炸，坐地收钱。大部分人卖了多年产品，都不知道其产品的消费特征，白白浪费了大量的顾客资源。
同时，通用的“短、平、快”手法，过早催熟了一个产品，大大缩短了其生命周期。本来可以卖四五年的产品，只卖了一年，来年又得重新去找产品。这样每推广一个产品，一切都要重新开始。代理季节性产品的经销商，短期行为更严重。
信用体系缺失，没有品牌积累的经销商，怎能赢得消费者对其产品的信任?
市场越来越规范，生存下来的只能是那些拥有品牌的企业。打造品牌，是东方绿洲2006年的重点目标。无论从商业经营，还是产品角度，都必须强化品牌形象，否则再好的产品命也长不了。一个品牌下的系列产品，或某类产品中的强势品牌，都会对整个企业发展起带动作用。
做贸易，保健品经销商有必要像白酒行业代理商那样经营品牌，做产品，则应该学习日化企业，飘柔、海飞丝、潘婷，互不争抢市场，因为有个品牌平衡者“宝洁”。
当然，品牌运作没有那么简单。每个产品在消费者心中的定位有所差异，比如：保健品中有些是用于减肥，有些用于滋补，如果操作中塑造了一个减肥品牌，却又想延伸到滋补品，不能专注，意义就不大。
另外，某个品牌形成知名度，有一定积累后，如果旗下没有一系列产品支撑，更新换代能力不强，也会影响到品牌生命力。
整合产品资源
一些快速消费品商贸公司，能同时代理食品、化妆品、日用品等不同行业的几十个品类，通过项目组操作，先分出大类，烟酒、食品、化妆品等等，交给某个地区的代理或者分销机构，然后再从每个大的品类里分出小组，由各个小组负责运营。小组之间存在竞争，比如分别负责雀巢巧克力和不凡帝巧克力的两个小组，面对同一个渠道时，可能为了各自的利润而排挤对方。这属于内部竞争，不是恶性的。如果你占50％，我占50％，整个公司对外就占100％，有效抵制了外来竞争。
在医药保健品领域，目前几乎不会出现这种“左手打右手”的情况。原因是：
1．受消费者对于“克服型”产品的特殊需求制约。
任何产品，都可归为两类，即“克服型”和“享受型”。 “克服型”产品，是为了克服“坏”，不用，结果会更糟糕，例如药品；而“享受型”产品，不用，结果也不会更糟，用了，会更好，例如大部分食品。
消费者使用“克服型”产品，除非效果不佳，才会选择其他产品。
2．经销商内耗太大，不会同时代理一个类型的几个产品。一个渠道有可能同时卖A减肥茶和B减肥胶囊，因为茶和胶囊的产品属性不同。但若都是茶，出现在同一个渠道的可能性就比较少了。
实际上，代理商对整合产品资源心存矛盾。一方面，单一品种成本高，做多品种代理可以相对减少风险；另一方面，与多厂家合作精力太分散。不同的厂家的经营模式有差异，经销商只能被动接受，分散精力。经销商没有足够的人员支持每一个产品，即使有，也是队伍重叠，资源浪费。
因此，代理少数厂家的多个品种，特别是系列品种，能有效降低营销成本。同样是促销员，推销多个产品就比推销单一产品容易得多，而且单位人力成本小。
组织自营队伍
对于经销商来说，营销资源更需要积累，除了产品、价格、广告、促销等手法外，还要适当积累城市环境、公共媒体、职能部门的关系。在自营市场中，当地的市场人员会结合实际进行操作，各地差别很大，有些看起来不重要的小地方，自己人操作比中心市场还好，投入的广告和促销小，产出却较大。
从长远考虑，经销商也应该建立自己的营销队伍。虽然短期内投人多，风险大，一旦销售不利还可能面临销售人员的消化问题，但对于一个想要获得长期利益的经销商来说，建立自营体系，是一种比较明智的选择。
东方绿洲在全国拥有9个自营市场，自营市场在各地市设有办事处，市场结构和网络布局比较完善。超越“利益捆绑”
如果没有厂家和下游的支持，完全由自己操作，自然力不从心。即便取得了阶段性成功，也难以保证持续赢利。而对于经销商而言，能稳定地持续性经营非常重要。
要形成这样的态势，必须稳固渠道网络关系。搞清楚经销商自己能提供什么给合作方，对方的不足和优势有哪些，哪些可以为己所用，整合各自的优势，规避各自的劣势，以提高综合竞争力。前提是：诚信。
经销商手中可能有几个、十几个产品，今年猛做这个产品，明年可能觉得这个产品生命周期到了，或者发现了利润更高的产品，就“移情别恋”。追求短线利益的心理，使经销商不能专心做透一个产品，也会损失信任。
解决渠道的信任问题，目的是为了让更多的人经销产品，让经销产品的人心里踏实。这里有两个问题，一个是要选好对象，另一个是稳好商家。
选择区域代理商非常关键。如果产品本身的知名度不高，代理商的渠道不够好，便推广不开。选择当地有实力的代理商，他们在谈判上就较具优势。
稳商更难。凭借一纸合同让经销商踏踏实实地经销产品，除了产品能给他带来利润外，长期的客情维护也非常重要。过去是“利益捆绑”，让代理商和自己在同一条船上，而现在更加重视“成长捆绑”和“情感捆绑”。无论是招商还是稳商，最关键的就是和代理商之间的沟通、了解、帮助。战术上创新
很多经销商抱怨，产品很难卖，营销无创新。其实，医药保健品营销应该从战术上创新。
产品创新。经销商不一定非要选择热门产品，可以选择做一些概念新或形态新的产品。
推广创新。经销商选择产品时，要考虑与同类产品相比，自己的选择有独特卖点。
体验方式创新。力争让消费者更直观地体验到产品的使用效果。比如：减肥茶，可以搞一些消费者体验产品的促销活动，成立体验者俱乐部。这种直观体验，消费者比较信服，会直接促进终端购买。
营销管理创新。可以借鉴其他领域的营销管理模式。比如快消品的新型专柜、俱乐部营销模式。