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摘要：经济一体化在全球范围内的形成，缔造了一批“无国界管理”的企业，中国企业也逐步迈向了国际化。面对经营环境变化带来的挑战，想要在国际化浪潮中立于不败之地，中国跨国企业必须进行“无国界管理”思想的变革、“无国界管理”手段的创新和“无国界管理”人才的培养。
关键词：跨国企业；无国界管理；国际化经营
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2011）12-0013-01
一、前言
随着经济一体化的不断深入，跨国经营这一概念已经成为一种“过去式”，企业成长的环境，再也不局限于某个或者某几个特定的地域，而是扎根全球，实施“全球化思考，本土化经营”战略，参与全球竞争。商品的无国界、市场的无国界、竞争的无国界、信息的无国界，无处不体现着当今世界已经迈向了无国界的时代。跨国企业的发展，开始由市场全球化向生产、管理全球化转变。
二、“无国界管理”的理论基础——EPRG理论体系
Perlmutter提出的EPRG体系将企业国际化经营分为四大阶段：第一阶段——本国中心主义(Ethnocentrism)，处于初始阶段的跨国企业将国内市场放在首要位置，国际经营继而成为了附属业务，各个海外子公司的经营观、价值观、管理制度都是母公司的克隆；第二阶段——多中心主义(Polycentrism)，处于这一阶段的跨国企业已经认识到海外市场的重要性，每个子公司开始根据当地的情况，制定不同的市场经营目标；第三阶段——地区中心主义(Regiocentrism)，跨国企业进入该阶段后，试图将经济、文化类似的地区作为一个区域管理单位，将母公司的利益与子公司的利益结合起来，达到盈利目标与合法性之间的平衡；第四阶段——全球中心主义(Geocentrism)，进入此阶段的跨国企业，旨在通过全球性系统的决策方式，将不同地区的子公司统一起来，不仅在市场上实现无国界，而且在生产管理上实现真正的无国界。
三、中国跨国企业在国际化进程中面临的挑战
(一)中国企业的经营理念和价值观陈旧
我国企业的跨国经营起步晚、规模小、水平低，还处于国际化的初级阶段，受社会普遍认同的中国将长期处于劳动密集型分工阶段观念的影响，许多企业主要靠提供低廉的劳动力和大量消耗资源来维持经营。此外，许多跨国企业盲目地进行多元化经营，缺乏核心竞争力。近年来，虽然我国一些企业积极参与到国际竞争中，如海尔、首钢、联想等，在国际化经营中迈出了可喜的一步，但经营业绩总体上不理想，一个重要原因是经营的盲目性，缺乏先进的经营理念。
(二)中国企业的经营管理手段还不成熟
这主要体现在企业对地域文化、子公司管理和社会责任处理的能力还比较弱。实现跨国经营的首要问题就是要理解文化差异，懂得如何应对文化冲突。2005年，明基与西门子之间的“闪婚”，就是由于明基在对西门子并购后，没有及时处理好中德两国的文化冲突，在文化整合方面存在弊病所导致的；随着跨国并购的推进，以资产为纽带建立起来的海外子公司越来越多，而今不少母公司将意愿强加于子公司，削弱其独立性，一些子公司的发展因此停滞不前；企业社会责任观念在全球范围内的倡导，使东道国的社会责任意识越来越强，而社会责任意识淡薄正是我国企业在无国界经营管理中的一个软肋，难免受到东道国和国际社会组织的惩罚，甚至被驱逐出市场。
(三)中国企业的国际化人才匮乏
我国大多跨国企业采用的力资源管理模式带有十分浓厚的计划性色彩，未真正建立起现代人力资本观念，只重视传统的人事管理工作，在引进人才后，忽视了培养工作。不能培养出既通晓当地文化、国际商务惯例，又具备专门的生产管理技能的高级人才。其次，企业对员工的考核和激励制度还不够完善，未能创造一个健康的人才成长环境，导致人才流失。
四、迎接挑战 实施“无国界管理”
(一)“无国界管理”思想的变革
想要在全球范围内获得成功，跨国企业在进行投资决策时，必须抛弃陈旧的思想，超越狭隘的观念。英国学者莫让和里森博格在著作中提出的全球化工作者所应具备的12种能力中，被列为首位的就是“具有全球化观”。
纵观全球跨国企业的发展，国外是以专业化兼并为主，而我国企业则热衷于多样化经营，缺乏专长和规模经济。事实表明，世界500强企业大多是先进行专业化和规模化，在确立龙头地位后，才向多元化发展，换句话说，企业的核心技术是赢得国际竞争的关键所在。因此，企业管理者必须转变思想，避免“短视症”，集中力量由多元化发展转向专业化发展；此外，还必须放眼于全球竞争，聘用外国人才担任高级职务，给予各地的经营管理者足够的自主权。
(二)“无国界管理”手段的创新
在文化整合方面，由于各个国家和地区的文化差异是跨国企业文化冲突的根源所在，它会导致企业经营成本增高，企业内部人心涣散、外部形象受损。因此，建立跨文化管理的中心是非常必要的，其任务就是分析文化差异，减少文化冲突，进行文化整合，在不同文化背景下，创建员工的共同价值观。
在子公司管理方面，企业对其海外子公司的管理实质上是一种协调过程，即通过保持海外子公司系统的稳定性，以完成整个企业的经验目标。通过EPRG体系的“多中心主义”不难发现，企业应把东道国的法律法规放在首要地位，因此，母公司必须赋予子公司足够的决策自主权，以满足东道国的需求为主。
在社会责任方面，为了东道国民众中树立良好的形象，企业不仅要遵守当地法律、尊重当地风俗，还应着手于公益慈善事业。随着环保意识在全球公众的倡导，跨国企业还应树立“持续观”，肩负起环保的责任，在推行无国界战略中融入“绿色管理”的理念。
(三)“无国界管理”人才的培养
作为企业生产技术的重要创造者，人力资源的管理无疑将会在企业生产经营中起到至关重要的作用。建立一套观察与思考都国际化的系统，培养具有全球化视野、思维和心智模式的无国界管理人才，是进入“无国界”领域的必经之路。
首先，要树立科学的人力资源管理理念。在经营管理过程中，企业应对人力资源管理的工作进行分析和说明，加快企业由传统的计划性人事管理向现代人力资源管理的转变；其次，需要重视人才培训，建立有效的绩效考核和激励机制。跨国企业既要着眼于近期培养——吸收高层次人才，也要放眼于长远规划——制定明确的人才培养目标、确定重点培养对象。
参考文献：
[1](日)大前研一.无国界的世界[M].中信出版社,2007.
[2](日)大前研一.全球化管理消融了国界[J].IT时代周刊,2008(15).
[3]薛求知.无国界经营[M].上海译文出版社,1997.
作者简介：邓凯（1989-），男，四川省成都市，所在单位：西南财经大学国际商学院，硕士，研究方向：国际投融资。
关键词：跨国企业；无国界管理；国际化经营
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2011）12-0013-01
一、前言
随着经济一体化的不断深入，跨国经营这一概念已经成为一种“过去式”，企业成长的环境，再也不局限于某个或者某几个特定的地域，而是扎根全球，实施“全球化思考，本土化经营”战略，参与全球竞争。商品的无国界、市场的无国界、竞争的无国界、信息的无国界，无处不体现着当今世界已经迈向了无国界的时代。跨国企业的发展，开始由市场全球化向生产、管理全球化转变。
二、“无国界管理”的理论基础——EPRG理论体系
Perlmutter提出的EPRG体系将企业国际化经营分为四大阶段：第一阶段——本国中心主义(Ethnocentrism)，处于初始阶段的跨国企业将国内市场放在首要位置，国际经营继而成为了附属业务，各个海外子公司的经营观、价值观、管理制度都是母公司的克隆；第二阶段——多中心主义(Polycentrism)，处于这一阶段的跨国企业已经认识到海外市场的重要性，每个子公司开始根据当地的情况，制定不同的市场经营目标；第三阶段——地区中心主义(Regiocentrism)，跨国企业进入该阶段后，试图将经济、文化类似的地区作为一个区域管理单位，将母公司的利益与子公司的利益结合起来，达到盈利目标与合法性之间的平衡；第四阶段——全球中心主义(Geocentrism)，进入此阶段的跨国企业，旨在通过全球性系统的决策方式，将不同地区的子公司统一起来，不仅在市场上实现无国界，而且在生产管理上实现真正的无国界。
三、中国跨国企业在国际化进程中面临的挑战
(一)中国企业的经营理念和价值观陈旧
我国企业的跨国经营起步晚、规模小、水平低，还处于国际化的初级阶段，受社会普遍认同的中国将长期处于劳动密集型分工阶段观念的影响，许多企业主要靠提供低廉的劳动力和大量消耗资源来维持经营。此外，许多跨国企业盲目地进行多元化经营，缺乏核心竞争力。近年来，虽然我国一些企业积极参与到国际竞争中，如海尔、首钢、联想等，在国际化经营中迈出了可喜的一步，但经营业绩总体上不理想，一个重要原因是经营的盲目性，缺乏先进的经营理念。
(二)中国企业的经营管理手段还不成熟
这主要体现在企业对地域文化、子公司管理和社会责任处理的能力还比较弱。实现跨国经营的首要问题就是要理解文化差异，懂得如何应对文化冲突。2005年，明基与西门子之间的“闪婚”，就是由于明基在对西门子并购后，没有及时处理好中德两国的文化冲突，在文化整合方面存在弊病所导致的；随着跨国并购的推进，以资产为纽带建立起来的海外子公司越来越多，而今不少母公司将意愿强加于子公司，削弱其独立性，一些子公司的发展因此停滞不前；企业社会责任观念在全球范围内的倡导，使东道国的社会责任意识越来越强，而社会责任意识淡薄正是我国企业在无国界经营管理中的一个软肋，难免受到东道国和国际社会组织的惩罚，甚至被驱逐出市场。
(三)中国企业的国际化人才匮乏
我国大多跨国企业采用的力资源管理模式带有十分浓厚的计划性色彩，未真正建立起现代人力资本观念，只重视传统的人事管理工作，在引进人才后，忽视了培养工作。不能培养出既通晓当地文化、国际商务惯例，又具备专门的生产管理技能的高级人才。其次，企业对员工的考核和激励制度还不够完善，未能创造一个健康的人才成长环境，导致人才流失。
四、迎接挑战 实施“无国界管理”
(一)“无国界管理”思想的变革
想要在全球范围内获得成功，跨国企业在进行投资决策时，必须抛弃陈旧的思想，超越狭隘的观念。英国学者莫让和里森博格在著作中提出的全球化工作者所应具备的12种能力中，被列为首位的就是“具有全球化观”。
纵观全球跨国企业的发展，国外是以专业化兼并为主，而我国企业则热衷于多样化经营，缺乏专长和规模经济。事实表明，世界500强企业大多是先进行专业化和规模化，在确立龙头地位后，才向多元化发展，换句话说，企业的核心技术是赢得国际竞争的关键所在。因此，企业管理者必须转变思想，避免“短视症”，集中力量由多元化发展转向专业化发展；此外，还必须放眼于全球竞争，聘用外国人才担任高级职务，给予各地的经营管理者足够的自主权。
(二)“无国界管理”手段的创新
在文化整合方面，由于各个国家和地区的文化差异是跨国企业文化冲突的根源所在，它会导致企业经营成本增高，企业内部人心涣散、外部形象受损。因此，建立跨文化管理的中心是非常必要的，其任务就是分析文化差异，减少文化冲突，进行文化整合，在不同文化背景下，创建员工的共同价值观。
在子公司管理方面，企业对其海外子公司的管理实质上是一种协调过程，即通过保持海外子公司系统的稳定性，以完成整个企业的经验目标。通过EPRG体系的“多中心主义”不难发现，企业应把东道国的法律法规放在首要地位，因此，母公司必须赋予子公司足够的决策自主权，以满足东道国的需求为主。
在社会责任方面，为了东道国民众中树立良好的形象，企业不仅要遵守当地法律、尊重当地风俗，还应着手于公益慈善事业。随着环保意识在全球公众的倡导，跨国企业还应树立“持续观”，肩负起环保的责任，在推行无国界战略中融入“绿色管理”的理念。
(三)“无国界管理”人才的培养
作为企业生产技术的重要创造者，人力资源的管理无疑将会在企业生产经营中起到至关重要的作用。建立一套观察与思考都国际化的系统，培养具有全球化视野、思维和心智模式的无国界管理人才，是进入“无国界”领域的必经之路。
首先，要树立科学的人力资源管理理念。在经营管理过程中，企业应对人力资源管理的工作进行分析和说明，加快企业由传统的计划性人事管理向现代人力资源管理的转变；其次，需要重视人才培训，建立有效的绩效考核和激励机制。跨国企业既要着眼于近期培养——吸收高层次人才，也要放眼于长远规划——制定明确的人才培养目标、确定重点培养对象。
参考文献：
[1](日)大前研一.无国界的世界[M].中信出版社,2007.
[2](日)大前研一.全球化管理消融了国界[J].IT时代周刊,2008(15).
[3]薛求知.无国界经营[M].上海译文出版社,1997.
作者简介：邓凯（1989-），男，四川省成都市，所在单位：西南财经大学国际商学院，硕士，研究方向：国际投融资。