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随着零售渠道商在全球的普遍做大，随着今年12月11日，中国零售行业对全球列强的彻底开放，中国的渠道商与供应商应如何构建一种新型的双赢模式？除了与外资竞相跑马圈地，渠道商如何通过在产业链上与供应商的竞合来壮大自己的底蕴？与此同时，供应商如何通过结盟渠道商，进一步理顺自己的营销体系、降低自己的通路成本，并在第一时间对市场做出反应？
未来，零售列强将猛于虎？
林正大：2004年12月11日，中国零售业将面临着对外开放。从学者跟咨询者的角度来看看，中国加入WTO开放以后，零售业面临的真正挑战会是怎么样？
李 飞：从今年年底，我们零售业地域限制和股权限制将取消了，但是实际上还是有限制。国外零售业在中国体现它的优势可能还需要一段时间，这是我的一个基本判断。第二个判断就是外国著名零售集团进入中国（像：沃尔玛、麦德龙等），一旦经过了公认磨合期，下一步它会快速发展。所以在未来几年内，国际著名零售集团在中国会有一个相当快的发展速度。
彭剑锋：从跨国公司进入到中国以后，中国的流通领域就面临着挑战。中国流通领域经历了几个阶段：先是厂商主导阶段，接着又进入到厂商博弈，再到厂商均衡的阶段。目前是从厂商博弈到厂商均衡，开始出现了均衡的需求了。我认为不管将来流通领域怎么样发展，渠道商地位和价值永远是不可替代的。
目前来讲，不管渠道商也好，零售商也好，都存在几个问题：一个是我们经销商缺乏企业家的思维，没有把自己作为一个流通商来看待，从而缺少真正意义上的核心价值体系，缺少战略。第二在新竞争环境下面临组织模式、服务模式的嬗变问题。第三就是我们现在很多渠道商没有形成自己的核心地位，上下一挤压就找不到自己价值的存在空间了。第四个就是我们系统效率低。另外我们企业家队伍没有形成，职业经理人队伍没有形成，也就是人才短缺的问题，这些问题都是面临新的市场竞争环境的问题，包括终端，都在面临这些问题。
差异化、 产业整合是护身符吗？
林正大：不错，上下一挤压，中间的渠道就会产生生存空间的压力，当然也有自身问题。接下来请教国美电器，贵公司总裁黄光裕先生今年在福布斯排名第二， 备受世人瞩目。我们来看看国美创造的奇迹，预测今年可能做到两百多亿，站在他们角度是怎么看WTO框架下渠道商的角色定位的呢？
王辉文：国美电器所做的工作是做好我们的销售定位、市场定位和服务定位这三个方面的工作。国美电器发展到今天，全国有160个门店，这也说明了一个渠道的“扁平化”对于消费者最快捷、最低廉的服务是深受广大消费者欢迎的。
今年12月11号所有的保护政策取消以后，确确实实咱们的零售流通业面临着一个比较大的发展，国美电器在几年的规划之中已经做好了这方面的工作。我们现在要做的工作是提升我们的整体竞争力。
国美电器在今年六七月份，在香港已经成功上市了，募集了12个亿的港币。最主要的是在去年11月份，我们已经开始尝试另外一种方法，就是走出去，这也是连锁零售业，包括流通业要做的工作之一，必须走出去。对外来说，是差异化的竞争，从竞争中不断地成长，不断地学习。对内来说，我们勤练内功，做好我们各项服务的定位。我们认为各种消费群体有定位的区分，做好高、中、低三种定位的区分，这样才能使我们顾客群体越来越大。我想通过这两方面的工作加强我们整体的竞争力。同时我们也规范企业，使我们的企业更适应激烈的全球化竞争的需求。
林正大：国美电器希望把厂商跟消费者之间拉近，并且通过定位和竞争力，来加强他们的差异化，使得他们在消费者跟厂商之间有一个连接点。接下来请教物美公司的吴总。麦肯锡曾经预测过：零售业60%份额会给国外巨头分的，国内几家也会瓜分掉30%，剩下10%是区域性的，物美怎么看？
吴坚忠：作为终端连锁超市，我觉得从一开始就赋予了它一个角色，叫整合者。它面临着两个方面的整合，第一个整合就是对我们中国大大小小的零售网点进行整合。为什么呢？因为我们中国长期在区域或者计划经济情况下，改革开放初期中国没有大的零售商，我们以前的商店都是政府为了满足当地需求而设置的。在以前，北京的商业企业到天津去开店都是不可能的，所以我们历史上形成了很多小的零售商。而连锁的经营形式出现以后，第一件事情要尽快把我们零售商进行整合，以提高组织化的程度。我们通过跟各种各样的零售网店进行合作，整合了30多家企业，原来每一个区各自为战，如果我们整合起来的话，它就有战斗力了。今年物美的销售额预计能够达到130亿。
第二个整合什么呢？零售商一定会整合上游的供应链，这是不可避免的。零售商的采购点要往上移，直接和生产商去发生交易，这种整合是必然发生的。这种整合随着连锁企业的规模增大，趋势会越来越明显。这就需要我们的经销商、厂商去适应这种零售终端变大、更组织化的趋势。如果你不适应，小的零售商规模跟不上，就会被淘汰的。最后我们中国整个供应链效益随着这个组织化程度提高而得到提高，这样我们的社会供应体系才会更合理。
赵玉峰：中国流通业存在什么问题？如果说当初沃尔玛进中国的时候，我们现在的零售企业全是国企的话，就会很快死掉了。我认为国家扶持的企业根本不可能做好，为什么呢？靠权力做出来的市场是不符合实际的，我觉得一切要归结于市场。
再回到中国自己的企业，流通企业最主要的危机是媒体危机。为此，主要是把风险控制好：第一，公司要建立内部的风险管理机制；第二，要从外面做一下怎么控制风险。仅仅靠自己，有时候还是控制不住的，第一个要控制好自己的风险，扩张中也要控制好自己的风险问题。
供应商能甩开渠道商吗？
林正大：接下来要来请教的是厂商这一端。联想自己有品牌，然后自己也在建渠道，终端还跟别人在合作。从供应商的角度看应对未来各种冲击跟挑战，你们又是怎么看？
陈旭东：联想在渠道体系上完全是自己建立起来的，因为我们有一个比较好的理念——联想理念，四句话：“风雨同舟、同舟共济、共同进步、共同发展”。它使联想经过大概10年的奋斗，在全国建立了5000家由联想直接来管理的渠道。它有两个成绩：一个成绩就是我们的分销商；第二是零售商或者经销商。它分布在全国，基本上每一个县都有，我们定义的是五级以上城市都会有联想的零售店。在发达国家的城市，所有的电脑基本都在大的连锁超市里销售。作为厂商来说，实际上并不希望所有的产品都进入大规模的超市里，因为所有的商品像摆地摊一样。但大的趋势是不可逆转的，我们也在加强跟零售商的合作，比如我们也和国美进行了合作。
厂、商如何重新进行产业定位？
林正大：既然大的趋势已经不可逆转了，那企业一定要找准自己的特性，找准自己的定位。回过头来再请教一下李博士，下一步渠道商怎么强调自己在价值链里面的角色呢？
李 飞：这也是特别重要的问题，也是特别大的问题。厂商、零售商最主要是要提高渠道效益，而如何提高渠道效益？最重要的还是处理好渠道成员之间的关系。
在这里面我要强调一点，厂商强调厂商的利益，零售商强调零售商的利益，下一步我们要强调企业必需穿上消费者的鞋子，站在消费者的立场上，满足消费者的需要。这里面有两句话；第一句是我们在品牌塑造过程中一切都是为了把你的品牌送到目标顾客的心中，否则一切都没有用。第二句是渠道是把你的产品送到你目标顾客的手中。一个心中，一个手中，两个车轮子都不能缺。我们绝大多数厂商和零售商都是凭经验感觉来规划。但销售渠道发生变化了，零售业发生变化了，我们也必须发生变化。
林正大：我想请教一下国美电器的王总，在过去你们合作当中，有很多厂商非常痛苦下这个决定：是不跟你合作，还是跟你合作？你们的逻辑思维是什么？尽量跟它要利润，还是考虑更多因素呢？
王辉文：国美电器的定位是把家电产品变成家电商品，我们就是围绕这个过程去做我们所有的工作。
厂、商之间应该是三种关系：第一种，各司其职的关系。生产制造商要解决的问题就是它的产品质量控制、品牌定位。渠道商要做的工作是做好销售定位、市场定位以及服务定位。针对不同的顾客群体，我们做好我们不同的服务，不同的市场细分。这是两个重要的方面：从产品变成商品，从生产商到流通商。
第二种是互动、互补关系。为什么这么说？从产品变成商品这个过程也说明：如果没有生产制造，就没有产品，就没有市场。而销售商能够引导一个市场。
第三种我们认为是一种“竞合”关系。刚才李教授说的我很赞同，要以消费者的需求为中心，我们所要做的工作不管是生产商也好，连锁商也好，要做的工作是紧紧围绕着顾客为目的。顾客的需求才能创造市场，才能扩大市场，如果没有这个需求，那么就没有这个市场，我想这个是共同点。
林正大：是的，如果最后消费者不满意，谁都是输家。我想问一下联想的陈总，你们准备怎么做？
陈旭东：联想跟连锁零售商的合作已经有5年的历史了。这个合作一开始不是很顺畅，因为不同的行业毛利相差是非常大的，可能连锁零售商一开始都需要同样的毛利，但如果把这个都给了渠道的话，厂商就没有价值了，所以一开始这种合作是非常艰难的。这一点，大家也是逐步认识到的。现在的合作是逐渐加深了，实际上联想也进入了北京国美很多店，但是还没有上升到两大公司之间的合作，这个层面还没有完全建立起来。这个需要我们进一步加深合作跟了解，实现双方理念的一致。这是一个方面。
第二个方面，实际上连锁零售商也不是一家，厂商也可以通过很多连锁零售商，它们之间也有竞争的，我们也需要这样一个竞争来寻找突破点。我认为，我们供应商不需要进入连锁体系。因为我们多元化发展也会接受连锁业这样的体系，所以这里头有不同的产品，不同连锁经营者之间有不同的竞争。
林正大：吴博士，你们现在慢慢整合的资源越来越多了以后，会越来越强。您刚才谈到两个整合，除了您的量比较大以外，您还可以提供给上游什么样增值服务？
吴坚忠：我说两点：一点是我们零售商要做点什么，第二个是生产商和供应商要做什么。
零售商应该做一件事情，就是要大一点，但不是虚的，不是把所有的土豆一个麻袋里装。我们最近也知道，很多的企业在过去两年当中，想很快地把这些小的企业都整合在一起，但是它的管理跟不上，人力资源或者人力资源整合跟不上，于是处在比较危险的状况。在扩张中如果没有效益的话，这个企业一下就死了。半年结不了帐，这对企业是最头疼的事情。
而生产商和供应商自己要做什么事？三件事情要关注：一是企业规模；二是产品成本；三是买卖要公平。
未来，零售列强将猛于虎？
林正大：2004年12月11日，中国零售业将面临着对外开放。从学者跟咨询者的角度来看看，中国加入WTO开放以后，零售业面临的真正挑战会是怎么样？
李 飞：从今年年底，我们零售业地域限制和股权限制将取消了，但是实际上还是有限制。国外零售业在中国体现它的优势可能还需要一段时间，这是我的一个基本判断。第二个判断就是外国著名零售集团进入中国（像：沃尔玛、麦德龙等），一旦经过了公认磨合期，下一步它会快速发展。所以在未来几年内，国际著名零售集团在中国会有一个相当快的发展速度。
彭剑锋：从跨国公司进入到中国以后，中国的流通领域就面临着挑战。中国流通领域经历了几个阶段：先是厂商主导阶段，接着又进入到厂商博弈，再到厂商均衡的阶段。目前是从厂商博弈到厂商均衡，开始出现了均衡的需求了。我认为不管将来流通领域怎么样发展，渠道商地位和价值永远是不可替代的。
目前来讲，不管渠道商也好，零售商也好，都存在几个问题：一个是我们经销商缺乏企业家的思维，没有把自己作为一个流通商来看待，从而缺少真正意义上的核心价值体系，缺少战略。第二在新竞争环境下面临组织模式、服务模式的嬗变问题。第三就是我们现在很多渠道商没有形成自己的核心地位，上下一挤压就找不到自己价值的存在空间了。第四个就是我们系统效率低。另外我们企业家队伍没有形成，职业经理人队伍没有形成，也就是人才短缺的问题，这些问题都是面临新的市场竞争环境的问题，包括终端，都在面临这些问题。
差异化、 产业整合是护身符吗？
林正大：不错，上下一挤压，中间的渠道就会产生生存空间的压力，当然也有自身问题。接下来请教国美电器，贵公司总裁黄光裕先生今年在福布斯排名第二， 备受世人瞩目。我们来看看国美创造的奇迹，预测今年可能做到两百多亿，站在他们角度是怎么看WTO框架下渠道商的角色定位的呢？
王辉文：国美电器所做的工作是做好我们的销售定位、市场定位和服务定位这三个方面的工作。国美电器发展到今天，全国有160个门店，这也说明了一个渠道的“扁平化”对于消费者最快捷、最低廉的服务是深受广大消费者欢迎的。
今年12月11号所有的保护政策取消以后，确确实实咱们的零售流通业面临着一个比较大的发展，国美电器在几年的规划之中已经做好了这方面的工作。我们现在要做的工作是提升我们的整体竞争力。
国美电器在今年六七月份，在香港已经成功上市了，募集了12个亿的港币。最主要的是在去年11月份，我们已经开始尝试另外一种方法，就是走出去，这也是连锁零售业，包括流通业要做的工作之一，必须走出去。对外来说，是差异化的竞争，从竞争中不断地成长，不断地学习。对内来说，我们勤练内功，做好我们各项服务的定位。我们认为各种消费群体有定位的区分，做好高、中、低三种定位的区分，这样才能使我们顾客群体越来越大。我想通过这两方面的工作加强我们整体的竞争力。同时我们也规范企业，使我们的企业更适应激烈的全球化竞争的需求。
林正大：国美电器希望把厂商跟消费者之间拉近，并且通过定位和竞争力，来加强他们的差异化，使得他们在消费者跟厂商之间有一个连接点。接下来请教物美公司的吴总。麦肯锡曾经预测过：零售业60%份额会给国外巨头分的，国内几家也会瓜分掉30%，剩下10%是区域性的，物美怎么看？
吴坚忠：作为终端连锁超市，我觉得从一开始就赋予了它一个角色，叫整合者。它面临着两个方面的整合，第一个整合就是对我们中国大大小小的零售网点进行整合。为什么呢？因为我们中国长期在区域或者计划经济情况下，改革开放初期中国没有大的零售商，我们以前的商店都是政府为了满足当地需求而设置的。在以前，北京的商业企业到天津去开店都是不可能的，所以我们历史上形成了很多小的零售商。而连锁的经营形式出现以后，第一件事情要尽快把我们零售商进行整合，以提高组织化的程度。我们通过跟各种各样的零售网店进行合作，整合了30多家企业，原来每一个区各自为战，如果我们整合起来的话，它就有战斗力了。今年物美的销售额预计能够达到130亿。
第二个整合什么呢？零售商一定会整合上游的供应链，这是不可避免的。零售商的采购点要往上移，直接和生产商去发生交易，这种整合是必然发生的。这种整合随着连锁企业的规模增大，趋势会越来越明显。这就需要我们的经销商、厂商去适应这种零售终端变大、更组织化的趋势。如果你不适应，小的零售商规模跟不上，就会被淘汰的。最后我们中国整个供应链效益随着这个组织化程度提高而得到提高，这样我们的社会供应体系才会更合理。
赵玉峰：中国流通业存在什么问题？如果说当初沃尔玛进中国的时候，我们现在的零售企业全是国企的话，就会很快死掉了。我认为国家扶持的企业根本不可能做好，为什么呢？靠权力做出来的市场是不符合实际的，我觉得一切要归结于市场。
再回到中国自己的企业，流通企业最主要的危机是媒体危机。为此，主要是把风险控制好：第一，公司要建立内部的风险管理机制；第二，要从外面做一下怎么控制风险。仅仅靠自己，有时候还是控制不住的，第一个要控制好自己的风险，扩张中也要控制好自己的风险问题。
供应商能甩开渠道商吗？
林正大：接下来要来请教的是厂商这一端。联想自己有品牌，然后自己也在建渠道，终端还跟别人在合作。从供应商的角度看应对未来各种冲击跟挑战，你们又是怎么看？
陈旭东：联想在渠道体系上完全是自己建立起来的，因为我们有一个比较好的理念——联想理念，四句话：“风雨同舟、同舟共济、共同进步、共同发展”。它使联想经过大概10年的奋斗，在全国建立了5000家由联想直接来管理的渠道。它有两个成绩：一个成绩就是我们的分销商；第二是零售商或者经销商。它分布在全国，基本上每一个县都有，我们定义的是五级以上城市都会有联想的零售店。在发达国家的城市，所有的电脑基本都在大的连锁超市里销售。作为厂商来说，实际上并不希望所有的产品都进入大规模的超市里，因为所有的商品像摆地摊一样。但大的趋势是不可逆转的，我们也在加强跟零售商的合作，比如我们也和国美进行了合作。
厂、商如何重新进行产业定位？
林正大：既然大的趋势已经不可逆转了，那企业一定要找准自己的特性，找准自己的定位。回过头来再请教一下李博士，下一步渠道商怎么强调自己在价值链里面的角色呢？
李 飞：这也是特别重要的问题，也是特别大的问题。厂商、零售商最主要是要提高渠道效益，而如何提高渠道效益？最重要的还是处理好渠道成员之间的关系。
在这里面我要强调一点，厂商强调厂商的利益，零售商强调零售商的利益，下一步我们要强调企业必需穿上消费者的鞋子，站在消费者的立场上，满足消费者的需要。这里面有两句话；第一句是我们在品牌塑造过程中一切都是为了把你的品牌送到目标顾客的心中，否则一切都没有用。第二句是渠道是把你的产品送到你目标顾客的手中。一个心中，一个手中，两个车轮子都不能缺。我们绝大多数厂商和零售商都是凭经验感觉来规划。但销售渠道发生变化了，零售业发生变化了，我们也必须发生变化。
林正大：我想请教一下国美电器的王总，在过去你们合作当中，有很多厂商非常痛苦下这个决定：是不跟你合作，还是跟你合作？你们的逻辑思维是什么？尽量跟它要利润，还是考虑更多因素呢？
王辉文：国美电器的定位是把家电产品变成家电商品，我们就是围绕这个过程去做我们所有的工作。
厂、商之间应该是三种关系：第一种，各司其职的关系。生产制造商要解决的问题就是它的产品质量控制、品牌定位。渠道商要做的工作是做好销售定位、市场定位以及服务定位。针对不同的顾客群体，我们做好我们不同的服务，不同的市场细分。这是两个重要的方面：从产品变成商品，从生产商到流通商。
第二种是互动、互补关系。为什么这么说？从产品变成商品这个过程也说明：如果没有生产制造，就没有产品，就没有市场。而销售商能够引导一个市场。
第三种我们认为是一种“竞合”关系。刚才李教授说的我很赞同，要以消费者的需求为中心，我们所要做的工作不管是生产商也好，连锁商也好，要做的工作是紧紧围绕着顾客为目的。顾客的需求才能创造市场，才能扩大市场，如果没有这个需求，那么就没有这个市场，我想这个是共同点。
林正大：是的，如果最后消费者不满意，谁都是输家。我想问一下联想的陈总，你们准备怎么做？
陈旭东：联想跟连锁零售商的合作已经有5年的历史了。这个合作一开始不是很顺畅，因为不同的行业毛利相差是非常大的，可能连锁零售商一开始都需要同样的毛利，但如果把这个都给了渠道的话，厂商就没有价值了，所以一开始这种合作是非常艰难的。这一点，大家也是逐步认识到的。现在的合作是逐渐加深了，实际上联想也进入了北京国美很多店，但是还没有上升到两大公司之间的合作，这个层面还没有完全建立起来。这个需要我们进一步加深合作跟了解，实现双方理念的一致。这是一个方面。
第二个方面，实际上连锁零售商也不是一家，厂商也可以通过很多连锁零售商，它们之间也有竞争的，我们也需要这样一个竞争来寻找突破点。我认为，我们供应商不需要进入连锁体系。因为我们多元化发展也会接受连锁业这样的体系，所以这里头有不同的产品，不同连锁经营者之间有不同的竞争。
林正大：吴博士，你们现在慢慢整合的资源越来越多了以后，会越来越强。您刚才谈到两个整合，除了您的量比较大以外，您还可以提供给上游什么样增值服务？
吴坚忠：我说两点：一点是我们零售商要做点什么，第二个是生产商和供应商要做什么。
零售商应该做一件事情，就是要大一点，但不是虚的，不是把所有的土豆一个麻袋里装。我们最近也知道，很多的企业在过去两年当中，想很快地把这些小的企业都整合在一起，但是它的管理跟不上，人力资源或者人力资源整合跟不上，于是处在比较危险的状况。在扩张中如果没有效益的话，这个企业一下就死了。半年结不了帐，这对企业是最头疼的事情。
而生产商和供应商自己要做什么事？三件事情要关注：一是企业规模；二是产品成本；三是买卖要公平。