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企业绩效考核时常见到：业务部门员工的考核目标由直线主管来下达，而员工目标的日常工作情况、完成情况则由一些职能部门来检查考核，这种企业绩效管理的体外循环是怎样形成的？
又应该怎样解决呢？
何为绩效管理的体外循环？
许多企业的绩效考核经常会出现这样的情况：业务部门员工的考核目标由直线主管来下达，而员工目标的日常工作情况、完成情况则由一些职能部门来检查考核，如企管部、办公室等。而企业最终还要向职能部门经理要部门结果。
这样，本来是一个由直线经理全权负责的由计划、实施、检查、提升构成的完整绩效管理系统，现在却断成了两截。这样，职能部门人员经常会隔三差五到下面去检查业务部门员工的目标实施情况，给员工的业绩考核表现打分。而直线主管失去了检查考核的权利，他们也只管完成自己的任务就万事大吉了，对下属员工的业绩表现和改进不管不问。你检查你的，我干我的，考核与管理成了两层皮。这就是企业绩效管理的体外循环。
体外循环弊端何在？
考核本末倒置：由于职能部门员工对业务部门的具体工作不熟悉，结果他们检查的更多是规章制度的履约情况，上级交办的临时性工作完成如何等，只要按时做了，就行了。于是，检查代替了考核。至于人员的核心职责和目标做得怎样？达标没有？效果如何？则不了了之。因为这些内容，下达目标的直线主管更清楚。
这样，看得见的才检查，看不见的就不检查。进而，员工迟到、早退等细枝末节成了考核重心，而把核心职责给淡化掉了，最终员工履职履约情况、目标达成情况不能及时评价，业绩好坏得不到合理奖惩，更谈不上改进提升了。结果大家对考核怨声载道，越考核越混乱，企业绩效上不去，绩效考核成了一句空话。
企业内耗激增：这种人为的体外循环，造成了职能部门和业务部门的很大矛盾，业务部门主管认为职能部门检查太多，给本部门找麻烦，认为自己老是在帮职能部门的忙。而职能部门也抱怨业务部门主管不配合工作。一旦出现问题，双方更是相互推诿指责、把问题推给对方。导致很多问题找不到责任人、久拖不决，如：质量问题、缴货延期问题、员工流失问题等等，严重影响企业的运行。
管理者成业务员：由于企业的考核汇集到了职能部门，直线主管丧失了核心的管理功能，他们也就缺乏了管理热情，责任心也慢慢消逝，时间一长就由管理者变成了一线业务员。他们对下属的行为不管理，结果不负责，听之任之。而且，由于长时间不做管理，这些主管的管理技能也就弱化了，慢慢的不会管理了。
不健康的文化形成：由于检查考核通常与奖罚挂钩，搞不好就得罪人，职能部门人员为了少树敌，也往往走中庸之道。采取人治而非法治，只要不犯原则性、方向性错误，一般员工考核都能得优，老好人成了最大受益者，整个公司形成了不思进取、缺乏责任的文化。绩效考核成了表面文章，奖优惩劣的作用无法实现。
体外循环是如何造成的？
绩效管理的体外循环问题，显然不是一方面的原因造成，而是与企业的制度建设、部门职能与员工的角色定位缺失与错误都有相当的关系。
公司规章制度出现缺位：出现体外循环的企业，往往并没有完善的责权划分，对员工做得好与不好，缺乏相应的激励奖惩机制，同时也缺乏有效的培训让员工认清自己的角色，熟悉自己的岗位职责。这样在企业层面就没有系统的规划，员工对自己的角色定位自然不清楚。必要的检查是应该有，但日常监督不能代替目标考核，靠人盯人来管理企业，结果会因为标准不统一、考核主体的混乱、太多的感情色彩让员工对企业权威失去信任。因此，企业制度的缺位是导致体外循环出现的根源。
职能部门存在管理越位：作为职能部门来说，监管与服务是其工作的重心，其中服务功能要大于监管功能，一般来说，职能部门是通过对主管的监督检查和配套服务，促使员工朝向公司期望的方向努力，而不是越殂代庖，替主管来考核管理员工。但很多时候，职能部门把自己定位在监督者上，不断强化管理，却很少为业务部门发展服务。职能部门做了许多不该做、做不了、也做不好的事情。而真正应该监管的事项没有做好，如：规则建立、问题防范等。同时，由于对全体员工检查工作量太多，就造成职能部门不断扩大规模，造成机构臃肿，冗员充斥。
直线主管角色发生错位：许多主管并没有真正理解自己的角色，仍旧处在做事的层面，忙于把自己的工作做好。结果把不该授权的工作放手给他人了，如：员工考核、奖惩等。而这些最能体现作为一个主管的职责。许多主管不认为部门内的问题如：质量、安全、部属绩效等是自己应该负责的。而事实上，许多企业主管的工作与部属的工作没有太大关联，两者甚至互不搭界，各忙各的。由于许多直线主管是从业务骨干、技术尖子中提拔上来的，因此，这些主管就以钻研业务，忙于救火，甚至以解决下属的难题为乐趣。与此同时，部门整体的业务进展迟缓，甚至发生主管在忙而员工在看的情况。
如何解决体外循环？
由于绩效管理的体外循环是一个系统的问题。因此，就不能就事论事，头痛医头了。这就需要从各方面一齐下手，从整体层面来系统地解决。
首先，从理念层面，要做到如下几个方面：
缺位的要补位：从公司层面上来说，最主要的是完善标准、明确责任，哪些工作是职能部门负责，哪些由直线主管负责，双方各负责到什么程度，对违反结果有什么奖惩措施等。有了规矩才有方圆，通过建章建制，就从源头上解决这个问题。
越位的要归位：职能员工最主要的是转变观念。减少职能部门是权力部门和监工的思想，还权于部门主管。通过强化服务，向各个业务部门提供辅导和支持，牵头处理业务部门遇到的共性问题，支持各个业务部门有效地开展工作。
错位的要正位：主管最主要做的是转变自己的角色，强化管理职责。要对部门的运行全盘负责。不仅要个人业务达标，更重要的是团队业务的达标，主管要借助下属的手来完成任务，而不是一个人闪闪发光，成为孤胆英雄。
其次，从措施层面，要做到如下几个方面：
员工培训：众所周知，建立规章制度容易，改变人们观念艰难。由于许多企业多年来一直存在着考核的体外循环，许多人对此早已习以为常，许多当事员工并没有意识到自己的错误。因此，培训对改变这种体外循环的状况至关重要，尤其是企业中高层管理员工的观念转变。这就需要设计相应的培训课程，如：管理者的角色认知、直线经理的人力资源管理、管理技能提升等。通过多种多样的培训形式，如：公开培训、报纸、网站、板报等，让人们认识到原先错误的理念和做法，同时，还要教给他们正确的实施方法，让他们知道自己应该做什么。
职位分析：通过职位分析，形成人手一份的职位说明书，具体说明每个人应该做什么。作为直线管理者来说，必须对部门管理全面负责，除了确定部门目标之外，还要明确指出其对下属有指导、监督、培训、考核的责任。下属完不成任务，主管要承担失职的连带责任。从书面和制度上厘清主管的责任。
组织结构梳理：通过组织结构梳理设计，对职能部门和业务部门明确界定职能，形成明确的责权利关系。大体原则是：职能部门主要是协调监督和支持服务功能，对公司层级的重大事件分析检查，侧重事先防范和事后处理，检查的是人人遵守的通用制度。而员工业务的管理是业务主管的职责。业务部门主管负责对下属核心职责和目标履行情况检查督导。部门日常工作也需要直线主管负责。
建立考核：通过考核，可以有效地改变体外循环的两层皮状态。使员工按照企业希望的方向努力。在考核指标设计上，直线主管不仅有具体的业务指标，还要有相应的员工培养指标、与下属的连带指标等，通过考核指标让主管和员工牢牢地捆在一起。职能部门要有相应的服务指标、业务支持指标、员工满意度指标等，由被服务的业务部门参与考核，这样职能部门的服务意识就会被大大强化。
对于共担的职责，如：质量、技术、员工流失率等指标，直线主管和职能部门都有管理责任，需要共同承担，根据双方在工作中承担的比例，在指标设计上要设计相应的权重。这样有了共同的目标之后，迫使直线主管和职能部门员工都能从大局、全面的角度来考虑问题。同时，完不成都受惩罚的规定，又能迫使双方告别原先的对立，坐下来共同探讨问题的解决思路，双方站在了同一条战线上。
在考核的流程上，要按照谁下达命令谁考核的原则来实施。具体来说，直线主管给员工下达指标，同时要考核员工的完成结果，并将考核结果反馈职能部门。而职能部门需要确定公司整体考核的原则和标准，培训员工如何考核，汇总部门的考核结果，反馈考核结果给公司决策层。这样，直线主管对下属的职责和目标就能实施有效监督，并能根据其不足进行辅导和培训，成为一个真正的管理者。而职能部门员工就避免了外行检查内行的尴尬情况，考核与管理就摆脱了两层皮的困惑。
激励措施：激励政策是必不可少的，如：薪酬物质激励、荣誉激励以及处罚条款等，这些措施都要与考核结果紧密挂钩，这样能更加促使员工改变自身行为，适合企业发展，进一步把体外循环的两张皮变成一张皮。
又应该怎样解决呢？
何为绩效管理的体外循环？
许多企业的绩效考核经常会出现这样的情况：业务部门员工的考核目标由直线主管来下达，而员工目标的日常工作情况、完成情况则由一些职能部门来检查考核，如企管部、办公室等。而企业最终还要向职能部门经理要部门结果。
这样，本来是一个由直线经理全权负责的由计划、实施、检查、提升构成的完整绩效管理系统，现在却断成了两截。这样，职能部门人员经常会隔三差五到下面去检查业务部门员工的目标实施情况，给员工的业绩考核表现打分。而直线主管失去了检查考核的权利，他们也只管完成自己的任务就万事大吉了，对下属员工的业绩表现和改进不管不问。你检查你的，我干我的，考核与管理成了两层皮。这就是企业绩效管理的体外循环。
体外循环弊端何在？
考核本末倒置：由于职能部门员工对业务部门的具体工作不熟悉，结果他们检查的更多是规章制度的履约情况，上级交办的临时性工作完成如何等，只要按时做了，就行了。于是，检查代替了考核。至于人员的核心职责和目标做得怎样？达标没有？效果如何？则不了了之。因为这些内容，下达目标的直线主管更清楚。
这样，看得见的才检查，看不见的就不检查。进而，员工迟到、早退等细枝末节成了考核重心，而把核心职责给淡化掉了，最终员工履职履约情况、目标达成情况不能及时评价，业绩好坏得不到合理奖惩，更谈不上改进提升了。结果大家对考核怨声载道，越考核越混乱，企业绩效上不去，绩效考核成了一句空话。
企业内耗激增：这种人为的体外循环，造成了职能部门和业务部门的很大矛盾，业务部门主管认为职能部门检查太多，给本部门找麻烦，认为自己老是在帮职能部门的忙。而职能部门也抱怨业务部门主管不配合工作。一旦出现问题，双方更是相互推诿指责、把问题推给对方。导致很多问题找不到责任人、久拖不决，如：质量问题、缴货延期问题、员工流失问题等等，严重影响企业的运行。
管理者成业务员：由于企业的考核汇集到了职能部门，直线主管丧失了核心的管理功能，他们也就缺乏了管理热情，责任心也慢慢消逝，时间一长就由管理者变成了一线业务员。他们对下属的行为不管理，结果不负责，听之任之。而且，由于长时间不做管理，这些主管的管理技能也就弱化了，慢慢的不会管理了。
不健康的文化形成：由于检查考核通常与奖罚挂钩，搞不好就得罪人，职能部门人员为了少树敌，也往往走中庸之道。采取人治而非法治，只要不犯原则性、方向性错误，一般员工考核都能得优，老好人成了最大受益者，整个公司形成了不思进取、缺乏责任的文化。绩效考核成了表面文章，奖优惩劣的作用无法实现。
体外循环是如何造成的？
绩效管理的体外循环问题，显然不是一方面的原因造成，而是与企业的制度建设、部门职能与员工的角色定位缺失与错误都有相当的关系。
公司规章制度出现缺位：出现体外循环的企业，往往并没有完善的责权划分，对员工做得好与不好，缺乏相应的激励奖惩机制，同时也缺乏有效的培训让员工认清自己的角色，熟悉自己的岗位职责。这样在企业层面就没有系统的规划，员工对自己的角色定位自然不清楚。必要的检查是应该有，但日常监督不能代替目标考核，靠人盯人来管理企业，结果会因为标准不统一、考核主体的混乱、太多的感情色彩让员工对企业权威失去信任。因此，企业制度的缺位是导致体外循环出现的根源。
职能部门存在管理越位：作为职能部门来说，监管与服务是其工作的重心，其中服务功能要大于监管功能，一般来说，职能部门是通过对主管的监督检查和配套服务，促使员工朝向公司期望的方向努力，而不是越殂代庖，替主管来考核管理员工。但很多时候，职能部门把自己定位在监督者上，不断强化管理，却很少为业务部门发展服务。职能部门做了许多不该做、做不了、也做不好的事情。而真正应该监管的事项没有做好，如：规则建立、问题防范等。同时，由于对全体员工检查工作量太多，就造成职能部门不断扩大规模，造成机构臃肿，冗员充斥。
直线主管角色发生错位：许多主管并没有真正理解自己的角色，仍旧处在做事的层面，忙于把自己的工作做好。结果把不该授权的工作放手给他人了，如：员工考核、奖惩等。而这些最能体现作为一个主管的职责。许多主管不认为部门内的问题如：质量、安全、部属绩效等是自己应该负责的。而事实上，许多企业主管的工作与部属的工作没有太大关联，两者甚至互不搭界，各忙各的。由于许多直线主管是从业务骨干、技术尖子中提拔上来的，因此，这些主管就以钻研业务，忙于救火，甚至以解决下属的难题为乐趣。与此同时，部门整体的业务进展迟缓，甚至发生主管在忙而员工在看的情况。
如何解决体外循环？
由于绩效管理的体外循环是一个系统的问题。因此，就不能就事论事，头痛医头了。这就需要从各方面一齐下手，从整体层面来系统地解决。
首先，从理念层面，要做到如下几个方面：
缺位的要补位：从公司层面上来说，最主要的是完善标准、明确责任，哪些工作是职能部门负责，哪些由直线主管负责，双方各负责到什么程度，对违反结果有什么奖惩措施等。有了规矩才有方圆，通过建章建制，就从源头上解决这个问题。
越位的要归位：职能员工最主要的是转变观念。减少职能部门是权力部门和监工的思想，还权于部门主管。通过强化服务，向各个业务部门提供辅导和支持，牵头处理业务部门遇到的共性问题，支持各个业务部门有效地开展工作。
错位的要正位：主管最主要做的是转变自己的角色，强化管理职责。要对部门的运行全盘负责。不仅要个人业务达标，更重要的是团队业务的达标，主管要借助下属的手来完成任务，而不是一个人闪闪发光，成为孤胆英雄。
其次，从措施层面，要做到如下几个方面：
员工培训：众所周知，建立规章制度容易，改变人们观念艰难。由于许多企业多年来一直存在着考核的体外循环，许多人对此早已习以为常，许多当事员工并没有意识到自己的错误。因此，培训对改变这种体外循环的状况至关重要，尤其是企业中高层管理员工的观念转变。这就需要设计相应的培训课程，如：管理者的角色认知、直线经理的人力资源管理、管理技能提升等。通过多种多样的培训形式，如：公开培训、报纸、网站、板报等，让人们认识到原先错误的理念和做法，同时，还要教给他们正确的实施方法，让他们知道自己应该做什么。
职位分析：通过职位分析，形成人手一份的职位说明书，具体说明每个人应该做什么。作为直线管理者来说，必须对部门管理全面负责，除了确定部门目标之外，还要明确指出其对下属有指导、监督、培训、考核的责任。下属完不成任务，主管要承担失职的连带责任。从书面和制度上厘清主管的责任。
组织结构梳理：通过组织结构梳理设计，对职能部门和业务部门明确界定职能，形成明确的责权利关系。大体原则是：职能部门主要是协调监督和支持服务功能，对公司层级的重大事件分析检查，侧重事先防范和事后处理，检查的是人人遵守的通用制度。而员工业务的管理是业务主管的职责。业务部门主管负责对下属核心职责和目标履行情况检查督导。部门日常工作也需要直线主管负责。
建立考核：通过考核，可以有效地改变体外循环的两层皮状态。使员工按照企业希望的方向努力。在考核指标设计上，直线主管不仅有具体的业务指标，还要有相应的员工培养指标、与下属的连带指标等，通过考核指标让主管和员工牢牢地捆在一起。职能部门要有相应的服务指标、业务支持指标、员工满意度指标等，由被服务的业务部门参与考核，这样职能部门的服务意识就会被大大强化。
对于共担的职责，如：质量、技术、员工流失率等指标，直线主管和职能部门都有管理责任，需要共同承担，根据双方在工作中承担的比例，在指标设计上要设计相应的权重。这样有了共同的目标之后，迫使直线主管和职能部门员工都能从大局、全面的角度来考虑问题。同时，完不成都受惩罚的规定，又能迫使双方告别原先的对立，坐下来共同探讨问题的解决思路，双方站在了同一条战线上。
在考核的流程上，要按照谁下达命令谁考核的原则来实施。具体来说，直线主管给员工下达指标，同时要考核员工的完成结果，并将考核结果反馈职能部门。而职能部门需要确定公司整体考核的原则和标准，培训员工如何考核，汇总部门的考核结果，反馈考核结果给公司决策层。这样，直线主管对下属的职责和目标就能实施有效监督，并能根据其不足进行辅导和培训，成为一个真正的管理者。而职能部门员工就避免了外行检查内行的尴尬情况，考核与管理就摆脱了两层皮的困惑。
激励措施：激励政策是必不可少的，如：薪酬物质激励、荣誉激励以及处罚条款等，这些措施都要与考核结果紧密挂钩，这样能更加促使员工改变自身行为，适合企业发展，进一步把体外循环的两张皮变成一张皮。